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摘要：企业绩效评价与管理激励，作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人力资源管理的核心。该文分析了企业绩效评价现状及存在问题，并站在战略高度上阐述了企业的绩效评价，提出了企业实现绩效管理水平提升的方法。
关键词：企业绩效评价 管理激励 现状与问题 提升方法
一、企业绩效评价现状及存在问题
我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题：
其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成“资本免费”幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。
其二，按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。
1、按照公认会计准则简称（GAAP），会计收益的计算末考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。
2、在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。
3、会计收益是一种“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财富最大化的基本目标相背离，不利于企业长期的健康发展。
二、站在战略高度上认识企业的绩效评价
企业是以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值，追求股东价值最大化，次要目的是社会责任，这就确立了企业在社会经济整体的发展方向中所担当的角色和责任，明确了企业的存在理由和目标，经营者就可以据此制定企业的战略发展规划。良好的战略能使企业与所处的环境相一致，为企业带来可持续的竞争优势，能在市场中带来价值增值。在战略实施过程中，为防止战略失效，要实施战略控制，企业绩效评价和激励就是战略控制或者反馈控制系统的一部分，是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。业绩衡量已经公认为企业日常经营中的一部分，以至于我们忽视了他在企业战略控制中的作用。
1、他重点关注长期事项，对大数企业而言可能是股东财富。
2、它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的。
3、他通过企业提高业绩来支持企业学习。
三、企业战略绩效评价中的观点
企业战略业绩的衡量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的、并且可接受的。在衡量业绩时不同的业绩定义其结果差别很大。
1、股东观。这种观点认为企业应基于股东的利益而存在，即企业是为股东盈利的，因而把股东回报率作为企业业绩指标，这是基于市场的方法，这种方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑。
2、利益相关者观。企业利益相关者包括股东、管理层、雇员、客户、供应商、银行、对企业具有影响力的政府机构、甚至企业周围的居民。这种观点认为企业是为所有利益相关者的利益而存在的，这就涉及了更为复杂的衡量问题。
四、多角度衡量企业的绩效
基于不同利益相关者的利益，企业战略绩效的评价应从多角度来衡量。卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡给我们提供了新的视野。这种评价从财务角度、顾客角度、运营角度、员工四个角度来对企业的绩效评价。它以企业的战略发展为导向在财务因素之外引入了顾客、运营、学习成长等因素，将企业长期战略规划融入考评体系，实行短期目标和长期目标相衔接，增进企业长期发展能力
1、财务角度。平衡积分卡在财务角度中包含了股东的价值，财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标，通过财务目标的评估来考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务结果。通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
2、顾客角度。企业价值和财富的的来源在于顾客，管理层要明确对客户提供价值的定位。例如：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。通常指标包括目标市场份额、客户保留率、客户满意度和客户贡献的利润。
3、运营角度。这是从运营角度来评价的，运营方面需要关注的重点是与股东和顾客目标密切相关的运营过程。运营指标既包括短期的现有业务的改善，有包括了长期的产品和服务，涉及创新、经营、付服务的过程，体现了利润来自客户的理念，以及全程管理与服务的理念 4、员工角度。全体员工的学习与成长目标为其他三个方面的目标的实现，提供了基础和动力。主要指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，融入了全员参与和团队管理的理念。
五、其它绩效评价
平衡积分卡虽然也能提供全面的绩效评价，但局部也有不足。财务角度方面还可以引入其他的评价体系。
1、沃尔评分法。他是选取若干个反映企业财务绩效的财务指标，分别设定标准数值，并对实测数值和标准数值进行比较，从偿债能力、营运能力、获利能力、发展能力方面，综合评价企业财务业绩的方法。但财务指标的选取、指标权重的赋值和标准的确定应科学合理，指标的异动应设上下线，会计政策的变更应调整。
2、经济增加值。它不同于会计利润，充分体现了企业创造价值的先进理念，避免了会计利润存在的局限性，全面地考虑了企业的资本成本，有利于促进资源的合理利用。
六、管理激励
在企业战略控制中，绩效评价之后，激励是又一个重要的步骤。虽然有些企业在年终奖励的计算中应对战略业绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的实现和奖励制度之间的关系并不明确。绩效管理=绩效考核=发奖金？如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象，相信有70%人的回答是"填表、打分、发奖金。"在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为"管理圣经"的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具，这是对绩效管理的误解，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管工作的漠视和抵触。所以不正确的管理激励对绩效评价也是一种威胁，激励的基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
1、管理激励的目的。目的在于保持企业经营者的稳定性，为企业的可持续发展稳定团队，促进吸引符合企业的优秀人才，促进经营者和企业的战略目标相一致，创造更大的价值，实现双赢。
2、激励的原则。激励要具有内部公平，外部竞争性，长期激励和短期激
励相结合，与经营者的业绩挂钩，避免脱离绩效，追求短期目标，损害企业的长期目标，促进经营者和企业利益和目标相一致。
七、结语
企业绩效评价和管理激励运用得当，能为企业留住优秀人才，能实现企业的战略目标，提升企业的价值，这是一个复杂的系统，企业应谨慎设立评价标准，灵活运用激励手段。以上仅是我对绩效评价和管理激励的一点认识，不足之处请指导。
参考文献：
[1]杨进.我国高新技术企业研发人员绩效激励研究[J].科技资讯.2011年26期
[2]吴际，矫贺明，石春生.基于模糊理论的R&D员工创新绩效评价模型[J].管理学报.2011年05期
（责任编辑：祁彩云）
关键词：企业绩效评价 管理激励 现状与问题 提升方法
一、企业绩效评价现状及存在问题
我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题：
其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成“资本免费”幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。
其二，按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。
1、按照公认会计准则简称（GAAP），会计收益的计算末考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。
2、在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。
3、会计收益是一种“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财富最大化的基本目标相背离，不利于企业长期的健康发展。
二、站在战略高度上认识企业的绩效评价
企业是以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值，追求股东价值最大化，次要目的是社会责任，这就确立了企业在社会经济整体的发展方向中所担当的角色和责任，明确了企业的存在理由和目标，经营者就可以据此制定企业的战略发展规划。良好的战略能使企业与所处的环境相一致，为企业带来可持续的竞争优势，能在市场中带来价值增值。在战略实施过程中，为防止战略失效，要实施战略控制，企业绩效评价和激励就是战略控制或者反馈控制系统的一部分，是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。业绩衡量已经公认为企业日常经营中的一部分，以至于我们忽视了他在企业战略控制中的作用。
1、他重点关注长期事项，对大数企业而言可能是股东财富。
2、它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的。
3、他通过企业提高业绩来支持企业学习。
三、企业战略绩效评价中的观点
企业战略业绩的衡量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的、并且可接受的。在衡量业绩时不同的业绩定义其结果差别很大。
1、股东观。这种观点认为企业应基于股东的利益而存在，即企业是为股东盈利的，因而把股东回报率作为企业业绩指标，这是基于市场的方法，这种方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑。
2、利益相关者观。企业利益相关者包括股东、管理层、雇员、客户、供应商、银行、对企业具有影响力的政府机构、甚至企业周围的居民。这种观点认为企业是为所有利益相关者的利益而存在的，这就涉及了更为复杂的衡量问题。
四、多角度衡量企业的绩效
基于不同利益相关者的利益，企业战略绩效的评价应从多角度来衡量。卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡给我们提供了新的视野。这种评价从财务角度、顾客角度、运营角度、员工四个角度来对企业的绩效评价。它以企业的战略发展为导向在财务因素之外引入了顾客、运营、学习成长等因素，将企业长期战略规划融入考评体系，实行短期目标和长期目标相衔接，增进企业长期发展能力
1、财务角度。平衡积分卡在财务角度中包含了股东的价值，财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标，通过财务目标的评估来考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务结果。通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
2、顾客角度。企业价值和财富的的来源在于顾客，管理层要明确对客户提供价值的定位。例如：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。通常指标包括目标市场份额、客户保留率、客户满意度和客户贡献的利润。
3、运营角度。这是从运营角度来评价的，运营方面需要关注的重点是与股东和顾客目标密切相关的运营过程。运营指标既包括短期的现有业务的改善，有包括了长期的产品和服务，涉及创新、经营、付服务的过程，体现了利润来自客户的理念，以及全程管理与服务的理念 4、员工角度。全体员工的学习与成长目标为其他三个方面的目标的实现，提供了基础和动力。主要指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，融入了全员参与和团队管理的理念。
五、其它绩效评价
平衡积分卡虽然也能提供全面的绩效评价，但局部也有不足。财务角度方面还可以引入其他的评价体系。
1、沃尔评分法。他是选取若干个反映企业财务绩效的财务指标，分别设定标准数值，并对实测数值和标准数值进行比较，从偿债能力、营运能力、获利能力、发展能力方面，综合评价企业财务业绩的方法。但财务指标的选取、指标权重的赋值和标准的确定应科学合理，指标的异动应设上下线，会计政策的变更应调整。
2、经济增加值。它不同于会计利润，充分体现了企业创造价值的先进理念，避免了会计利润存在的局限性，全面地考虑了企业的资本成本，有利于促进资源的合理利用。
六、管理激励
在企业战略控制中，绩效评价之后，激励是又一个重要的步骤。虽然有些企业在年终奖励的计算中应对战略业绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的实现和奖励制度之间的关系并不明确。绩效管理=绩效考核=发奖金？如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象，相信有70%人的回答是"填表、打分、发奖金。"在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为"管理圣经"的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具，这是对绩效管理的误解，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管工作的漠视和抵触。所以不正确的管理激励对绩效评价也是一种威胁，激励的基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
1、管理激励的目的。目的在于保持企业经营者的稳定性，为企业的可持续发展稳定团队，促进吸引符合企业的优秀人才，促进经营者和企业的战略目标相一致，创造更大的价值，实现双赢。
2、激励的原则。激励要具有内部公平，外部竞争性，长期激励和短期激
励相结合，与经营者的业绩挂钩，避免脱离绩效，追求短期目标，损害企业的长期目标，促进经营者和企业利益和目标相一致。
七、结语
企业绩效评价和管理激励运用得当，能为企业留住优秀人才，能实现企业的战略目标，提升企业的价值，这是一个复杂的系统，企业应谨慎设立评价标准，灵活运用激励手段。以上仅是我对绩效评价和管理激励的一点认识，不足之处请指导。
参考文献：
[1]杨进.我国高新技术企业研发人员绩效激励研究[J].科技资讯.2011年26期
[2]吴际，矫贺明，石春生.基于模糊理论的R&D员工创新绩效评价模型[J].管理学报.2011年05期
（责任编辑：祁彩云）