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高管们做梦都想让公司避开任何风险——无论是自然风险还是人为风险——以免公司收入受到无常世界的诸多变化影响。这也是大多数企业战略的隐性目标，其实现手段是利用纵向整合带来资源控制力，凭借买方势力控制供应商，通过游说和提供竞选资金获得呼风唤雨的政治影响力。当然，除了这些之外，还有传统的市场垄断力等。基本思路就是想方设法掌控命运，孕育出完全的商业独立。
这种梦想很普遍，但无疑是一种错误想法。令人意想不到的秘密是：相互依赖而非独立自主，才能保护组织免受风险侵害。
“复原力”（resilience）概念为认识这个错误想法开启了一扇窗。类似“可持续性”一词，复原力也成为全球会议上的標准用词，并且与可持续性一样，在不同的人看来它有着不同的含义。专家们经常谈及的是个人“心理复原力”，指的是个人在遭受挫折、冲击或创伤性事件的打击后从中恢复的能力。这是一个重要的视角，而企业健康专家已经在着手开发针对员工的各项复原力举措。
但是，还有一个不太容易理解的视角是“企业复原力”，也就是如何确保公司在灾难面前仍能持续创造价值，无论这些灾难是自然发生还是人为导致的。
了解企业复原力的一个好地方是印度尼西亚，苏黎世保险集团（Zurich Insurance Group）的企业责任经理卡琳·赖特（Karin Reiter）则是一位很好的向导。我在阿斯彭研究所（Aspen Institute）的先行者峰会（First Mover Summit）上遇到了赖特，她给出了一个令人信服的案例。
“印尼常被称为天灾大超市，” 赖特解释道，“特别是在洪灾方面。”作为一家保险公司，苏黎世保险集团承保了多家印尼公司。其中就有这么一家客户，遭受了严重洪灾，损失惨重。为了减少未来损失，苏黎世保险集团的风险工程师受命提出建议，以增强工厂的抗风险能力。于是，该工厂采取了一些保护性的改进措施，例如将底楼库存转移到别处，以及修建护道，引流洪水。这些措施可以在很大程度上保护工厂免受下一次洪灾的影响。
不出所料，没过多久印尼又经历了一次洪灾。这一次，因为采取了改进措施，工厂安然无恙。“于是你以为，第二天公司就又能全速运转了。”赖特说。
然而并没有。恰恰相反，和上次风暴来袭之后一样，工厂还是关了门。
可是，如果说公司已经成功保护了自己的设施，使其免遭自然灾害影响——就像高管们梦寐以求的——那为什么它还是无法正常运营呢？原因就在于企业复原力的秘密。复原力不是任何单个工厂的状态，而是一种系统状态，一种社区状态，一种相互依存而非彼此独立的状态。
正如赖特所解释的：“问题在于，道路被冲毁了，员工没法上班。他们需要想办法救自己的命、救家人的命。他们都在千方百计挽救自己在社区里的全部财物。”在一个满目疮痍的社区当中，建一个坚不可摧、与外部隔绝的工厂变得毫无意义。企业的复原力有赖于其所在社区的复原力。
阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）曾说：“深入观察大自然，你就能更好地理解万事万物。”自然界中也能发现复原力的秘密。单个物种并非孤立存在，而是相互依存的生态网络的一部分。食物网、营养金字塔、共生互惠——对于生物群落的健康和复原力而言，所有这些关系都至关重要。正是这种动态的流动和交换——就好像树木输出动物所需的氧气，而动物则呼出树木所需的二氧化碳——让生物圈生气勃勃、生生不息。对于企业来说，也是如此。
与自然界一样，商业关系也需要互惠互利。正如同工厂有赖于社区的复原力一样，社区也依赖于工厂。按照赖特的解释，工厂停工“对社区有巨大影响，因为如果员工无法上班，他们就不再能够创造收入。而如果他们没有收入，他们就无法投资于自己的社区，也无法纳税，没有存款供孩子上学。如果洪水频繁发生，那么贫困的恶性循环就会持续下去”。当然，如果这种恶性循环持续下去，工厂及其供应链也仍会继续面临业务中断。
大多数企业领导还是希望能够不用操心这些依存关系。然而福特公司（Ford）的那个时代已经一去不复返了——那时候，一家公司就能纵向整合并且控制从铁矿到T型车经销商的方方面面。另一种选择，就是承认独立自主是一种幻想，并且拥抱我们的相互依存关系。
企业领导者必须认识到，组织的复原力有赖于其背后具有复原力的社区。
在前面我们了解到，把公司从对社会的依赖性中隔绝出来，是无法实现保护公司的目标的。相反，企业复原力需要拥抱这种依赖关系。正如苏黎世保险集团的企业责任经理卡琳·赖特所解释的，这是领导视角的一个重大转变，最好循序渐进地推行这种转变。
作为一家保险公司，苏黎世保险集团从培育企业复原力中获得了好处，也已经着手开发各项举措，帮助客户增强其所在社区的抗灾能力。赖特解释道：“我们的目标是为建设有复原力的社区设计蓝图，特别是那些洪灾高发社区。”这些蓝图可以作为全球都能调用的工具箱，公司可以在此基础上拟订出自己的复原力计划，并且确定哪些干预措施最适合自己所在社区。苏黎世保险集团正在自己有业务经营的国家开展这项工作，同时也在向面临巨大风险（洪灾等）的国家分享其专业知识。
可是，要求一位企业高管考虑整个社区的福利是不是步子迈得太大了？或许是，但正如赖特所指出的：“企业兴旺有赖于社区繁荣。你需要人们有能力采购你的商品和购买你的服务。你要能够聘用熟练的本地人才。所以，你会希望社区沿着它们的发展道路继续前进。”
一种行之有效的策略是首先评估公司内部潜在的各种风险，以及可以采取的各项行动，从而确保你们能够保护自己的工厂。这一点非常重要，因为许多经营者并不知道自己面临着哪些风险。苏黎世保险集团通过与研究机构合作，帮助客户补上这一短板，更好地了解其可能面临的风险，比如洪涝灾害。但是，风险并不会止步于警戒线，因此，苏黎世保险集团也提倡对社区的复原力进行评估，从而了解为什么有些社区在保护自己免受风险侵害方面，要比其他社区做得更好。这无疑也凸显出企业与社区间相互依存关系的重要性。
赖特说：“我们真切地意识到，我们无法独自做到这一点。社区复原力的挑战实在太大，因此你需要来自不同领域的参与者，从全局出发解决这些问题。”这意味着与利益相关各方接触，建立互利的伙伴关系。正如赖特所解释的：“苏黎世拥有丰富的风险管理知识，但我们可能无法进到社区或本地网络。同样，可能有一些非政府组织合作伙伴非常了解地方基层，但他们可能缺乏我们带来的灾害风险规避知识。因此，我们尝试找到那些真正拥有互补技能组合、可以协同工作的组织。这当中也包括政策制定者和地方政府，他们在建立可覆盖高危人群的适当激励措施和预警系统方面，发挥着至关重要的作用。”
终极愿景是增强社区的复原力，好让它们能够沿着自己的发展道路继续前进。要做到这一点，需要保卫并维护社区资产，以确保其持久健康繁荣。在这个过程中，企业既是合作伙伴，也是受益者。参与并不意味着企业要独自扛下社区复兴的责任。相反，你要成为所在社区的真正公民，尽到自己的那部分责任。你要去参与制定并推动实施好的政策。你要去了解当地的非政府组织，并支持他们开展工作。
赖特如此总结道：“我确实认为，跳出自身的足迹来思考问题，对于企业而言是最有利的，因为我们都相互依赖。我们要依靠别人，而不是自给自足。”正如遭受洪灾的印尼工厂的经验所示，企业复原力和社区复原力相互依存。
这种梦想很普遍，但无疑是一种错误想法。令人意想不到的秘密是：相互依赖而非独立自主，才能保护组织免受风险侵害。
“复原力”（resilience）概念为认识这个错误想法开启了一扇窗。类似“可持续性”一词，复原力也成为全球会议上的標准用词，并且与可持续性一样，在不同的人看来它有着不同的含义。专家们经常谈及的是个人“心理复原力”，指的是个人在遭受挫折、冲击或创伤性事件的打击后从中恢复的能力。这是一个重要的视角，而企业健康专家已经在着手开发针对员工的各项复原力举措。
但是，还有一个不太容易理解的视角是“企业复原力”，也就是如何确保公司在灾难面前仍能持续创造价值，无论这些灾难是自然发生还是人为导致的。
印尼洪灾的例子
了解企业复原力的一个好地方是印度尼西亚，苏黎世保险集团（Zurich Insurance Group）的企业责任经理卡琳·赖特（Karin Reiter）则是一位很好的向导。我在阿斯彭研究所（Aspen Institute）的先行者峰会（First Mover Summit）上遇到了赖特，她给出了一个令人信服的案例。
“印尼常被称为天灾大超市，” 赖特解释道，“特别是在洪灾方面。”作为一家保险公司，苏黎世保险集团承保了多家印尼公司。其中就有这么一家客户，遭受了严重洪灾，损失惨重。为了减少未来损失，苏黎世保险集团的风险工程师受命提出建议，以增强工厂的抗风险能力。于是，该工厂采取了一些保护性的改进措施，例如将底楼库存转移到别处，以及修建护道，引流洪水。这些措施可以在很大程度上保护工厂免受下一次洪灾的影响。
不出所料，没过多久印尼又经历了一次洪灾。这一次，因为采取了改进措施，工厂安然无恙。“于是你以为，第二天公司就又能全速运转了。”赖特说。
然而并没有。恰恰相反，和上次风暴来袭之后一样，工厂还是关了门。
可是，如果说公司已经成功保护了自己的设施，使其免遭自然灾害影响——就像高管们梦寐以求的——那为什么它还是无法正常运营呢？原因就在于企业复原力的秘密。复原力不是任何单个工厂的状态，而是一种系统状态，一种社区状态，一种相互依存而非彼此独立的状态。
正如赖特所解释的：“问题在于，道路被冲毁了，员工没法上班。他们需要想办法救自己的命、救家人的命。他们都在千方百计挽救自己在社区里的全部财物。”在一个满目疮痍的社区当中，建一个坚不可摧、与外部隔绝的工厂变得毫无意义。企业的复原力有赖于其所在社区的复原力。
阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）曾说：“深入观察大自然，你就能更好地理解万事万物。”自然界中也能发现复原力的秘密。单个物种并非孤立存在，而是相互依存的生态网络的一部分。食物网、营养金字塔、共生互惠——对于生物群落的健康和复原力而言，所有这些关系都至关重要。正是这种动态的流动和交换——就好像树木输出动物所需的氧气，而动物则呼出树木所需的二氧化碳——让生物圈生气勃勃、生生不息。对于企业来说，也是如此。
与自然界一样，商业关系也需要互惠互利。正如同工厂有赖于社区的复原力一样，社区也依赖于工厂。按照赖特的解释，工厂停工“对社区有巨大影响，因为如果员工无法上班，他们就不再能够创造收入。而如果他们没有收入，他们就无法投资于自己的社区，也无法纳税，没有存款供孩子上学。如果洪水频繁发生，那么贫困的恶性循环就会持续下去”。当然，如果这种恶性循环持续下去，工厂及其供应链也仍会继续面临业务中断。
大多数企业领导还是希望能够不用操心这些依存关系。然而福特公司（Ford）的那个时代已经一去不复返了——那时候，一家公司就能纵向整合并且控制从铁矿到T型车经销商的方方面面。另一种选择，就是承认独立自主是一种幻想，并且拥抱我们的相互依存关系。
从企业复原力到社区复原力
企业领导者必须认识到，组织的复原力有赖于其背后具有复原力的社区。
在前面我们了解到，把公司从对社会的依赖性中隔绝出来，是无法实现保护公司的目标的。相反，企业复原力需要拥抱这种依赖关系。正如苏黎世保险集团的企业责任经理卡琳·赖特所解释的，这是领导视角的一个重大转变，最好循序渐进地推行这种转变。
作为一家保险公司，苏黎世保险集团从培育企业复原力中获得了好处，也已经着手开发各项举措，帮助客户增强其所在社区的抗灾能力。赖特解释道：“我们的目标是为建设有复原力的社区设计蓝图，特别是那些洪灾高发社区。”这些蓝图可以作为全球都能调用的工具箱，公司可以在此基础上拟订出自己的复原力计划，并且确定哪些干预措施最适合自己所在社区。苏黎世保险集团正在自己有业务经营的国家开展这项工作，同时也在向面临巨大风险（洪灾等）的国家分享其专业知识。
可是，要求一位企业高管考虑整个社区的福利是不是步子迈得太大了？或许是，但正如赖特所指出的：“企业兴旺有赖于社区繁荣。你需要人们有能力采购你的商品和购买你的服务。你要能够聘用熟练的本地人才。所以，你会希望社区沿着它们的发展道路继续前进。”
一种行之有效的策略是首先评估公司内部潜在的各种风险，以及可以采取的各项行动，从而确保你们能够保护自己的工厂。这一点非常重要，因为许多经营者并不知道自己面临着哪些风险。苏黎世保险集团通过与研究机构合作，帮助客户补上这一短板，更好地了解其可能面临的风险，比如洪涝灾害。但是，风险并不会止步于警戒线，因此，苏黎世保险集团也提倡对社区的复原力进行评估，从而了解为什么有些社区在保护自己免受风险侵害方面，要比其他社区做得更好。这无疑也凸显出企业与社区间相互依存关系的重要性。
赖特说：“我们真切地意识到，我们无法独自做到这一点。社区复原力的挑战实在太大，因此你需要来自不同领域的参与者，从全局出发解决这些问题。”这意味着与利益相关各方接触，建立互利的伙伴关系。正如赖特所解释的：“苏黎世拥有丰富的风险管理知识，但我们可能无法进到社区或本地网络。同样，可能有一些非政府组织合作伙伴非常了解地方基层，但他们可能缺乏我们带来的灾害风险规避知识。因此，我们尝试找到那些真正拥有互补技能组合、可以协同工作的组织。这当中也包括政策制定者和地方政府，他们在建立可覆盖高危人群的适当激励措施和预警系统方面，发挥着至关重要的作用。”
终极愿景是增强社区的复原力，好让它们能够沿着自己的发展道路继续前进。要做到这一点，需要保卫并维护社区资产，以确保其持久健康繁荣。在这个过程中，企业既是合作伙伴，也是受益者。参与并不意味着企业要独自扛下社区复兴的责任。相反，你要成为所在社区的真正公民，尽到自己的那部分责任。你要去参与制定并推动实施好的政策。你要去了解当地的非政府组织，并支持他们开展工作。
赖特如此总结道：“我确实认为，跳出自身的足迹来思考问题，对于企业而言是最有利的，因为我们都相互依赖。我们要依靠别人，而不是自给自足。”正如遭受洪灾的印尼工厂的经验所示，企业复原力和社区复原力相互依存。