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改革开放30年来特别是进入21世纪以来，我国经济发展取得巨大成绩，但最近几年部分单位的经济规模增速有放缓迹象，经济效益指标特别是人均指标和价值创造指标徘徊不前，甚至开始下降。个别单位营业收入小幅增长、利润增速下降、现金流越来越紧张，经营者深感压力越来越大。如果放置于宏观经济环境特别是国内市场经济发展的历史脉络中去思考，我们就会发现，“中等收入陷阱”理论能够在一定程度上解释这一问题。
何谓“中等收入陷阱”
“中等收入陷阱”是指当一个国家的人均收入达到中等水平，由于不能顺利实现经济发展方式转变，以致经济增长动力不足，快速发展中矛盾的集中爆发，自身体制与机制的更新进入临界。这一阶段，由于经济发展自身矛盾难以克服，发展战略失误或受外部冲击，导致经济增长回落或长期停滞的一种状态。从国际经验来看，要摆脱“中等收入陷阱”，就要进行产业结构调整，促进经济发展方式转变和产业升级，要靠创新投入和经济转型走出陷阱。其实，在微观经济领域，也存在类似的现象和问题。
当企业处于创业阶段，企业规模较小，组织简单，活动高效，贴近市场客户，只要产品适销对路，很快就能达到盈亏平衡点。也就是收入和利润增长很快，边际利润递增，人均收入和利润处于快速上升阶段。随着企业规模扩大，组织结构也就变得复杂，内部协调工作成本增加，内部工作成本甚至超过市场交易成本，企业运行的绩效不增反降。同时，如果企业没有新产品源源走向市场，原有产品在面临越来越激烈竞争的情况下，边际利润也会下降。在各种因素的影响下，企业效益的增加与规模的增加就会失去同步效应，直接表现为企业人均收入或人均利润的下降。
企业发展和成长过程中出现波动是正常的，并不可怕。可怕的是，不能认识造成波动的原因，没有思考跳出“陷阱”的办法。当企业遇到类似陷阱的问题时，一定要制定相应的措施，在企业可承受的范围内及时走出“陷阱”。在当前形势下，存在两类企业。一类企业是良性的，发展速度和质量都不错，规模扩张的同时，利润也在增长，并且利润增速超过收入增速，人均收入和利润都持续上升，成功地避开了增长“陷阱”；还有一类企业则出现不好的苗头，收入增速有下降趋势，利润增速的下降超过收入增速的下降，企业规模扩张的同时，劳动生产率却在下降，人均收入和利润等指标低于行业平均水平，这类企业很有可能步入增长的“陷阱”。
进入增长陷阱的原因
客观地讲，我们这些年取得显著的经济发展成绩，除自身经营管理水平和广大干部员工奋力拼搏外，外部多种红利的驱动对企业效益增长的贡献也很大。
政策红利。近10多年来，国家实施了政策性破产、企业债转股、企业分离办社会、下岗分流、上市指标配置、亏损补贴、特定税收优惠、国有银行优先给国有企业融资等政策，这些政策对企业摆脱困境，快速发展产生了重大的积极影响。多数企业通过国家政策的扶持，甩掉了历史包袱，减掉了多余人员，免掉了银行债务，破掉了不良资产，企业得以轻装上阵。
成本红利。这些年经济发展所需的资源定价机制并不完善，主要生产要素还是能够满足发展的需要。从国际水平看，国内工业生产资料成本不高，企业劳动用工成本也不高。对于长期处于低收入边缘的员工而言，工资的杠杆作用非常明显，大部分企业快速发展，原因之一就是企业工资上升的空间大。工资的小幅增长，就很容易激发员工的积极性，使得企业从低收入水平向中等收入水平迈进的步伐加快。
市场红利。对于军工企业而言，只要企业能够向客户提供可靠的产品，保证质量，基本不用发愁营销问题。多数企业熟悉军品的市场规则和实际运行规则，总能在订货减少、收入下降的时候，采取措施，取得成果，而个别企业的经营者也把主要精力放在军品市场的维护和开发上。
资本红利。进入21世纪，我国军工行业发展迎来新的历史机遇，国家加大科研、条件建设等投入力度。就航空工业而言，粗略来说，各种投入加起来，相当于重建了一个航空工业。投入领域之广、强度之大，可谓前所未有。再加上这几年，中航工业大力推进资本化运作，上市公司平台融资和国内主要大型金融机构的融资支持，都对经济增长起到很大的促进作用。
这一时期企业的快速发展，特别是军工企业，只要组织好内部生产，按时、保质、保量交付产品就可以实现销售收入和利润。再加上军工行业特点，市场相对单一，国家计划订货，利润采取成本加成，容易在低收入水平下，实现高增长。
企业面临的增长挑战
目前企业面临的外部环境在不断变化，给企业带来短期快速增长的有利因素不可能一直持续，客户需求也不可能按照现有的速度持续增长。环境的变化给企业提出新的更高的要求，未来的发展将面临“中等收入陷阱”的挑战。
市场和客户需求的变化。固有的市场份额开始变化，客户对企业提出更高的要求，不仅要能生产出来可靠的产品，还要降低装备的全寿命周期成本。有些企业面对环境的变化，董事会层面尽管适时提出了清晰的战略和先进的商业模式，但是在执行层执行时，一旦遇到全局利益和局部利益的冲突，首先保护局部利益。由于全局利益和局部利益在某些时候会发生冲突，因此，董事会制定的战略、商业模式和执行层制定的计划、行动方案不一致，将会导致部分企业走入“陷阱”。部分军工企业过重依赖军品，当军品订货出现天花板的时候，仍然抱住军品不放，而不是利用核心技术向其他领域延伸。单一的产品，单一的商业模式、单一的营销体、单一的研发体系，只能满足单一的用户。这样的发展模式，迟早要遇到发展“瓶颈”，掉进“中等收入陷阱”。
企业成本进入刚性上升阶段。不管企业收入增长的速度是快还是慢，成本的上升却是一种客观存在，表现出刚性，不可逆转。在这种情况下，企业只有两个选择，一是保持价格不变，压缩自身的利润空间，就可能进入增长陷阱；另一种就是相应提高产品价格，转嫁本身的成本，减少客户价值。但是产品价格具有弹性，企业提高产品价格，就有可能造成收入的下降和市场的流失。这两种结果，都会使企业的竞争力下降，时间一长，企业向上发展的拐点就会出现，紧接着就会落入“中等收入陷阱”。当前，就整个行业来讲，企业在经济规模扩张和利润等经济效率总量指标提高的同时，利润率、资产收益率和资产周转率等指标并没有明显改善。我们的成本控制面临着原材料、能源价格上升的“陷阱”，人工成本刚性上升的“陷阱”，资本占用快速增加带来的折旧摊销费用上升的“陷阱”。 企业商业模式不能适应未来发展。从现象上分析，企业收入的增长不能消化成本的增长，实质上是企业传统的商业模式，不能适应新环境的变化。如果不去创新商业模式、寻求新的增长点、企业就无力走出陷阱。从未来发展来看，企业发展环境的不确定性和复杂程度越来越高。原来简单的卖产品的商业模式已经不能满足客户的需要。企业必须提高供应链和价值链管理能力，向市场和客户提供系统解决方案，必须具有驾驭多种风险因素的能力。随着社会专业化分工的提高和价值链竞争阶段的来临，产业体系要走出“立足本位发展，不断重复建设”、“不求所用，但求所有”、“内部竞争，整体受损”的“陷阱”。一些出现困境的企业，究其原因，商业模式的固化是主要的。商业模式的固化，战略的陈旧，使得企业在环境变化后没有及时调整发展方向。
企业人员结构和素质对经济增长贡献偏低。经过分析发现，大部分企业普通管理人员多，一般技能人员多，而同时，急需的高级管理人员、高级技术人才、高级技能人才稀缺。这类结构最大的问题是工资成本居高不下，企业在不能任意辞退员工的情况下，高人工成本并不一定带来高产出。在企业的收入增长慢于人工成本的增长的情况下，企业的盈利能力必然下降，人工对盈利的贡献空间由于人工成本的刚性上升而受到挤压。现有的人员结构和素质对经济增长贡献偏低还表现在对高精尖硬件设备的使用维护能力还不高。通过引进或国外购买的方式可以让我们在较短时间内拥有一流的硬件，但与这些硬件配套的人力资源软件不能同步到位。这就造成硬成本上升不能通过软实力的盈利上升来弥补。如果企业还按原有的模式发展、以原有的产品应付市场，就相当于“中等收入陷阱”的出现，长期出现增速下滑，企业的综合实力就会受到不利的影响。
研发投入不足。通过数据分析，发展较快的企业研发费占的比重都比较高，一般而言，研发投入占销售收入5%以上，甚至10%以上。而发展较慢的企业受制于资金安排，研发费投入较少，仅有的技术开发费不足开发新产品，没有足够的资金，也很难负担高层次的研发人才成本。同时，“封闭研发、各管一摊”是不少企业的研发模式，结果就是个体单位以零部件研发为主、缺乏系统集成能力。
组织架构僵化。目前，企事业单位的组织管理体系仍然是以职能为主导。随着企业规模的扩张，组织体系不断扩张，职能部门之间不能快速响应市场和客户需求，相互之间沟通和协作成本很高，影响了效益和效率提升。组织管理体系要走出“职能主导、协同成本高”的“陷阱”、“流程不清晰、精细化管理不到位”的“陷阱”、“战略目标清楚、资源配置和发展措施模糊”的“陷阱”、“各自发展激情高、全价值链统筹积极性低”的“陷阱”。
以上情况的出现，最终结果就是企业获取利润能力的降低。一方面企业无法在市场中把握新的获利机会，另一方面由于成本的上升吃掉了企业的留存利润。企业要么降低成本，自己消化，要么向下游转移转嫁成本。向用户转移成本，不能为客户创造价值的做法，迟早要被客户抛弃；自己消化成本，降低企业的价值创造能力，这样做，最大的风险就是失去积累，使企业的造血功能受到影响。
走出企业发展的“中等收入陷阱”
大国崛起的背后一定有一批在世界上具有竞争力的国家队企业，只有一批中央企业走出“中等收入陷阱”，国家才能走出“中等收入陷阱”。
中等规模企业遇到了发展“陷阱”，主要原因是发展速度不能冲破成本负担带来的阻力。解决发展速度能否冲破成本负担阻力的关键是要看企业的发展模式是否与企业的核心能力相匹配，核心能力是否适应客户或者市场的需求、适应客户或者市场的能力是否有成本优势或者差异化优势，其根本问题在于解决成本问题和差异化问题，或者解决成本和差异化共同存在的问题。说到底，就要提高发展速度，解决规模问题，解决速度不快的问题。在提高速度的基础上寻求高质量。
在微观经济领域，一些成功的集团都是不停地创新商业模式、按照客户的需求变革组织架构，做到快速响应；按照市场竞争价格的水平建立标准的成本控制基线，通过提高设计水平、管理水平、技能水平，把成本中的水分挤干，从而真实反映企业的价值创造能力。同时，企业在发展过程中，要对自身的核心竞争力有相当的了解，明确自身不同阶段的战略目标，通过适合对路的方式方法实现战略目标。从发展方式来讲，主要表现在采取新的商业模式、新的品牌战略、新的网络集成体系，从而降低成本，提高产品和服务的科技含量。当成本下降没有空间的时候，就要在创新上下功夫。创新求变才是企业走出困境的根本出路。
商业模式的创新。商业模式的创新，就是企业要寻求新的赢利模式。从单一产品销售向为客户提供系统的解决方案转变；从“有什么就卖什么”向“客户需要什么就开发和生产什么”的模式转变。企业的架构、管理模型按照新的商业模式的要求来建立。新的商业模式要求企业内练内功，建立标准流程、制定标准成本，拧干成本中的所有水分。中航光电提出的“速度、成本、解决方案”一体化模式，以最低的成本面对降价压力，提升本企业的核心竞争力；外观局势，随时跟踪市场的变化，根据客户的需求提出系统的解决方案，牵引客户需求，扩大市场份额，增加盈利能力。
组织结构变革。要逐步建立健全法人治理结构，纵向上分权力、分层级，解决法人治理问题；横向上分责任、分区域，解决效率问题；时间上分过去、分现在、分未来，解决发展问题。分层次、多维度提高企业的决策水平和服务客户的响应速度，提高对未来的认知水平。组织结构的变革就是要明确责任，同时要优化科研生产和管理组织体系，提高运行效率。包括加强信息化建设，推进两化融合；建立基于流程的新型组织，提高组织协同管理和精细管理的水平；通过多种手段打通研发和生产的利益通道，成为利益共同体；多种形式构建能力体系。
提升自主创新能力，创造品牌价值。一个企业高速发展的动力来自低成本或者有特色的商业模式。低成本必须来自于产品革命性的变化，而这种变化必须依赖强有力的技术创新。客户目前需要什么？客户未来需要什么？探索什么？预研什么？生产什么？针对这些问题，企业应有的放矢制定好规划，并解决规划落地的人才问题。基于未来客户的需求，建立研发模型。技术创新的目的是实现商业成功。如果背离公司战略目标、商业成功而创新则不可取。新技术的应用必须降低企业成本，只有研发出可以降低成本，具有竞争力的新产品，为用户提供满足性能、节约支出的产品，企业才有可能快速成长，企业的蝶变才能从设想变为现实。
管理创新。管理创新主要是观念创新、管理手段创新、管理方式创新。首先观念要创新。树立没有经济规模的增速，就不可能维持经济质量的观念。提高速度是企业冲出陷阱的必要条件，没有一定的发展速度，发展质量也很难提高；当然提高速度，保持企业收入规模的增加，不能为了规模而规模，一定要有能带来利润和效益的规模，避免凑规模的现象发生。观念的创新还有很重要的一点就是企业在产品研发或设计流程过程中，要充分考虑产品的经济性，大力提高产品零部件的通用性和模块化，加速研发成果工程化、市场化，推进商业成功。其次是管理手段创新。要在进一步强化基础管理的基础上，建立与业务流程匹配的信息管理系统，加快现金流、信息流、业务流各流程之间的统一。三是管理方式创新。从质量、效益、规模、速度、结构、风险六个方面建立反映公司能力的非财务指标体系和财务指标体系。
应该说，“中等收入陷阱”理论对于分析微观经济领域企业发展周期具有理论和实践意义，任何一个企业家，都有让企业基业常青的梦想和追求，那就必须具备跨越企业发展中难以避免的“中等收入陷阱”的意识和能力。
何谓“中等收入陷阱”
“中等收入陷阱”是指当一个国家的人均收入达到中等水平，由于不能顺利实现经济发展方式转变，以致经济增长动力不足，快速发展中矛盾的集中爆发，自身体制与机制的更新进入临界。这一阶段，由于经济发展自身矛盾难以克服，发展战略失误或受外部冲击，导致经济增长回落或长期停滞的一种状态。从国际经验来看，要摆脱“中等收入陷阱”，就要进行产业结构调整，促进经济发展方式转变和产业升级，要靠创新投入和经济转型走出陷阱。其实，在微观经济领域，也存在类似的现象和问题。
当企业处于创业阶段，企业规模较小，组织简单，活动高效，贴近市场客户，只要产品适销对路，很快就能达到盈亏平衡点。也就是收入和利润增长很快，边际利润递增，人均收入和利润处于快速上升阶段。随着企业规模扩大，组织结构也就变得复杂，内部协调工作成本增加，内部工作成本甚至超过市场交易成本，企业运行的绩效不增反降。同时，如果企业没有新产品源源走向市场，原有产品在面临越来越激烈竞争的情况下，边际利润也会下降。在各种因素的影响下，企业效益的增加与规模的增加就会失去同步效应，直接表现为企业人均收入或人均利润的下降。
企业发展和成长过程中出现波动是正常的，并不可怕。可怕的是，不能认识造成波动的原因，没有思考跳出“陷阱”的办法。当企业遇到类似陷阱的问题时，一定要制定相应的措施，在企业可承受的范围内及时走出“陷阱”。在当前形势下，存在两类企业。一类企业是良性的，发展速度和质量都不错，规模扩张的同时，利润也在增长，并且利润增速超过收入增速，人均收入和利润都持续上升，成功地避开了增长“陷阱”；还有一类企业则出现不好的苗头，收入增速有下降趋势，利润增速的下降超过收入增速的下降，企业规模扩张的同时，劳动生产率却在下降，人均收入和利润等指标低于行业平均水平，这类企业很有可能步入增长的“陷阱”。
进入增长陷阱的原因
客观地讲，我们这些年取得显著的经济发展成绩，除自身经营管理水平和广大干部员工奋力拼搏外，外部多种红利的驱动对企业效益增长的贡献也很大。
政策红利。近10多年来，国家实施了政策性破产、企业债转股、企业分离办社会、下岗分流、上市指标配置、亏损补贴、特定税收优惠、国有银行优先给国有企业融资等政策，这些政策对企业摆脱困境，快速发展产生了重大的积极影响。多数企业通过国家政策的扶持，甩掉了历史包袱，减掉了多余人员，免掉了银行债务，破掉了不良资产，企业得以轻装上阵。
成本红利。这些年经济发展所需的资源定价机制并不完善，主要生产要素还是能够满足发展的需要。从国际水平看，国内工业生产资料成本不高，企业劳动用工成本也不高。对于长期处于低收入边缘的员工而言，工资的杠杆作用非常明显，大部分企业快速发展，原因之一就是企业工资上升的空间大。工资的小幅增长，就很容易激发员工的积极性，使得企业从低收入水平向中等收入水平迈进的步伐加快。
市场红利。对于军工企业而言，只要企业能够向客户提供可靠的产品，保证质量，基本不用发愁营销问题。多数企业熟悉军品的市场规则和实际运行规则，总能在订货减少、收入下降的时候，采取措施，取得成果，而个别企业的经营者也把主要精力放在军品市场的维护和开发上。
资本红利。进入21世纪，我国军工行业发展迎来新的历史机遇，国家加大科研、条件建设等投入力度。就航空工业而言，粗略来说，各种投入加起来，相当于重建了一个航空工业。投入领域之广、强度之大，可谓前所未有。再加上这几年，中航工业大力推进资本化运作，上市公司平台融资和国内主要大型金融机构的融资支持，都对经济增长起到很大的促进作用。
这一时期企业的快速发展，特别是军工企业，只要组织好内部生产，按时、保质、保量交付产品就可以实现销售收入和利润。再加上军工行业特点，市场相对单一，国家计划订货，利润采取成本加成，容易在低收入水平下，实现高增长。
企业面临的增长挑战
目前企业面临的外部环境在不断变化，给企业带来短期快速增长的有利因素不可能一直持续，客户需求也不可能按照现有的速度持续增长。环境的变化给企业提出新的更高的要求，未来的发展将面临“中等收入陷阱”的挑战。
市场和客户需求的变化。固有的市场份额开始变化，客户对企业提出更高的要求，不仅要能生产出来可靠的产品，还要降低装备的全寿命周期成本。有些企业面对环境的变化，董事会层面尽管适时提出了清晰的战略和先进的商业模式，但是在执行层执行时，一旦遇到全局利益和局部利益的冲突，首先保护局部利益。由于全局利益和局部利益在某些时候会发生冲突，因此，董事会制定的战略、商业模式和执行层制定的计划、行动方案不一致，将会导致部分企业走入“陷阱”。部分军工企业过重依赖军品，当军品订货出现天花板的时候，仍然抱住军品不放，而不是利用核心技术向其他领域延伸。单一的产品，单一的商业模式、单一的营销体、单一的研发体系，只能满足单一的用户。这样的发展模式，迟早要遇到发展“瓶颈”，掉进“中等收入陷阱”。
企业成本进入刚性上升阶段。不管企业收入增长的速度是快还是慢，成本的上升却是一种客观存在，表现出刚性，不可逆转。在这种情况下，企业只有两个选择，一是保持价格不变，压缩自身的利润空间，就可能进入增长陷阱；另一种就是相应提高产品价格，转嫁本身的成本，减少客户价值。但是产品价格具有弹性，企业提高产品价格，就有可能造成收入的下降和市场的流失。这两种结果，都会使企业的竞争力下降，时间一长，企业向上发展的拐点就会出现，紧接着就会落入“中等收入陷阱”。当前，就整个行业来讲，企业在经济规模扩张和利润等经济效率总量指标提高的同时，利润率、资产收益率和资产周转率等指标并没有明显改善。我们的成本控制面临着原材料、能源价格上升的“陷阱”，人工成本刚性上升的“陷阱”，资本占用快速增加带来的折旧摊销费用上升的“陷阱”。 企业商业模式不能适应未来发展。从现象上分析，企业收入的增长不能消化成本的增长，实质上是企业传统的商业模式，不能适应新环境的变化。如果不去创新商业模式、寻求新的增长点、企业就无力走出陷阱。从未来发展来看，企业发展环境的不确定性和复杂程度越来越高。原来简单的卖产品的商业模式已经不能满足客户的需要。企业必须提高供应链和价值链管理能力，向市场和客户提供系统解决方案，必须具有驾驭多种风险因素的能力。随着社会专业化分工的提高和价值链竞争阶段的来临，产业体系要走出“立足本位发展，不断重复建设”、“不求所用，但求所有”、“内部竞争，整体受损”的“陷阱”。一些出现困境的企业，究其原因，商业模式的固化是主要的。商业模式的固化，战略的陈旧，使得企业在环境变化后没有及时调整发展方向。
企业人员结构和素质对经济增长贡献偏低。经过分析发现，大部分企业普通管理人员多，一般技能人员多，而同时，急需的高级管理人员、高级技术人才、高级技能人才稀缺。这类结构最大的问题是工资成本居高不下，企业在不能任意辞退员工的情况下，高人工成本并不一定带来高产出。在企业的收入增长慢于人工成本的增长的情况下，企业的盈利能力必然下降，人工对盈利的贡献空间由于人工成本的刚性上升而受到挤压。现有的人员结构和素质对经济增长贡献偏低还表现在对高精尖硬件设备的使用维护能力还不高。通过引进或国外购买的方式可以让我们在较短时间内拥有一流的硬件，但与这些硬件配套的人力资源软件不能同步到位。这就造成硬成本上升不能通过软实力的盈利上升来弥补。如果企业还按原有的模式发展、以原有的产品应付市场，就相当于“中等收入陷阱”的出现，长期出现增速下滑，企业的综合实力就会受到不利的影响。
研发投入不足。通过数据分析，发展较快的企业研发费占的比重都比较高，一般而言，研发投入占销售收入5%以上，甚至10%以上。而发展较慢的企业受制于资金安排，研发费投入较少，仅有的技术开发费不足开发新产品，没有足够的资金，也很难负担高层次的研发人才成本。同时，“封闭研发、各管一摊”是不少企业的研发模式，结果就是个体单位以零部件研发为主、缺乏系统集成能力。
组织架构僵化。目前，企事业单位的组织管理体系仍然是以职能为主导。随着企业规模的扩张，组织体系不断扩张，职能部门之间不能快速响应市场和客户需求，相互之间沟通和协作成本很高，影响了效益和效率提升。组织管理体系要走出“职能主导、协同成本高”的“陷阱”、“流程不清晰、精细化管理不到位”的“陷阱”、“战略目标清楚、资源配置和发展措施模糊”的“陷阱”、“各自发展激情高、全价值链统筹积极性低”的“陷阱”。
以上情况的出现，最终结果就是企业获取利润能力的降低。一方面企业无法在市场中把握新的获利机会，另一方面由于成本的上升吃掉了企业的留存利润。企业要么降低成本，自己消化，要么向下游转移转嫁成本。向用户转移成本，不能为客户创造价值的做法，迟早要被客户抛弃；自己消化成本，降低企业的价值创造能力，这样做，最大的风险就是失去积累，使企业的造血功能受到影响。
走出企业发展的“中等收入陷阱”
大国崛起的背后一定有一批在世界上具有竞争力的国家队企业，只有一批中央企业走出“中等收入陷阱”，国家才能走出“中等收入陷阱”。
中等规模企业遇到了发展“陷阱”，主要原因是发展速度不能冲破成本负担带来的阻力。解决发展速度能否冲破成本负担阻力的关键是要看企业的发展模式是否与企业的核心能力相匹配，核心能力是否适应客户或者市场的需求、适应客户或者市场的能力是否有成本优势或者差异化优势，其根本问题在于解决成本问题和差异化问题，或者解决成本和差异化共同存在的问题。说到底，就要提高发展速度，解决规模问题，解决速度不快的问题。在提高速度的基础上寻求高质量。
在微观经济领域，一些成功的集团都是不停地创新商业模式、按照客户的需求变革组织架构，做到快速响应；按照市场竞争价格的水平建立标准的成本控制基线，通过提高设计水平、管理水平、技能水平，把成本中的水分挤干，从而真实反映企业的价值创造能力。同时，企业在发展过程中，要对自身的核心竞争力有相当的了解，明确自身不同阶段的战略目标，通过适合对路的方式方法实现战略目标。从发展方式来讲，主要表现在采取新的商业模式、新的品牌战略、新的网络集成体系，从而降低成本，提高产品和服务的科技含量。当成本下降没有空间的时候，就要在创新上下功夫。创新求变才是企业走出困境的根本出路。
商业模式的创新。商业模式的创新，就是企业要寻求新的赢利模式。从单一产品销售向为客户提供系统的解决方案转变；从“有什么就卖什么”向“客户需要什么就开发和生产什么”的模式转变。企业的架构、管理模型按照新的商业模式的要求来建立。新的商业模式要求企业内练内功，建立标准流程、制定标准成本，拧干成本中的所有水分。中航光电提出的“速度、成本、解决方案”一体化模式，以最低的成本面对降价压力，提升本企业的核心竞争力；外观局势，随时跟踪市场的变化，根据客户的需求提出系统的解决方案，牵引客户需求，扩大市场份额，增加盈利能力。
组织结构变革。要逐步建立健全法人治理结构，纵向上分权力、分层级，解决法人治理问题；横向上分责任、分区域，解决效率问题；时间上分过去、分现在、分未来，解决发展问题。分层次、多维度提高企业的决策水平和服务客户的响应速度，提高对未来的认知水平。组织结构的变革就是要明确责任，同时要优化科研生产和管理组织体系，提高运行效率。包括加强信息化建设，推进两化融合；建立基于流程的新型组织，提高组织协同管理和精细管理的水平；通过多种手段打通研发和生产的利益通道，成为利益共同体；多种形式构建能力体系。
提升自主创新能力，创造品牌价值。一个企业高速发展的动力来自低成本或者有特色的商业模式。低成本必须来自于产品革命性的变化，而这种变化必须依赖强有力的技术创新。客户目前需要什么？客户未来需要什么？探索什么？预研什么？生产什么？针对这些问题，企业应有的放矢制定好规划，并解决规划落地的人才问题。基于未来客户的需求，建立研发模型。技术创新的目的是实现商业成功。如果背离公司战略目标、商业成功而创新则不可取。新技术的应用必须降低企业成本，只有研发出可以降低成本，具有竞争力的新产品，为用户提供满足性能、节约支出的产品，企业才有可能快速成长，企业的蝶变才能从设想变为现实。
管理创新。管理创新主要是观念创新、管理手段创新、管理方式创新。首先观念要创新。树立没有经济规模的增速，就不可能维持经济质量的观念。提高速度是企业冲出陷阱的必要条件，没有一定的发展速度，发展质量也很难提高；当然提高速度，保持企业收入规模的增加，不能为了规模而规模，一定要有能带来利润和效益的规模，避免凑规模的现象发生。观念的创新还有很重要的一点就是企业在产品研发或设计流程过程中，要充分考虑产品的经济性，大力提高产品零部件的通用性和模块化，加速研发成果工程化、市场化，推进商业成功。其次是管理手段创新。要在进一步强化基础管理的基础上，建立与业务流程匹配的信息管理系统，加快现金流、信息流、业务流各流程之间的统一。三是管理方式创新。从质量、效益、规模、速度、结构、风险六个方面建立反映公司能力的非财务指标体系和财务指标体系。
应该说，“中等收入陷阱”理论对于分析微观经济领域企业发展周期具有理论和实践意义，任何一个企业家，都有让企业基业常青的梦想和追求，那就必须具备跨越企业发展中难以避免的“中等收入陷阱”的意识和能力。