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孙宗安的项目部年产值过亿，这在当今建筑市场当属凤毛麟角。他的生存法则是，以盈利为目的，亏本的事绝对不干
孙宗安是个性格很“硬”的人。在他眼里，甲方、监理、施工方都是平等的,没有高低之分，只要有不合理的地方，他的意见总是直言不讳。当面对能从乙方向甲方进行角色转变的机会时，他一口回绝。甚至，他还曾把一个下属训到癫痫发作。
也许很多人这样做，结果都会是“死路一条”,然而孙宗安没有。作为项目经理，他凭着这股硬劲，带领北京住总集团正荣公司第三项目部在事业上越走越顺，2005年产值已经突破亿元大关，占正荣公司总产值的1/3。而且，其最多时承接三个项目，是正荣公司同时承建项目最多的记录。他个人也多次评为集团、全国优秀项目经理。
孙宗安自有一套生存法则。
数字说话
“我们就是以盈利为目的，亏本不如不干。”孙宗安的“拧”劲处处可见，他认为赔钱买卖是赚不来名声的。从1996概算到2001概算方法，工程造价控制得越来越低，利润空间也随之缩小。为了有盈利的空间，曾去日本大成进修过的孙宗安考虑在管理上进行改善。
日本的管理模式是全世界都值得称赞的，但它毕竟只适合日本建筑市场那样的环境和氛围。标准化的管理在我国当前的建筑市场环境下实在难以行得通。据此，孙宗安便从项目管理细节中抠利润。
北京经济适用房翠城项目上钢筋材料由业主北京住总集团房地产开发有限责任公司供应，这样虽占用资金少，但利润也少。于是材料使用上，他便将小票结算方式转换成限额用量结算方式，即在施工前按图纸施工量预算好所需材料的数量，做好控制，施工过程绝不能超量。特别是做好与混凝土商品搅拌站按图纸所需量签订用料的购买协议，因为混凝土罐车内混凝土的满溢、亏欠难以判断。“这样按图纸所需量的结算方式，比以往的小票结算方式要省10%的材料费。”孙宗安满意地说，“核算到每平米要节省十几块钱，合到总的施工量上就是不少钱。”如果搅拌站有异议，如洗泵的时候浪费或者是用料的时候超量，则可以派人到现场核实用料情况。
孙宗安很会算账。在他口中，自然也脱离不了数字。不仅如此，他还要求属下都用具体的数字、施工量、金额来向他汇报。就连工长都必须自己算好“数”再与预算人员去核对，彻底改变了以往工长问预算人员要“数”的做法。也让工长对打底板需要多少方混凝土、用量是否超方、罐车是否亏方都心知肚明，从而及时反馈到商品混凝土搅拌站，以避免搅拌站的推诿扯皮。
“如果不在施工过程中强抓管理，责任到人，在市场竞争这么激烈的情况下很容易亏本。”孙宗安说道。
统筹全局
孙宗安很注重每个项目开工前的现场布局以及主要的施工方法。每次他都像一名征战的将军一样，纵观全局后慎重地插下生活区、大型机械摆放场地等的旗帜。
在2003年承建翠城小区第一期项目时，第一次拆迁办公区，孙宗安左思右看，最终选择了现在的位置。“我选的地方，要不影响我承接后续工程。”孙宗安说。通常每期的临时设施费用是总造价的2%，其中办公区和生活区的临时设施费占总费用的一半，即造价的1%。而拆迁一次办公区或生活区的费用可达几十万，如果承建三期工程最少得拆迁三次。从2002年承接翠城第一期项目到目前承接的第三期项目共20栋住宅楼，孙宗安在办公区上仅拆迁过一次。“减少拆迁的次数，无形中就是扩大盈利。”孙宗安说道。同样的事情也发生在北京丰台区卢沟桥晓月苑项目中，在进入现场之前，孙宗安就相中工地边的一处400多平米待拆迁的院子。他与拆迁办公室协商后，仅花费1.9万元便成功承租作为项目办公区。节约的费用可想而之。
孙宗安还很注重大型机械位置的选择，如在北京通州区马驹桥样本小区项目时，其他公司的项目部承接9栋楼使用13台塔吊，而他由于按照工序的次序和工程进度事先规划，将塔吊安置在两栋楼之间，可以统筹协调使用，使承建的13栋楼仅使用了10台塔吊。按每台塔吊2万/月，孙宗安每个月至少可以节省6万元费用。
在选择工具时，孙宗安也会详细计算每种工具的直接成本和隐形成本。他在项目上全部使用柴油地泵，虽然使用电泵看似每方混凝土的成本是8～10元，柴油地泵的成本是16-17元，但是由于甲方供给的电量有限，算上电费，使用电泵要在每方混凝土上增加10元的电费，所以细算下来还是柴油地泵合算。
“其他人对使用什么样的工具，基本上没有概念，仅凭感觉走，这是最不可取的。”
教训中成长
能有今天的“觉悟”，孙宗安毫不忌讳地承认，这中间经历了一个很长的过程。曾经，由于自己脾气暴躁，留下了许多遗憾与不尽人意的地方。那时，只要现场施工的进度或质量达不到他要求的标准，他就会发火。最严重的事发生在1996年，他布置给一个工长的任务没有及时完成，严重影响了后续施工，然该工长还找种种借口推卸责任。他生气得足足训斥工长半个多小时，工长惭愧难耐到癫痫发作。这件事情对他震撼很大，“之后我就在想，虽然是因为工作的失误，但是我的暴脾气是该改了。”
而之后的几件事，让孙宗安更加清醒地认识了自己的不足。2001年，北京回龙观项目招标，孙宗安由于急于求成，报价低于标底18%，让原本看好孙宗安施工队伍的业主北京天鸿房地产开发有限责任公司都很吃惊，遂导致取消孙宗安的投标资格，认为其有恶意竞标的嫌疑。同年投标中科院一个食堂项目，孙宗安的报价居然又比标底报高很多。而2000年的中科院研究生院项目，施工过程中变更的项目费用在结算时居然没有算入工程总造价中，938万元的报价，938万元结算。
戏剧性的报价高、报价低、原价结算工程款着实给孙宗安上了三堂课，他认识到盲目的追求规模，疏忽管理手中在建项目是本末倒置、毫无意义的。在哪里跌倒就要从哪里爬起，孙宗安暗自给自己定下了一个目标。
有些项目竣工之后，由于平时管理得不到位，造成竣工结算时甲方对变更项目不认账。这样的哑巴亏孙宗安是再也不愿意吃了。当有洽商变更时，涉及到经济问题的，会由技术部门转向经济预算部门，再由经济预算部门做出增减章再报告甲方审核。就像马驹桥样本小区的书房虽然在合同内含有，但是书房的图纸是施工过程中才下达的，那么多增加的钢筋、混凝土用量，孙宗安就全部记录下，并找业主索要。再加上多增加的雨水管等项目，最终使得样本小区二期项目每平米比中标价格增加80多元。“一般竣工结算价格超不过总价的3%，但是我们达到了5%～7%，而且业主对我们这样的结算方式也非常满意和配合。” 孙宗安得意于这样双赢的局面。马驹桥样本小区一个3万平米的组团工程在今年5月交付使用，而在7月时甲乙方的结算已经全部完成。“把变更的项目全部记录在案，也有利于最后的工程竣工结算。” 孙宗安说：“只要可以合理地处理好各种事情，达到业主满意的效果，就不必卑躬屈膝。害怕什么？监理、业主也不是不能惹的。”
除此之外，在卢沟桥的晓月苑项目，孙宗安还改变了原有的纯劳务模式，采用扩大分包，让出自己一部分的利润空间，把某些材料采购工具租赁的权利交付给外包队。孙宗安解释说，“我们仅是让出利润空间的1/8，相比较工具使用延期和赔偿的费用要少的多。
有一业主单位因孙宗安做得好而邀他加盟，遭谢绝，即使是自己的公司提拔他为副总，他也接受得并不“爽快”。他解释说，“我就喜欢工地上这些实实在在的东西，我最大的梦想就是做个职业项目经理人。”
反馈：an_ing@cmag.net.cn
孙宗安是个性格很“硬”的人。在他眼里，甲方、监理、施工方都是平等的,没有高低之分，只要有不合理的地方，他的意见总是直言不讳。当面对能从乙方向甲方进行角色转变的机会时，他一口回绝。甚至，他还曾把一个下属训到癫痫发作。
也许很多人这样做，结果都会是“死路一条”,然而孙宗安没有。作为项目经理，他凭着这股硬劲，带领北京住总集团正荣公司第三项目部在事业上越走越顺，2005年产值已经突破亿元大关，占正荣公司总产值的1/3。而且，其最多时承接三个项目，是正荣公司同时承建项目最多的记录。他个人也多次评为集团、全国优秀项目经理。
孙宗安自有一套生存法则。
数字说话
“我们就是以盈利为目的，亏本不如不干。”孙宗安的“拧”劲处处可见，他认为赔钱买卖是赚不来名声的。从1996概算到2001概算方法，工程造价控制得越来越低，利润空间也随之缩小。为了有盈利的空间，曾去日本大成进修过的孙宗安考虑在管理上进行改善。
日本的管理模式是全世界都值得称赞的，但它毕竟只适合日本建筑市场那样的环境和氛围。标准化的管理在我国当前的建筑市场环境下实在难以行得通。据此，孙宗安便从项目管理细节中抠利润。
北京经济适用房翠城项目上钢筋材料由业主北京住总集团房地产开发有限责任公司供应，这样虽占用资金少，但利润也少。于是材料使用上，他便将小票结算方式转换成限额用量结算方式，即在施工前按图纸施工量预算好所需材料的数量，做好控制，施工过程绝不能超量。特别是做好与混凝土商品搅拌站按图纸所需量签订用料的购买协议，因为混凝土罐车内混凝土的满溢、亏欠难以判断。“这样按图纸所需量的结算方式，比以往的小票结算方式要省10%的材料费。”孙宗安满意地说，“核算到每平米要节省十几块钱，合到总的施工量上就是不少钱。”如果搅拌站有异议，如洗泵的时候浪费或者是用料的时候超量，则可以派人到现场核实用料情况。
孙宗安很会算账。在他口中，自然也脱离不了数字。不仅如此，他还要求属下都用具体的数字、施工量、金额来向他汇报。就连工长都必须自己算好“数”再与预算人员去核对，彻底改变了以往工长问预算人员要“数”的做法。也让工长对打底板需要多少方混凝土、用量是否超方、罐车是否亏方都心知肚明，从而及时反馈到商品混凝土搅拌站，以避免搅拌站的推诿扯皮。
“如果不在施工过程中强抓管理，责任到人，在市场竞争这么激烈的情况下很容易亏本。”孙宗安说道。
统筹全局
孙宗安很注重每个项目开工前的现场布局以及主要的施工方法。每次他都像一名征战的将军一样，纵观全局后慎重地插下生活区、大型机械摆放场地等的旗帜。
在2003年承建翠城小区第一期项目时，第一次拆迁办公区，孙宗安左思右看，最终选择了现在的位置。“我选的地方，要不影响我承接后续工程。”孙宗安说。通常每期的临时设施费用是总造价的2%，其中办公区和生活区的临时设施费占总费用的一半，即造价的1%。而拆迁一次办公区或生活区的费用可达几十万，如果承建三期工程最少得拆迁三次。从2002年承接翠城第一期项目到目前承接的第三期项目共20栋住宅楼，孙宗安在办公区上仅拆迁过一次。“减少拆迁的次数，无形中就是扩大盈利。”孙宗安说道。同样的事情也发生在北京丰台区卢沟桥晓月苑项目中，在进入现场之前，孙宗安就相中工地边的一处400多平米待拆迁的院子。他与拆迁办公室协商后，仅花费1.9万元便成功承租作为项目办公区。节约的费用可想而之。
孙宗安还很注重大型机械位置的选择，如在北京通州区马驹桥样本小区项目时，其他公司的项目部承接9栋楼使用13台塔吊，而他由于按照工序的次序和工程进度事先规划，将塔吊安置在两栋楼之间，可以统筹协调使用，使承建的13栋楼仅使用了10台塔吊。按每台塔吊2万/月，孙宗安每个月至少可以节省6万元费用。
在选择工具时，孙宗安也会详细计算每种工具的直接成本和隐形成本。他在项目上全部使用柴油地泵，虽然使用电泵看似每方混凝土的成本是8～10元，柴油地泵的成本是16-17元，但是由于甲方供给的电量有限，算上电费，使用电泵要在每方混凝土上增加10元的电费，所以细算下来还是柴油地泵合算。
“其他人对使用什么样的工具，基本上没有概念，仅凭感觉走，这是最不可取的。”
教训中成长
能有今天的“觉悟”，孙宗安毫不忌讳地承认，这中间经历了一个很长的过程。曾经，由于自己脾气暴躁，留下了许多遗憾与不尽人意的地方。那时，只要现场施工的进度或质量达不到他要求的标准，他就会发火。最严重的事发生在1996年，他布置给一个工长的任务没有及时完成，严重影响了后续施工，然该工长还找种种借口推卸责任。他生气得足足训斥工长半个多小时，工长惭愧难耐到癫痫发作。这件事情对他震撼很大，“之后我就在想，虽然是因为工作的失误，但是我的暴脾气是该改了。”
而之后的几件事，让孙宗安更加清醒地认识了自己的不足。2001年，北京回龙观项目招标，孙宗安由于急于求成，报价低于标底18%，让原本看好孙宗安施工队伍的业主北京天鸿房地产开发有限责任公司都很吃惊，遂导致取消孙宗安的投标资格，认为其有恶意竞标的嫌疑。同年投标中科院一个食堂项目，孙宗安的报价居然又比标底报高很多。而2000年的中科院研究生院项目，施工过程中变更的项目费用在结算时居然没有算入工程总造价中，938万元的报价，938万元结算。
戏剧性的报价高、报价低、原价结算工程款着实给孙宗安上了三堂课，他认识到盲目的追求规模，疏忽管理手中在建项目是本末倒置、毫无意义的。在哪里跌倒就要从哪里爬起，孙宗安暗自给自己定下了一个目标。
有些项目竣工之后，由于平时管理得不到位，造成竣工结算时甲方对变更项目不认账。这样的哑巴亏孙宗安是再也不愿意吃了。当有洽商变更时，涉及到经济问题的，会由技术部门转向经济预算部门，再由经济预算部门做出增减章再报告甲方审核。就像马驹桥样本小区的书房虽然在合同内含有，但是书房的图纸是施工过程中才下达的，那么多增加的钢筋、混凝土用量，孙宗安就全部记录下，并找业主索要。再加上多增加的雨水管等项目，最终使得样本小区二期项目每平米比中标价格增加80多元。“一般竣工结算价格超不过总价的3%，但是我们达到了5%～7%，而且业主对我们这样的结算方式也非常满意和配合。” 孙宗安得意于这样双赢的局面。马驹桥样本小区一个3万平米的组团工程在今年5月交付使用，而在7月时甲乙方的结算已经全部完成。“把变更的项目全部记录在案，也有利于最后的工程竣工结算。” 孙宗安说：“只要可以合理地处理好各种事情，达到业主满意的效果，就不必卑躬屈膝。害怕什么？监理、业主也不是不能惹的。”
除此之外，在卢沟桥的晓月苑项目，孙宗安还改变了原有的纯劳务模式，采用扩大分包，让出自己一部分的利润空间，把某些材料采购工具租赁的权利交付给外包队。孙宗安解释说，“我们仅是让出利润空间的1/8，相比较工具使用延期和赔偿的费用要少的多。
有一业主单位因孙宗安做得好而邀他加盟，遭谢绝，即使是自己的公司提拔他为副总，他也接受得并不“爽快”。他解释说，“我就喜欢工地上这些实实在在的东西，我最大的梦想就是做个职业项目经理人。”
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