最近，论坛讨论的一个热门话题是财务人员工作能力与分工问题。涉及的案例是某集团的某子公司财务部分配工作任务苦乐不均，能干的工作量大的惊人，领导还拼命塞任务，不能干的则负责很少的业务，但是两者工资相差无几，致使能干的员工怨声载道，最终相约怠工。
　　很明显，在上述案例中财务部负责人的管理出了大问题，并导致严重后果，其问题并不在于工作的分配，能者多劳并没有问题，但问题出在没有匹配的激励措施，多劳不能多得。早晚是要酿出大问题的。
　　激励不当是财务部经理最容易犯的错误，也是最普遍的错误，除此之外，还会有哪些普遍的错误呢?
　　大鹏想起了《杜拉拉升职记》，那本引起广泛共鸣的职场小说，据说曾得到柳传志的欣赏，这本书给人的启迪除了包括没有任何背景、艰难奋斗最终成功的外企白领杜拉拉外，还有很多。比如，杜拉拉的顶头上司李斯特的管理的失败，也给人很深的启示。
　　财务管理除了专业背景之外，和其他管理是相通的，因此DB中国人力资源总监(分管HR和行政)李斯特先生就能成为财务管理者很好的反面教员。
　　李斯特先生是个很好的人，对于下属也非常宽容，但是作为管理者却是非常失败的。件不是好人就必定成为好的管理者的。
　　让我们以李斯特作为反面教员，反思一下财务管理者最普遍的三种错误吧!
　　
　　官僚
　　
　　杜拉拉同学总结“官僚就是该做决定的时候思考，遇到困难时授权”。
　　老李手下的招聘经理李文华说得很具体，“有啥困难去找老李，从来得不到他的帮助，弄不好反而还训你一顿，我现在有多大的困难都不去找他，自己想办法解决吧。”我们这老李还有个特点。按职责明明该由他做决定的事情，总要让手下的经理去找其他不相干的总监们，一圈儿地挨个去问人家的意见，最后得出个集体的决定，老准备着万一出错，好说不是他老李一个人的意思——所以了，做他的经理能不身心疲惫吗?”
　　这样不敢承担和负责的领导，最终的结果是和老李一样，丧失威信，手下人不再把他的意见当作一回事。
　　
　　激励不当
　　
　　这是老李也是很多财务管理者最容易犯的错误：不能给予下属恰当的激励。不恰当包括三种类型：数额(或金额)不恰当、方式不恰当、时机不恰当。
　　似乎吝啬是很多管理者的本能，总是期望马儿跑得快。又要马儿吃的少，并为此沾沾自喜。
　　其实，物有超值更多时候只是幻想而已，物有所值才是常态。不能给予激励很要命，不能在恰当的时机给予激励同样很要命，拖得时间太久，激励也就难以发挥作用。
　　还是以老李为例，老李就因为激励不当酿成严重后果，其两员大将李文华和玫瑰在关键时刻离职，险些让其“安全退休”的梦想成为幻影。
　　李文华其实是个很能干的招聘经理，但是一直得不到老李的激励，无论是职位还是薪酬，包括建议(比如为其手下招聘专员杰生提薪)，相反在杜拉拉逼宫之后，不仅让杜拉拉作了行政经理，而且是行政人事经理，将原归李文华负责的总部之外的区域人事招聘也划归杜拉拉，要命的是，很需要李文华手把手教会杜拉拉招聘业务，上演“教会徒弟，饿死师傅”的故事。结果呢。就在DB中国在中国扩大业务的“聚焦中国”计划得到总部批准则后，正需要大规模招聘的时候，李文华落了挑子，辞职而去。如果不是李文华是个有职业良心的人，对杜拉拉进行了善意的指点，如果杜拉拉属于少有的天才，“聚焦中国”计划的实施将受到重大影响，老李将会死的很惨。
　　李文华属于得不到应有激励的典型行政经理玫瑰则属于不能及时得到激励的典型。玫瑰一直顶着助理经理的头衔。却一直干着经理的活，两年做了不少事情，立下汗马功劳。她在上年度绩效总结时提出希望升任经理，老李不指出其和经理的差距，却借口英语不好支吾过去，当玫瑰借新加坡培训的机会强化英语后，老李又以争取当年总裁奖搪塞。结果在DB总裁来中国视察DB中国办公室需要改造之际，玫瑰在预算中作了手脚，让老李挨了总部一顿批评。他被迫为玫瑰升职，但是迟来的激励已经不发挥作用，早已萌生去意的玫瑰先以怀孕为名休假接着突然辞职移民，并且动员其手下包括杜拉拉在内的人员辞职。如果不是杜拉拉找新工作不顺利，而且居然顶起玫瑰的空缺。在这一关键时刻,DB中国又将出大事故，老李的“安全退休“计划又将泡汤矣!
　　
　　缺少防范
　　
　　老李早就发现玫瑰的领导风格有问题(不肯发展辅导下属)，不够格慨总经理胆是却不直接指出，不能恰当激励下属又缺少防范措施結果心怀不满的下属釜底抽薪离职后，方寸大乱。脸些影响公司的重大活动。
　　不敢于承担责任的领导，不会被下属信任和尊敬，又想马儿跑得快，又想马儿吃的少，只是空想，没有恰当的激励，迟早要出问题，迟到的激励作用大为减退，对于性格有缺陷的下属，应该有应对措施。这就是《杜拉拉升职记》中反面教员李斯特先生给我们的启示。