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当前世界经济增长速度持续放缓，国内经济下行压力加大，企业发展面临诸多不确定因素和风险。工程基建单位收益日益薄弱，收尾项目作为项目最终成果的回收期，至关重要，但在实践中工程单位项目收尾阶段多不被重视，收尾项目存在管控松散，效力低下，甚至出现资产损失，双清不力等问题。为进一步提高工程项目收尾管理水平，本文针对收尾项目存在问题，探讨应对策略，促进项目经营成果最大化。确保颗粒归仓，项目最终取得预期的经济效益和社会效益。
本文所指项目收尾，是项目工程实体数量已按合同要求全部完成或业主未组织交工验收，但已经试运营或通车的项目。
虽然项目主体已完工甚至通车运营，但在项目收尾阶段还遗留较多工作事项，项目收尾阶段工作主要有：已完工程尾工清理、工程变更索赔等二次经营结算、劳务队伍清算、工程缺陷整治、剩余物资处置、固定资产及周转料调拨处理、财务核算、工程竣工文件整理及移交、业主竣工审计、债权清收等等，这些工作处理时间少则一两年，多则七八年，甚至最终债权清收完毕达十多年。人员的安排，各项费用的支出如管控不到位，将吞噬项目既得利益，最终的资金回收才使项目效益真正落地。所以，收尾阶段管控至关重要。
一、建筑企业工程项目收尾阶段管控中存在的问题
（一）公司重视不够，收尾阶段期限长，资产效益流失
在项目施工阶段，由于受工程工期的制约，工程安全、质量的考量，在施工阶段业主、工程单位及地方政府高度重视，多次检查，确保进度、安全质量及效益良好可控。但到收尾阶段，没有了工期履约风险、安全质量风险及主要经营效益的风险，收尾阶段管控往往被工程单位忽视，项目留守部分人员处理收尾工作，被上级领导关注较少。且项目后期受业主工作效率的影响，如最终结算、竣工资料的移交、竣工审计等都需业主安排通知，收尾阶段期限施工单位不可控，较为被动。尤其期限较长，管理费用增加，且债权由于资金时间价值、通货膨胀等因素，项目最终效益存在较大的缩水和流失。
（二）组织结构涣散，关键人员调离，工作效率低下
项目收尾阶段被上级关注较少，人员从施工阶段的高强度工作逐渐趋于按部就班的工作节奏，部分工作由于业主原因无法推进，导致人员组织管理涣散，工作主动性和积极性不足。由于公司人力资源的需要，部分关键岗位，如项目经理、总工等人员调离，留守人员多较为年轻缺乏经验，导致部分工作无法及时组织及时对接解决，工作效率低下。
（三）资产管控不到位，内控缺失
收尾阶段人员逐渐调离，留守人员不能满足不相容职务相分离的要求，如物资人员库管及收料或做账为同一人，财务人员一人办理经济业务全过程。项目剩余物资由于人员的不足出现偷盗丢失现象，物资及周转材料等资产处置未按规定程序执行，存在未招议标报价择优处理，未报上级审批等。尾工工程队伍选用由于工程金额相对较小，队伍选用由项目选定，较为随意。资产处置及尾工施工均存在不同程度的舞弊风险。后期人员较少管理绩效考核较为松散，人员工资不以劳动贡献发放等。内控的缺失，也会造成项目效益的流失。
（四）业主二次经营进度缓慢，无法及时确认收入
项目由于工程变更施工，部分工程虽已完工，但变更手续不全，如监理、业主签认不及时，造成工程期未及时结算确权，变更、索赔多数遗留到收尾阶段完成，部分关键岗位人员调离，对事项较为清楚及与业主往来较多的人员不能及时与业主对接沟通，导致部分结算进度缓慢，甚至由于监理及业主人员调整，资料不能完善，导致施工收入无法最终收回，造成项目损失。
（五）清欠无专人跟进，利润仅留于账面，债权无法及时转化为资金流
诸多项目看似盈余，实则业主应收工程款、质保金或审计预留金债权较大，资金未及时收回。受工程质保、合同约定业主审计为最终决算金额及业主资金情况约束，且业主审计时间合同基本未约定，导致债权收回期限较长。项目人员多数更换，债权清收无法及时安排专人跟进，或安排专人受现有工作影响制约，与业主沟通不及时，债权无法及时转发为资金流。资金受通货膨胀及资金时间价值影响，货币贬值，最终效益逐渐缩水。给企业造成损失。
二、解决建筑企业工程项目收尾阶段管控问题的对策
（一）公司高层重视收尾后期管控，制定项目收尾阶段管理制度
公司高层需高度重视项目收尾阶段管控，建立健全项目收尾管理体系，制定管理办法。成立收尾管理领导小组，公司主要领导挂帅，负责项目收尾工作重大事宜的决策和协调。公司各职能部门按业务分工参与收尾管理，如公司工程管理部门需要掌握工程项目进展及交验情况，判定项目是否进入收尾阶段，督促收尾项目竣工资料的编制，审核收尾期间因交验、整修发生的机械及材料等费用。公司成本管理部需掌握收尾项目对业主计量、竣工决算情况以及对劳务队伍的结算情况，工程收尾阶段的变更索赔管理，审核收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用等。公司财务部需实时掌握收尾项目债权债务和资金使用情况，按照相关文件规定审核收尾项目人员薪酬、差旅费、办公费用、业务招待费等成本费用。公司物资机械部需掌握收尾项目固定资产、小型机具、周转材料、库存物资以及租赁公司設备情况，对以上资产的处置情况进行协调、指导和监督。加强项目收尾管理工作，落实收尾责任、明确收尾分工、闭合项目管理链条。
公司本部实时掌握工程进度，对于已主体完工的项目，及时纳入收尾项目管理，严格按照收尾管理制度管控。定期召开收尾专题会议，总结前期项目收尾情况，分析项目收尾存在的问题，安排后期项目收尾工作，必要时要求项目收尾负责人就项目收尾工作情况进行专题汇报。
（二）关键核心人员需留守或兼职，以便二次经营等及时确权
应根据项目合同约定及实际工程情况，项目经理应安排项目后期留守人员，制定收尾工作责任分工，针对二次经营进度滞后、项目亏损及存在缺陷的项目，明确竣工资料、竣工结算变更索赔等工作的直接负责人，并上报主管部门进行审核。主管部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。并按工程项目承包合同和业主接管使用单位的要求督促项目部尽快完成项目移交内容。公司人力资源部根据项目收尾进展情况，掌握收尾项目人员动态，及时做好人员分流工作。根据审批的《收尾通知书》和《收尾计划》核定项目收尾人员配置及工资待遇，协调调离人员处理收尾事宜。若调出收尾项目的相关人员遇到收尾项目需要时要能够及时返回处理相关业务。对多个项目人员协同需有政策，确保收尾负责人员处理收尾事务不受影响。 加强收尾人员二次经营力度，公司每年下达清收计划，分管领导监控管理收尾项目施工及项目交验工作、审查项目收尾计划，督促各单位推进清收计划。确保变更索赔等二次经营及时确权，以确保公司效益不流失。
（三）加强后期内控管理，实行财务集中核算
公司应成立收尾管理中心，将纳入收尾的项目财务实行集中核算，且收尾管理中心专人负责监控各收尾项目情况，如收尾人员情况、尾工情况、双清进度情况、物资等资产处置情况、车辆使用情况、房屋租赁及竣工资料档案归档等情况，按月或按季度实时掌握，各项目负责人对工作安排制定工作计划，收尾管理中心人员每月监控完成进度，形成收尾工作简报或在收尾专题会上予以通报。对于收尾阶段人员较少现象，可不分专业的整合资源，按工作内容重新分工，财务核算纳入公司集中管理，需公司后台管控的业务由公司各职能部门直接安排部署，提高工作效率，加强内控管理，确保合规，规避经营风险。
（四）加强后期预算管控，管理费用控制在预算内
收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用实行预算管理，项目部应以审批的收尾工作计划及人力资源部核定的人员等编制收尾费用计划。上报费用计划报公司财务部，由公司领导组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核，同意后方可發生费用。项目被认定为收尾项目后，应及时编制认定日至当年年末的现场经费预算，按上述程序上报审批。以后按年度，收尾项目的现场经费预算按年度编制上报审批，一个年度内项目累计经费支出超年度经费预算总额时，项目就超支原因进行分析并上报公司财务部审核，经审核批准后方可调剂使用下年度经费，否则应暂停使用经费。
（五）签订目标责任，加强奖罚，提高后期人员工作效率及积极性
根据收尾计划完成情况可对收尾人员进行奖罚;对不报送计划、资料或编制虚假信息或不服从管理的将停止项目考核奖励或提前进行监督管理并追究有关人员的责任;对兼职收尾的项目人员可按兼职天数给予适当补助。项目完工后须及时结清成本，收尾项目资料移交公司或考核奖励兑现后又出现待结算成本的，公司需追究有关人员的责任。竣工资料、交工证书、印章等未能及时、完整移交的公司需停止项目考核奖励兑现，情节严重的将追究项目经理和相关人员的责任。
在收尾项目基本职责未完之际，按照机构不撤、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则，确保收尾工作不降标准，应着力避免二次经营有始无终。项目经理以及技术、预算和财会等有关人员，在其基本职责没有完成之前，不安排新单位任职。
三、结语
建设工程项目收尾管理，是项目经营是否成功的关键阶段，是闭合管理流程的“收官”环节。收尾项目管控得当，需公司高层高度重视、公司各职能部门实时监控督促、指导帮扶，项目部制定有序的工作计划，留守人员明确责任，守土有责，守土尽责，奖罚分明。大家齐心协力，合作发力，确保收尾工作的及时有效完成。
（作者单位：中铁一局集团第四工程有限公司）
本文所指项目收尾，是项目工程实体数量已按合同要求全部完成或业主未组织交工验收，但已经试运营或通车的项目。
虽然项目主体已完工甚至通车运营，但在项目收尾阶段还遗留较多工作事项，项目收尾阶段工作主要有：已完工程尾工清理、工程变更索赔等二次经营结算、劳务队伍清算、工程缺陷整治、剩余物资处置、固定资产及周转料调拨处理、财务核算、工程竣工文件整理及移交、业主竣工审计、债权清收等等，这些工作处理时间少则一两年，多则七八年，甚至最终债权清收完毕达十多年。人员的安排，各项费用的支出如管控不到位，将吞噬项目既得利益，最终的资金回收才使项目效益真正落地。所以，收尾阶段管控至关重要。
一、建筑企业工程项目收尾阶段管控中存在的问题
（一）公司重视不够，收尾阶段期限长，资产效益流失
在项目施工阶段，由于受工程工期的制约，工程安全、质量的考量，在施工阶段业主、工程单位及地方政府高度重视，多次检查，确保进度、安全质量及效益良好可控。但到收尾阶段，没有了工期履约风险、安全质量风险及主要经营效益的风险，收尾阶段管控往往被工程单位忽视，项目留守部分人员处理收尾工作，被上级领导关注较少。且项目后期受业主工作效率的影响，如最终结算、竣工资料的移交、竣工审计等都需业主安排通知，收尾阶段期限施工单位不可控，较为被动。尤其期限较长，管理费用增加，且债权由于资金时间价值、通货膨胀等因素，项目最终效益存在较大的缩水和流失。
（二）组织结构涣散，关键人员调离，工作效率低下
项目收尾阶段被上级关注较少，人员从施工阶段的高强度工作逐渐趋于按部就班的工作节奏，部分工作由于业主原因无法推进，导致人员组织管理涣散，工作主动性和积极性不足。由于公司人力资源的需要，部分关键岗位，如项目经理、总工等人员调离，留守人员多较为年轻缺乏经验，导致部分工作无法及时组织及时对接解决，工作效率低下。
（三）资产管控不到位，内控缺失
收尾阶段人员逐渐调离，留守人员不能满足不相容职务相分离的要求，如物资人员库管及收料或做账为同一人，财务人员一人办理经济业务全过程。项目剩余物资由于人员的不足出现偷盗丢失现象，物资及周转材料等资产处置未按规定程序执行，存在未招议标报价择优处理，未报上级审批等。尾工工程队伍选用由于工程金额相对较小，队伍选用由项目选定，较为随意。资产处置及尾工施工均存在不同程度的舞弊风险。后期人员较少管理绩效考核较为松散，人员工资不以劳动贡献发放等。内控的缺失，也会造成项目效益的流失。
（四）业主二次经营进度缓慢，无法及时确认收入
项目由于工程变更施工，部分工程虽已完工，但变更手续不全，如监理、业主签认不及时，造成工程期未及时结算确权，变更、索赔多数遗留到收尾阶段完成，部分关键岗位人员调离，对事项较为清楚及与业主往来较多的人员不能及时与业主对接沟通，导致部分结算进度缓慢，甚至由于监理及业主人员调整，资料不能完善，导致施工收入无法最终收回，造成项目损失。
（五）清欠无专人跟进，利润仅留于账面，债权无法及时转化为资金流
诸多项目看似盈余，实则业主应收工程款、质保金或审计预留金债权较大，资金未及时收回。受工程质保、合同约定业主审计为最终决算金额及业主资金情况约束，且业主审计时间合同基本未约定，导致债权收回期限较长。项目人员多数更换，债权清收无法及时安排专人跟进，或安排专人受现有工作影响制约，与业主沟通不及时，债权无法及时转发为资金流。资金受通货膨胀及资金时间价值影响，货币贬值，最终效益逐渐缩水。给企业造成损失。
二、解决建筑企业工程项目收尾阶段管控问题的对策
（一）公司高层重视收尾后期管控，制定项目收尾阶段管理制度
公司高层需高度重视项目收尾阶段管控，建立健全项目收尾管理体系，制定管理办法。成立收尾管理领导小组，公司主要领导挂帅，负责项目收尾工作重大事宜的决策和协调。公司各职能部门按业务分工参与收尾管理，如公司工程管理部门需要掌握工程项目进展及交验情况，判定项目是否进入收尾阶段，督促收尾项目竣工资料的编制，审核收尾期间因交验、整修发生的机械及材料等费用。公司成本管理部需掌握收尾项目对业主计量、竣工决算情况以及对劳务队伍的结算情况，工程收尾阶段的变更索赔管理，审核收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用等。公司财务部需实时掌握收尾项目债权债务和资金使用情况，按照相关文件规定审核收尾项目人员薪酬、差旅费、办公费用、业务招待费等成本费用。公司物资机械部需掌握收尾项目固定资产、小型机具、周转材料、库存物资以及租赁公司設备情况，对以上资产的处置情况进行协调、指导和监督。加强项目收尾管理工作，落实收尾责任、明确收尾分工、闭合项目管理链条。
公司本部实时掌握工程进度，对于已主体完工的项目，及时纳入收尾项目管理，严格按照收尾管理制度管控。定期召开收尾专题会议，总结前期项目收尾情况，分析项目收尾存在的问题，安排后期项目收尾工作，必要时要求项目收尾负责人就项目收尾工作情况进行专题汇报。
（二）关键核心人员需留守或兼职，以便二次经营等及时确权
应根据项目合同约定及实际工程情况，项目经理应安排项目后期留守人员，制定收尾工作责任分工，针对二次经营进度滞后、项目亏损及存在缺陷的项目，明确竣工资料、竣工结算变更索赔等工作的直接负责人，并上报主管部门进行审核。主管部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。并按工程项目承包合同和业主接管使用单位的要求督促项目部尽快完成项目移交内容。公司人力资源部根据项目收尾进展情况，掌握收尾项目人员动态，及时做好人员分流工作。根据审批的《收尾通知书》和《收尾计划》核定项目收尾人员配置及工资待遇，协调调离人员处理收尾事宜。若调出收尾项目的相关人员遇到收尾项目需要时要能够及时返回处理相关业务。对多个项目人员协同需有政策，确保收尾负责人员处理收尾事务不受影响。 加强收尾人员二次经营力度，公司每年下达清收计划，分管领导监控管理收尾项目施工及项目交验工作、审查项目收尾计划，督促各单位推进清收计划。确保变更索赔等二次经营及时确权，以确保公司效益不流失。
（三）加强后期内控管理，实行财务集中核算
公司应成立收尾管理中心，将纳入收尾的项目财务实行集中核算，且收尾管理中心专人负责监控各收尾项目情况，如收尾人员情况、尾工情况、双清进度情况、物资等资产处置情况、车辆使用情况、房屋租赁及竣工资料档案归档等情况，按月或按季度实时掌握，各项目负责人对工作安排制定工作计划，收尾管理中心人员每月监控完成进度，形成收尾工作简报或在收尾专题会上予以通报。对于收尾阶段人员较少现象，可不分专业的整合资源，按工作内容重新分工，财务核算纳入公司集中管理，需公司后台管控的业务由公司各职能部门直接安排部署，提高工作效率，加强内控管理，确保合规，规避经营风险。
（四）加强后期预算管控，管理费用控制在预算内
收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用实行预算管理，项目部应以审批的收尾工作计划及人力资源部核定的人员等编制收尾费用计划。上报费用计划报公司财务部，由公司领导组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核，同意后方可發生费用。项目被认定为收尾项目后，应及时编制认定日至当年年末的现场经费预算，按上述程序上报审批。以后按年度，收尾项目的现场经费预算按年度编制上报审批，一个年度内项目累计经费支出超年度经费预算总额时，项目就超支原因进行分析并上报公司财务部审核，经审核批准后方可调剂使用下年度经费，否则应暂停使用经费。
（五）签订目标责任，加强奖罚，提高后期人员工作效率及积极性
根据收尾计划完成情况可对收尾人员进行奖罚;对不报送计划、资料或编制虚假信息或不服从管理的将停止项目考核奖励或提前进行监督管理并追究有关人员的责任;对兼职收尾的项目人员可按兼职天数给予适当补助。项目完工后须及时结清成本，收尾项目资料移交公司或考核奖励兑现后又出现待结算成本的，公司需追究有关人员的责任。竣工资料、交工证书、印章等未能及时、完整移交的公司需停止项目考核奖励兑现，情节严重的将追究项目经理和相关人员的责任。
在收尾项目基本职责未完之际，按照机构不撤、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则，确保收尾工作不降标准，应着力避免二次经营有始无终。项目经理以及技术、预算和财会等有关人员，在其基本职责没有完成之前，不安排新单位任职。
三、结语
建设工程项目收尾管理，是项目经营是否成功的关键阶段，是闭合管理流程的“收官”环节。收尾项目管控得当，需公司高层高度重视、公司各职能部门实时监控督促、指导帮扶，项目部制定有序的工作计划，留守人员明确责任，守土有责，守土尽责，奖罚分明。大家齐心协力，合作发力，确保收尾工作的及时有效完成。
（作者单位：中铁一局集团第四工程有限公司）