不同企业的文化内涵和外延是有差别的，如果企业重组仅仅重视硬件的聚合，不从深层次上进行文化的整合和提升，就极易发生“貌合神离”的现象。
　　
　　近年来，企业兼并重组已成为一种趋势。2010年9月，国务院发布了《关于促进企业兼并重组的意见》，从体制改革和财政信贷政策等方面积极推动企业兼并重组工作。在利好政策支持下，我国企业的兼并重组有望取得又好又快的发展。
　　企业重组不可回避的问题就是企业文化的碰撞和融合。如何消弭文化冲突、达到文化融合，是每一个重组企业都会遇到的一道“坎”。与人员、技术、信息、组织上的融合相比，企业文化的融合更加复杂，更加难以把握。因此，认真研究、周密部署、积极推进文化融合，就是每个重组企业都应完成的艰巨任务。
　　
　　一、重视文化融合
　　文化融合是重组企业的企业文化相互碰撞、渗透、磨合、优化的过程。重组企业只有实现文化融合才算真正完成了重组。不同企业的文化内涵和外延是有差别的，如果企业重组仅仅重视硬件的聚合，不从深层次上进行文化的整合和提升，就极易发生“貌合神离”的现象。据科尔尼管理顾问公司对欧美和亚洲的115个并购案例调查显示，在导致并购失败的诸多因素中，高居首位的就是未能实现文化融合。
　　企业重组之后，就会进入一个处理文化冲突、实施文化融合的磨合期。企业重组无疑是对原有企业文化的冲击，尤其是在弱势企业中，员工或多或少都会产生一些负面情绪，要改变长期以来形成的工作惯性，也必然会感觉到阵痛。一些企业之所以发生激烈的文化冲突，主要原因是对文化融合认识不足、重视不够。企业文化具有很强的地域差异性、途径依赖性和历史积累性。企业文化相对于技术、资金、设备等因素而言，是隐性的，因而往往在重组时被忽略。如果重组后文化融合仍然不能列入领导的议事日程，那么发生问题就是迟早的事了。因此，文化融合应当与企业重组同步，并贯穿于全过程。
　　
　　二、把握重点环节
　　文化融合是个渐进的过程，关键是要处理好磨合期的文化冲突，努力推进理念融合、制度融合和行为融合。
　　理念融合是文化融合的关键。文化融合实际上就是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业新的文化理念。而提炼与确立的过程，也就是文化融合的初始阶段。只有创立一个符合重组企业实际、适应企业发展需要并为广大员工普遍认同的企业理念体系，文化融合才会有明确的方向和目标。
　　制度融合是文化融合的保障。用新的企业理念指导修订企业制度，使新的企业理念融于企业的各项制度之中，这是制度融合的实质。新的制度贯彻执行下去，就是对新的企业理念的强化与深植，也是对因循守旧观念的冲击与鞭策。
　　行为融合是文化融合的落点。企业行为、领导行为、员工行为符合企业理念和制度的要求，这是文化融合的落点。否则，文化融合就失去了意义。行为融合的关键，是各级领导要心往一处想，劲往一处使，并为广大员工做出表率。这个道理十分浅显，但很多文化冲突的根子却又出在这上面。
　　
　　三、精心谋划运作
　　企业重组前，要对文化融合进行整体设计，提前介入。文化融合具有很强的实务性，要在深入调研各方文化现状的基础上，根据重组后的企业发展战略，对文化融合做出整体设计，确定文化融合模式。重组初期，尤其要畅通沟通渠道，努力实现各种想法、意见、建议、信息的有效沟通，这样才能消除误解与偏见，增进理解与信任，增强凝聚力与向心力。
　　文化磨合期，要尽早开展针对性强的文化融合工作。一要建立重组后的企业理念体系，并通过各种手段进行广泛宣传，用以统一员工的思想，化解文化冲突，增强企业的凝聚力。二要把企业理念融入到各项规章制度，渗透到企业经营管理的各个环节，转化成为广大员工的工作动力和自觉行为，推进企业的决策科学化、管理制度化和操作规范化。三要加强物质文化建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象，增强员工的自信心、自豪感和向心力。
　　文化融合是一个全员性的系统工程，是企业领导层科学规划、积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导要对文化融合工作给予高度重视，自觉从文化融合的视角分析和解决重组遇到的矛盾问题。要明确各级管理人员实施文化融合的责任，并加强监督检查和考核评价，发挥他们在文化整合中的骨干作用。要切实调动起广大员工参与文化融合的积极性，运用员工喜闻乐见的方式吸引员工学习企业理念、转变行为方式。要深入贯彻企业发展的战略目标、管理目标和经营目标，让广大员工感到近期有奔头、远期有盼头，激发起实现目标的信心和决心，力争在较短的时间内使员工精神面貌和企业经营业绩发生较大的变化。
　　总之，文化融合对于重组企业来说，既是一种挑战，也是一种机遇，。只要领导重视，总体策划，分步实施，共同参与，坚持不懈，就一定能够生成更加优秀的新文化，使企业获得更强劲的可持续发展动力。