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[摘 要] 本文通过分析中外快递业两个代表性企业的用人之道，指出承诺型人力资源管理模式在提升企业竞争力上的优势，以期为我国快递企业借鉴国际行业领跑者管理经验塑造人力资源核心能力带来启发。
[关键词] UPS 宅急送 承诺型 控制型 人力资源管理
企业的竞争归根结底是人才的竞争,这在兼具劳动密集和技术密集特征的快递行业尤其重要。随着中国快递市场的全面放开,国际巨头在带来激烈竞争的同时，也送来了用人之道的有益经验。
一、联合包裹公司（UPS）和宅急送
联合包裹公司（UPS）创立于1907年，创业初期仅有1辆卡车及几部摩托车，主要是为美国西雅图百货公司运送货物。但现在，UPS已成为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，2007年在美国《财富》杂志世界500强排名中列第128位。其业务横跨大西洋和太平洋，在超过185个国家和地区经营国际间的包裹和文件邮寄，为超过40亿人提供服务。在美国本土，UPS就是包裹车的代名词。
宅急送快运股份有限公司成立于1994年,成立之初仅7个人,3台车,场地不足10平方米。时至今日,公司年营业额近8亿元,员工11000多人,业务覆盖全国2000多个城市和地区,年货物周转量达7000万件,年业务量保持45%的增长率，被誉为“中国最具竞争力物流企业”、“中国物流百强企业第23名”，成为中国民营快运业的“领头羊”。
二、人力资源管理比较
1.用人制度
企业文化，是UPS选择人才的基点。招聘时，UPS尤其看重应聘者诚实正直的品格和团队合作精神。它认为，知识不够可以在实践中学习，而品格和个性是文凭无法取代的。为了找到真正能够与组织特征相匹配的人选,UPS设计了严格的招聘程序，每个新人必须通过“目测”“心测”关、试用关和行为科学测试关，这为稳定雇佣关系的形成以及组织对员工的长期投资打下了良好基础。同时，UPS倡导内部晋升，鼓励员工与公司共同成长。大多数高级管理人员是从货运司机等一线岗位提拔上来的。在UPS，员工被鼓励从事不同部门的工作，拓展视野，以便将来承担重任。员工们感受到，UPS提供给他们的不仅仅是一份工作，更是一份可以长期发展的事业。
宅急送对人才的标准（忠诚和胜任）也是其企业精神（不言实行，忠效为先）的体现。宅急送选人，不重出身重人品，不重学历重能力，宁选胜任本职的初中生，也不选不胜任本职的大学生；宁用犯过错误的人，也不用不忠诚企业的人。
2.员工培训
UPS视人为最有价值的资产，关心员工的发展和进步，为员工培训不惜重金。公司每年投入培训的费用达3．5亿美元，从安全驾驶到职业规划到领袖培训一应俱全。既关心公司的效率提升，也强调员工的职业成长，员工不断获得新的能量，激发出旺盛的工作动力。在UPS，工作时间越久得到的就越多，UPS给每个人进步和发展的机会。
宅急送有一句话：培训是最大的福利。公司设立了专门的“人才讲习所”， 每年每个员工至少会接受1－2次培训；由于物流行业员工分散，公司用专用“大篷车”将老师送到一线；对管理层，宅急送设计了从实践到理论针对性极强的系列培训，高级管理者还会被送到高校学习现代物流与管理课程，全力提升公司整体人力资源水平。
3.绩效评估
UPS认同“携手工作就能成功”的理念，强调团队合作，奖励员工不会因为个人表现出色，而是奖励整个团队。与之相配合的是鼓励人人努力工作的规范评价制度。在UPS，员工都有一份详细记录其出勤、业绩、差错、奖罚的档案，人事部门定期与员工本人、部门主管面谈，达成一致，三方签字，作为日后晋级、晋升的依据。
宅急送奉行绩效领先的原则，引进了末位淘汰制。对每个员工的工作量考核力求公平，有详细的标准。对管理层的考核从不流于形式，能者上庸者下。上升的最高权限是进入宅急送决策层，而不断下降的结果只能是淘汰出局，每个人都必须时刻证明：自己留在这个位置上的确当之无愧。
4.薪酬福利
UPS有完善的薪酬制度架构，每年会就市场变化为薪酬水平作评估。除了提供一份有竞争力的薪酬外，公司鼓励员工参股，每年都要根据上一年的利润分给员工股份。因为UPS认为，公司是属于每个雇员的，每个员工都应当享有利润分红。UPS推行员工认股早在1927年就开始了，目前员工股占公司股份的三分之二。
宅急送依据职位价值和个人价值确定员工工资水平，采用平衡计分法, 把权职作为百分比，把分值变成钱。员工工资落差很大, 有的800元/月, 有的50万/年。企业认为此方法可以让员工看到能力和职责的差距，科学公平,不会造成员工之间的激烈碰撞。关于福利制度，宅急送提倡“福利到老，关怀到老”，为贡献突出的员工配股，为所有正式员工缴纳社会保险，提供带薪假期，直至员工退休终老。
5.工作组织
UPS尊重雇员，注重决策的民主、处事的公正。总裁在作出计划之前，会先将各部门的领导召集起来，共同探讨，民主决策。普通员工可以在各种分享会（如早餐会议、专题小组会议、员工关系小组会议）上表达意见和感受，而会后的跟进工作是管理层重视落实的环节。为了让员工工作愉快，公司在决定录用时就会问清楚其喜欢什么，不喜欢什么，使工作尽量满足其喜好。此外，每年还进行“民意测验”，以了解每个员工的愿望及对公司的建议。
宅急送认为建立通畅的沟通渠道、倾听一线员工心声是培养员工忠诚度的重要方法。在宅急送，员工对公司的管理、经营业务及奖罚有建议和投诉权, 公司设立了由总经理直接开启的纳言箱听取意见。员工既可以向对口部门反映问题, 也可以越级提出投诉与申诉。
三、分析与启示
上述对比展示出两家公司不同的管理理念。UPS致力于提高员工的命运共同体意识,力求建立长期雇佣关系。公司重视与员工的共同成长,采用强调应聘者内在特质的招聘准则，设计广泛的内部职业发展通道和培训项目，采用行为与结果导向相结合的绩效评估方式，实施高参与度的人力资源管理实践活动，这些都体现出典型的承诺型人力资源管理模式特征。这种强调民主和参与的管理方式是与UPS百年企业的稳健实力，全球市场定位（依赖全球员工的衷诚合作）以及西方民主文化传统等企业特征相匹配的。
而宅急送则展示出较明显的控制型人力资源管理模式特点。例如，招聘准则重视实用，员工培训关注技能，绩效评估强调结果,激励方式侧重物质激励。这些都与企业浓厚的家族色彩、处于迅速成长期的发展阶段及传统文化分不开。
就含义而言，承诺型人力资源管理模式是通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行为与组织目标高度一致的目的，而控制型则要求员工严格遵守组织的管理制度和规则,依据可以测量的产出来奖励员工,以降低成本或提高效率。两家公司管理方式差异的深层原因来自企业文化，而上述的企业行业地位, 竞争力水平，发展阶段及传统文化都是企业文化的决定因素。企业文化并没有优劣之别，适合的就是最好的，从二者的运行现状可以判断目前其用人策略都符合企业实际。不过应该看到，在人才素质逐渐提高，人性化思想成为主流的当今时代，基于承诺的人力资源管理模式所采用的各项实践活动（如强调个人特征和长期潜力的招聘程序、致力于员工发展而非控制手段的绩效评估方法、内部晋升政策等）往往能更好地实现企业与员工双方的长期承诺，更具有人力资本投资的功能，有利于创造出一支稳定、高技能、高激励水平和高承诺的员工队伍，是大势所趋。事实上，我国企业正逐渐认同这个理念，从宅急送的用人政策中已经可以感受到承诺型思想的渗透（例如，重视管理沟通,尝试持久激励，加强员工参与等）。中国加入WTO尤其是2005年底物流业全面对外开放后,国内企业面临着重大考验，此时，如何通过强有力的人力资源获取竞争优势成为了掌握着有利人口资源的中国企业的优先选择。我国企业应该充分研究国际先行者的成功经验，在积极调整中寻求发展，使企业站在较高的起点上找到持续进步的坐标。
参考文献:
[1]贺国杰:宅急送和联邦快递人力资源策略比较[J].当代经济，2007（8下):16～17
[2]刘善仕 刘辉健 翁赛珠:西方最佳人力资源管理模式研究[J].外国经济与管理，2005（3）:33～39
[3]张朝霞等:企业拴心留人ABC——UPS留住员工的秘诀解读[J].人才瞭望，2003（9）:28
[关键词] UPS 宅急送 承诺型 控制型 人力资源管理
企业的竞争归根结底是人才的竞争,这在兼具劳动密集和技术密集特征的快递行业尤其重要。随着中国快递市场的全面放开,国际巨头在带来激烈竞争的同时，也送来了用人之道的有益经验。
一、联合包裹公司（UPS）和宅急送
联合包裹公司（UPS）创立于1907年，创业初期仅有1辆卡车及几部摩托车，主要是为美国西雅图百货公司运送货物。但现在，UPS已成为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，2007年在美国《财富》杂志世界500强排名中列第128位。其业务横跨大西洋和太平洋，在超过185个国家和地区经营国际间的包裹和文件邮寄，为超过40亿人提供服务。在美国本土，UPS就是包裹车的代名词。
宅急送快运股份有限公司成立于1994年,成立之初仅7个人,3台车,场地不足10平方米。时至今日,公司年营业额近8亿元,员工11000多人,业务覆盖全国2000多个城市和地区,年货物周转量达7000万件,年业务量保持45%的增长率，被誉为“中国最具竞争力物流企业”、“中国物流百强企业第23名”，成为中国民营快运业的“领头羊”。
二、人力资源管理比较
1.用人制度
企业文化，是UPS选择人才的基点。招聘时，UPS尤其看重应聘者诚实正直的品格和团队合作精神。它认为，知识不够可以在实践中学习，而品格和个性是文凭无法取代的。为了找到真正能够与组织特征相匹配的人选,UPS设计了严格的招聘程序，每个新人必须通过“目测”“心测”关、试用关和行为科学测试关，这为稳定雇佣关系的形成以及组织对员工的长期投资打下了良好基础。同时，UPS倡导内部晋升，鼓励员工与公司共同成长。大多数高级管理人员是从货运司机等一线岗位提拔上来的。在UPS，员工被鼓励从事不同部门的工作，拓展视野，以便将来承担重任。员工们感受到，UPS提供给他们的不仅仅是一份工作，更是一份可以长期发展的事业。
宅急送对人才的标准（忠诚和胜任）也是其企业精神（不言实行，忠效为先）的体现。宅急送选人，不重出身重人品，不重学历重能力，宁选胜任本职的初中生，也不选不胜任本职的大学生；宁用犯过错误的人，也不用不忠诚企业的人。
2.员工培训
UPS视人为最有价值的资产，关心员工的发展和进步，为员工培训不惜重金。公司每年投入培训的费用达3．5亿美元，从安全驾驶到职业规划到领袖培训一应俱全。既关心公司的效率提升，也强调员工的职业成长，员工不断获得新的能量，激发出旺盛的工作动力。在UPS，工作时间越久得到的就越多，UPS给每个人进步和发展的机会。
宅急送有一句话：培训是最大的福利。公司设立了专门的“人才讲习所”， 每年每个员工至少会接受1－2次培训；由于物流行业员工分散，公司用专用“大篷车”将老师送到一线；对管理层，宅急送设计了从实践到理论针对性极强的系列培训，高级管理者还会被送到高校学习现代物流与管理课程，全力提升公司整体人力资源水平。
3.绩效评估
UPS认同“携手工作就能成功”的理念，强调团队合作，奖励员工不会因为个人表现出色，而是奖励整个团队。与之相配合的是鼓励人人努力工作的规范评价制度。在UPS，员工都有一份详细记录其出勤、业绩、差错、奖罚的档案，人事部门定期与员工本人、部门主管面谈，达成一致，三方签字，作为日后晋级、晋升的依据。
宅急送奉行绩效领先的原则，引进了末位淘汰制。对每个员工的工作量考核力求公平，有详细的标准。对管理层的考核从不流于形式，能者上庸者下。上升的最高权限是进入宅急送决策层，而不断下降的结果只能是淘汰出局，每个人都必须时刻证明：自己留在这个位置上的确当之无愧。
4.薪酬福利
UPS有完善的薪酬制度架构，每年会就市场变化为薪酬水平作评估。除了提供一份有竞争力的薪酬外，公司鼓励员工参股，每年都要根据上一年的利润分给员工股份。因为UPS认为，公司是属于每个雇员的，每个员工都应当享有利润分红。UPS推行员工认股早在1927年就开始了，目前员工股占公司股份的三分之二。
宅急送依据职位价值和个人价值确定员工工资水平，采用平衡计分法, 把权职作为百分比，把分值变成钱。员工工资落差很大, 有的800元/月, 有的50万/年。企业认为此方法可以让员工看到能力和职责的差距，科学公平,不会造成员工之间的激烈碰撞。关于福利制度，宅急送提倡“福利到老，关怀到老”，为贡献突出的员工配股，为所有正式员工缴纳社会保险，提供带薪假期，直至员工退休终老。
5.工作组织
UPS尊重雇员，注重决策的民主、处事的公正。总裁在作出计划之前，会先将各部门的领导召集起来，共同探讨，民主决策。普通员工可以在各种分享会（如早餐会议、专题小组会议、员工关系小组会议）上表达意见和感受，而会后的跟进工作是管理层重视落实的环节。为了让员工工作愉快，公司在决定录用时就会问清楚其喜欢什么，不喜欢什么，使工作尽量满足其喜好。此外，每年还进行“民意测验”，以了解每个员工的愿望及对公司的建议。
宅急送认为建立通畅的沟通渠道、倾听一线员工心声是培养员工忠诚度的重要方法。在宅急送，员工对公司的管理、经营业务及奖罚有建议和投诉权, 公司设立了由总经理直接开启的纳言箱听取意见。员工既可以向对口部门反映问题, 也可以越级提出投诉与申诉。
三、分析与启示
上述对比展示出两家公司不同的管理理念。UPS致力于提高员工的命运共同体意识,力求建立长期雇佣关系。公司重视与员工的共同成长,采用强调应聘者内在特质的招聘准则，设计广泛的内部职业发展通道和培训项目，采用行为与结果导向相结合的绩效评估方式，实施高参与度的人力资源管理实践活动，这些都体现出典型的承诺型人力资源管理模式特征。这种强调民主和参与的管理方式是与UPS百年企业的稳健实力，全球市场定位（依赖全球员工的衷诚合作）以及西方民主文化传统等企业特征相匹配的。
而宅急送则展示出较明显的控制型人力资源管理模式特点。例如，招聘准则重视实用，员工培训关注技能，绩效评估强调结果,激励方式侧重物质激励。这些都与企业浓厚的家族色彩、处于迅速成长期的发展阶段及传统文化分不开。
就含义而言，承诺型人力资源管理模式是通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行为与组织目标高度一致的目的，而控制型则要求员工严格遵守组织的管理制度和规则,依据可以测量的产出来奖励员工,以降低成本或提高效率。两家公司管理方式差异的深层原因来自企业文化，而上述的企业行业地位, 竞争力水平，发展阶段及传统文化都是企业文化的决定因素。企业文化并没有优劣之别，适合的就是最好的，从二者的运行现状可以判断目前其用人策略都符合企业实际。不过应该看到，在人才素质逐渐提高，人性化思想成为主流的当今时代，基于承诺的人力资源管理模式所采用的各项实践活动（如强调个人特征和长期潜力的招聘程序、致力于员工发展而非控制手段的绩效评估方法、内部晋升政策等）往往能更好地实现企业与员工双方的长期承诺，更具有人力资本投资的功能，有利于创造出一支稳定、高技能、高激励水平和高承诺的员工队伍，是大势所趋。事实上，我国企业正逐渐认同这个理念，从宅急送的用人政策中已经可以感受到承诺型思想的渗透（例如，重视管理沟通,尝试持久激励，加强员工参与等）。中国加入WTO尤其是2005年底物流业全面对外开放后,国内企业面临着重大考验，此时，如何通过强有力的人力资源获取竞争优势成为了掌握着有利人口资源的中国企业的优先选择。我国企业应该充分研究国际先行者的成功经验，在积极调整中寻求发展，使企业站在较高的起点上找到持续进步的坐标。
参考文献:
[1]贺国杰:宅急送和联邦快递人力资源策略比较[J].当代经济，2007（8下):16～17
[2]刘善仕 刘辉健 翁赛珠:西方最佳人力资源管理模式研究[J].外国经济与管理，2005（3）:33～39
[3]张朝霞等:企业拴心留人ABC——UPS留住员工的秘诀解读[J].人才瞭望，2003（9）:28