主持人：
　　白立新 IBM中国战略营运首席顾问（左四）
　　
　　演讲嘉宾：
　　苏 义 龙拓互动国际资讯有限公司CEO（左一）
　　严晓青 360buy京东商城执行总裁（左二）
　　滕斌圣 长江商学院战略学教授（左三）
　　顾备春 上海麦考林国际邮购有限公司总裁（左五）
　　林伟贤 实践家知识管理集团董事长（左六）
　　李柳军 北京壁虎科技有限公司CEO（左七）
　　
　　苏义：商业模式就是赚钱之道
　　我是第二次参加最佳商业模式中国峰会，从去年第一次参加开始，我知道了商业模式有这么多的理论、实践和内容。从我自己的体会来说，第一次接触到商业模式这个词，原来觉得蛮深奥的，后来想了一想，用白话讲，商业模式就是让你如何赚到钱。
　　因为我们是互联网广告公司，通过卖广告赚钱，但是做广告的人很多，别人凭什么买你的广告？可能是客户通过你的网络做营销，能够使他的业务大幅度提升。你的客户得到了效率，你的竞争力就显出来了，钱就往你这流。
　　
　　严晓青：非典逼出的京东商城模式
　　
　　京东商城最开始没有用市场宣传的手段，主要是口碑相传，很多人上了京东买了产品后，觉得价格确实有优势，售后有保障。到2006年我们已经发展到十几万的用户，2007年得到了风投的青睐。今日资本与刘强东交流，问他想要多少钱，刘强东说要200万美元。今日资本请事务所评估，觉得200万美元肯定不够，主动要求投500万美元，而最后签约给了1千万美元。
　　2006年，京东商城营业额只有8千万，去年有了4倍增长，达到3.5亿人民币，今年我们的目标是12亿。按现在的发展形势来看，肯定可以达成的。唐骏先生也说了，好的商业模式首先要简单。其实我们的商业模式没有什么秘密，我们就是个零售企业，只不过从实体店变为网上交易，好听点就是电子商务、B2C，2008年我们已经做到了国内B2C最大。
　　从创新来说，我们是网上销售，所以没有实体店，营业员精简，我们与很好的渠道合作，与厂商、机构成为战略合作伙伴关系，因此有很好的价格优势，这也是客户所看中的。我们开始销售液晶电视，本来想万八千这么贵的东西可能存在信用问题，但是其实不然。买这些货物的都是新客户，他们去实体店看了样子和价格，然后上了京东商城，看到便宜，有些地方还免费送货，当然要买。
　　在京东模式中除了简单外确实有创新的东西，特别是物流。当初我们用第三方物流，但是受到很多客户的投诉，去年开始我们建立自己的配送队伍，速度提高了，服务质量也有保证了。说到未来的发展，我们希望在几年内，在产品线丰富的情况下可以更好地服务我们客户，让京东商城能在网上做到很大的规模，这是我们努力的方向。
　　
　　滕斌圣：模式比战略更重要
　　
　　首先说一下，我就是在京东商城买过液晶电视的消费者。为什么在那里买？我觉得国美、苏宁进去后是压力型的环境，不跟他们讲价钱觉得像傻瓜一样，但是跟他们讲价钱不知道如何把价钱讲到最低。京东商城一上来就给你标示出最低和统一的价格，对于我们很简单，而且配送效率很高。我觉得这个模式是管用的，也体现了我们国家整体经济模式的特点。
　　这次评选得奖企业不少来自零售行业，为什么在零售行业中，商业模式的创新会这么受瞩目？我觉得有我们国家的特点，我们国家在零售上面所占用的资源，或者创造的价值，是大大超过其他国家的。比方说生产一件衬衫成本30元，在实体店要卖300元，而在网上卖150元，于是大家都趋之若鹜。家电这一块比较而言，在零售里面是效率最高的一个，但是带来的结果是很多家电企业都活不下去了。在这样的行业还是有模式创新的可能性，我觉得京东商城在这方面做出了很大贡献。
　　另外一个领域，我看到提名企业比较密集地跟互联网有关，京东是特例，与零售和互联网都有关。互联网提名比较多也有它的原因，因为是相对虚拟的模式，做变化创新的角度更大，可以预见到，会有越来越多新的模式出来。
　　京东商城的转变、商业模式的创新其实是被逼出来的，手上有那么多库存卖不出去，所以只能网上销售，很多企业都是头撞南墙后发现行不通，只有被迫想新的方法。
　　模式是你赚钱最根本的方法，最重要，因此先要把模式定下来。也有相当一部分人反过来会说，可以先制订战略，如果在战略前提下需要的话，再把模式进行一定的修正。
　　到底模式在先还是战略在先，需要做个总结。战略可以理解为，你目前在出发点，你有个目标是五年后想去的地方，战略就是目前所在的地方去你的目标这个路径。怎么样达到你的目标，就是模式的问题。比如你的交通工具是什么？你选择的路径如果是跋山涉水的话，开车肯定不行，你的模式必须要和战略高度地吻合，因为路径决定什么样的模式才能成功。这个小小的比方运用到刚才所讨论的问题——怎么样进行模式转变，我的理解是：战略转变相对容易一些。很多人认为战略转变困难，其实模式改变更困难，为什么这么说呢？因为战略转变可以理解为路径的变化，而模式转变是什么？要求你一边开车，一边要换轮胎，因为你的交通工具要发生改变，大家知道，边开车边换轮胎几乎是不能完成的。
　　
　　顾备春：商业模式，最佳的不一定是最新的
　　
　　在中国来说，最佳的商业模式不一定是最新的商业模式，这是两个概念。就拿我做的这行来说，除了互联网是新兴的东西，整个零售，可能在人类有活动、集市之时就有了。但是在中国有机会，我们零售市场的竞争还不够充分，效率还不够高。所以不管你是卖服务、卖食品还是卖家居用品，全世界有很多好的模式去参照，而在中国有很多空白。如果在借鉴别人的知识后，再往前走一步，我们成功的概率会多很多，失败的概率会少很多。你已经了解到行业里最新的模式，然后站在巨人肩膀上再往前走，这是成功的第一步，不管你是做什么。
　　虽然你成功了第一步，但是还有90%的概率会失败，为什么呢？你的团队要把新的模式执行到这个行业领先的水平，这是更困难的事情。如果不创新会死，创新就会有很大的风险，如果创新后进入了新的领域，而在新的领域没有领先的水平，那么风险更大。一个乒乓球选手突然说去打拳击，练了一个月与专业者对打，那么谁会胜利呢？
　　麦考林这几年，最开始做邮购，后来做网站并且成为佼佼者，现在又开门店。一个公司能够把三个都做好，十分不容易。像做电脑游戏一样，一个个模块都做出来，然后整合起来，但是互相协调就很难。如果一个公司有能力进入新的领域，而且达标，并且与老的业务有好的衔接，成功的概率就会大很多，这牵涉到你的文化、执行力等。
　　有位朋友（现场观众提问）应该对我的背景比较了解，他问：“贝塔斯曼在中国的失败是否说明邮购在中国是难以发展的，所以麦考林转型到电子商务和连锁店？”答案也很明确：不是。从我接手麦考林后，投资方式就没有直接注资，包括今年年初红杉资本投资8400万美金也是全部买老股，我说我们公司其实不需要额外的现金。麦考林之所以有能力发展到网上和实体门店，主要得益于麦考林邮购的成功。
　　谈到贝塔斯曼在中国的失败，我觉得最关键还是水土不服。我在1995年就开始管理贝塔斯曼，我离开后他们有三任总经理，德国人、法国人、美国人，每个人来后都非常有激情，都会导入自己国家的模式，面对中国13亿人口，他们每个人信心十足。但是第一年发现不是这么回事，第二年开始学习，但是总部已经没有信心了，说对不起，再换另外一个国家的人来。这出戏剧上演了三年、七年后，这家500强的公司开始感觉看不到希望，毕竟亏损是以数十亿来计算，因此他就不会在中国继续生存下去了。这不是模式问题，更多是管理问题，特别是零售是一个非常具有本土化特色的市场，管理在其中更为关键。
　　
　　林伟贤：商业模式的构建要着眼未来
　　
　　现在每家企业都说很苦，当然这不是今天才发生的，去年美国有问题了，中国人还幸灾乐祸。但是现在我们也受到漩涡的影响，理由很简单，因为这里叫中国，不叫朝鲜。不要天真地以为这些事情与自己无关，我们现在看到最普遍的观点是美国犯的错可能是我们以后的地雷。
　　很多人在今天以前看重的是管理模式、有关注商业模式、投融资模式，其中有很多机会大家运用得少。我提醒你，商业模式是军舰，管理模式是官兵，投资融资模式是后勤，大家想想这一幅画，左手是军舰，右手是橡皮艇，这就是商业模式的不同。我可以清楚地看到，如果别人在左边军舰上，你在右边橡皮艇上，爹娘都不一样，你再努力也没有办法。
　　在左手边自动化军舰站的一般官兵，经过基础训练，这是商业模式；右手边是特种部队，每个人配个小刀坐在橡皮艇上，这是管理模式。现在大家想减成本过冬，军舰旁边有很多后勤保障，右手边什么都没有，跟集结号一模一样，出发前总讲一句话，我们努力冲，不成功便成仁。大家想想，左边会赢还是右边会赢？毫无疑问是左边，右边只有在民族意识情结非常强的电影里才可能发生。
　　这个时代只剩三部分，企业、行业、商业的问题，很多人以前关注企业，可是抱歉，企业发生问题是行业发生变化。你是杂货店老板，早上起来发现门口开了25家便利店，那么你怎么做得过别人，这是行业的转变。我想说的是，企业发生问题是行业发生了变化，而行业发生变化是商业结构发生了转变，商业结构发生转变了是因为人们的生活形态发生了变化。那么我们要关注生活形态发生的变化。
　　很多人认为我们是做培训的，但是这个行业也在改变，我们刚从教育部、教育局一路批下来，批了所正式学校，我们做的是创意学校。生活形态转变，这么多人要从农村进入都市，怎么办？农民就业很重要，我们创意学校就做这些事。你要注意到明天会发生什么事，你才能赢得今天。
　　
　　李柳军：模式创新就应迎合客户需求
　　
　　当有一天大家玩游戏的时候发现，你之前开的一辆本田车突然变成宝马，你身上穿的衣服本来没有品牌，可能会变成耐克或者阿迪达斯，当这些情况出现的时候，很可能是我们壁虎的功劳。我是个游戏爱好者，也做过游戏公司，后来就想怎么样在游戏环节中植入广告，因为有非常大的用户群体。但是作为玩家又非常讨厌硬性广告。我们开始挑战，要让广告不是强硬的，一做做了四年。到今天为止，我们开发的系统技术，可以说在国际上讲都是非常有创造力和领先的。我们现在可以做到，在所有游戏中直接植入各种广告，而且这种广告与游戏内容是紧密结合的。有一天你恢复生命的药水可能会变成红牛，这种潜移默化的消费导向，就是我们壁虎做的。
　　然而这个商业模式有三个很大的障碍：
　　第一个障碍是技术，技术障碍更多的是成本障碍。过去很多广告主去找游戏公司，但改游戏程序的代价很高，游戏公司不像传统的媒体。传统的电视、报纸主要收入靠广告，而游戏运营商一个月可能有上亿元的收入，他们对广告并不重视，如果你耽误他的开发进度，那么代价便会非常高。壁虎前两年做的工作，节省了开发成本，缩短了投放时间。
　　第二个障碍是广告主这一块。要看他们是否认同这种方式。因为很多广告主习惯了过去硬性广告投放。目前来看我们很感谢国际上的一些大品牌，像可口可乐、英特尔、惠普等，他们在这方面的大胆尝试，对整个行业起到很好的带动作用。
　　第三个障碍其实是人员的技能和成本的问题，我现在听到最多的是过冬论，我很赞成前面嘉宾说的话，从管理成本来讲，如果你的商业模式有问题，你去压缩开支过冬，实际是自杀性行为。
　　有些人说冬天应该缩到角落里，但是没有衣服穿一样还冷。还有一种人像狼，冬天可以出去，因为自己能御寒。壁虎也在这方面进行拓展，我们在迅速夺取市场，我相信最终商业模式是要经过商业检验。
　　
　　白立新：寒冬中充满更多机遇
　　
　　我最后分享一点IBM公司的故事。全球进入了冬天，IBM也不能幸免。前几天我们CEO给我们写了一封信：“IBM不惹事，也不怕事，冬天来了就让它来吧！冬天来了表明春天也不晚了，任何一家伟大的公司从来不是在和风细雨中造就的，要经过惊涛骇浪才能成为伟大的公司。”
　　我们看到的商业模式创新更多是中小企业，而IBM是如何走过来的呢？有个简单的故事：IBM 1911年成立，那时候做打字机、制表机，当时这个领域全球大概有50家企业做得比较好。当计算机出来后，这50家企业中，49家消失了，只有一家存活下来，就是IBM。IBM真正开始了全球信息化阶段。但是大型机走了一段时间，在全世界范围惊涛骇浪后淘汰到只剩8家大型计算机的公司，这时候又面临着新的挑战，就是小型计算机，在8家公司中7家又消失了，又剩下IBM公司；IBM进入小型计算机领域，然后跟进，慢慢形成了6家做小型机公司；我们现在处于PC阶段，但是IBM在四年前已经把个人电脑业务转让给联想，向服务转型。你看它将近100年的历史，经历过了一个个惊涛骇浪，第一次、第二次世界大战，石油危机，电子商务泡沫危机，包括今天的危机。IBM说，所有的危机既是对我们最重要的挑战，也是让我们把握机遇再上台阶的机会。
　　前不久写了一篇文章，我说我喜欢冬天，喜欢冬天来临，因为只有冬天才能把害虫冻死。在冬天的时节里，我们今天讨论商业模式创新就特别有价值、有意义。今天与大家讲的故事，我们说故事背后肯定还有故事。我在电视上看到，科学家说黑猩猩与人的基因只差2%。我们有理由相信，坐在台上的各位，或者在商业模式创新上比较有成就的公司，一定是有了那个2%，一定要抓住2%不放，如果不明确2%的时候，要向他人学习，学着请教。