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一、胜任素质模型及举例
Parry1996年对胜任素质（competence）的详细定义是：影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的素质，这些素质包括个人的知识、技能、品质、价值观和态度等，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的指标对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。如果把这些胜任某岗位的所有素质进行有效的组合，并且分级释义说明就构成了胜任素质模型。胜任素质模型最初是20世纪70年代美国哈佛大学教授McClelland用来为美国政府甄选情报信息官而建立的，后来广泛应用到企业人力资源管理的各个领域，包括选拔、培训、绩效考核、薪酬设计以及职业生涯规划等等，覆盖了人力资源管理的选人、育人、用人及留人的全部内容，成为提高人力资源管理效率的有效工具。
目前世界五百强企业有超过半数在应用胜任素质模型来进行员工的管理，我国的很多企业也已经引进并使用这个模型，但ACA（American Compensation Association）对员工素质模型在企业人力资源开发作用的调查显示，认为模型起积极作用的为65%，消极作用的为6%，目前不知道的为29%，其中样本数N为17，并且在模型普及程度的调查中发现已经使用模型进行员工管理的为371，其中样本数N为1884，很多人认为模型很抽象，不是很了解，其实胜任素质模型很简单，图1-1是管理类、营销类和技术类未经分级释义说明的通用胜任素质模型：
二、胜任素质模型与企业HRM系统的关系
大多数企业一直在尝试着构建一个完整的人力资源管理系统，并试图通过人力资源规划、绩效考核、薪酬管理、培训开发和职业生涯发展等各个环节的有效联动，将企业关键领域中的核心竞争力与企业人力资源开发和管理相结合。但是，企业为员工设计个人职业生涯计划，帮助员工进行绩效改进等方面，其结果却往往不尽人意。
HRM的核心内容及整个过程都是对人的管理，而人所具备的最关键要素就是其素质或能力，胜任素质模型的最初提出是为选拔人才而建立的，后来由素质模型的特点决定了它在考核、培训、薪酬管理等方面有着有效的作用，从而胜任素质模型为建立结构化的人力资源管理系统与程序确立了一个新的切入点。
三、胜任素质模型在企业HRM中的应用
（一）工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则是研究工作绩效优异的员工，采用行为事件访谈法找出其与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征，因此它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
(二)员工选拔与招聘
员工胜任素质模型为描绘企业的核心能力以及员工具备的核心专长与技能提供了一套共识的语言系统，应用于人员招聘选拔的素质模型、潜能评价结果以及最后的任免录用决策，实际都在为企业传达着一套共同的语言信息。一方面，管理者要对招聘选拔最后拍板，就必须清楚地了解什么是素质，企业对于这些素质的要求是什么，另一方面，通过这套语言系统，可以指导管理者更有效地管理与开发其下属，从而将基于素质的人力资源管理意图贯彻下去。
(三)员工配置
合理的员工配置在于正确评估员工的素质以及岗位的胜任特征，只有员工的素质能够满足岗位的胜任特征，才能达到有效的员工配置员，这应该是员工胜任素质模型最基本和最主要的作用。素质模型的建立，有助于人员与岗位的匹配，组建结构合理的工作团队，提高团队的工作效能。避免岗位人员的同质化，使团队的素质互补成为可能。就像一个人到商店买衣服，标准不是布料的质量、款式的时尚和做工的好坏，而是衣服是否合适你。从这个角度上看，每一个人都是人才，关键是必须把他放到合适的岗位上去。人职匹配，是充分发挥人力资源潜能的一个重要条件。从特定岗位对任职者的素质要求出发来安排最适合该岗位的人员，可以充分调动人员的工作积极性，从而产生高的工作绩效。
(四)员工培训
现在很多企业的人力资源管理人员在进行员工培训时往往不具有针对性，往往采取员工的通用技能和知识的培训，但综合素质的提高并不能有效地提高员工的胜任能力。胜任素质模型为培训提供了更为富有针对性的依据和导向，帮助员工按照岗位要求改进工作行为。依据相应的素质模型，通过对员工素质的评估，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而使培训工作的效果大幅度提高。对于具体岗位的员工培训来说，确定胜任这一岗位所需要的知识、技能等应该成为培训课程设计的依据。在这一过程中，岗位任职者所需要的素质模型将发挥重要的作用。基于素质模型设计的培训课程设计将在尽可能大的程度上确保受训者学到技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用。
（五）绩效管理
绩效管理系统作为整个企业人力资源管理系统的中枢，对于推动与促进人力资源管理各业务功能版块的有效联动发挥着至关重要的作用。从这个意义上讲，员工胜任素质模型能否有效嵌入企业的人力资源管理系统，成为撬动并提升人力资源管理效益的杠杆，很大程度上取决于它与绩效管理系统的衔接程度如何。也正因为绩效成为连接企业目标要求与员工发展需求的桥梁，才为素质模型发挥作用提供了基本的依据与理由。一方面，管理者在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等等，还要帮助下属关注自己的潜能。另一方面，通过这种沟通与反馈，各级管理者也能更清晰地把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。此外，员工胜任素质模型还可以用在员工的升迁、职业生涯发展以及员工个人的潜能评价等方面。
四、 需要说明的几点问题：
1.模型从构建到应用的整个过程不但需要人力资源管理部门来承担，而且也需要领导的支持和其他部门的配合，包括从关键职位的确定、各部门岗位胜任所需要的素质到模型的应用。
2.在人力资源管理实务中，针对具体职位的胜任素质模型还需要进一步开发，模型的应用也需要进一步完善，现有的研究方法、测评手段、统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题。同时，这种人力资源管理新模式的效能，也有赖于企业各方面资源的重新配置、工作职责再定义和先进的组织文化、管理模式的有效配合。所以要在企业中成功地建立和应用胜任素质模型，还需要做一些管理上的改进。
3.让所有员工参与并理解胜任素质模型是很重要的，如果员工对胜任素质模型不理解，往往会无法实施，例如，采用素质模型对员工进行绩效考核，如果员工不清楚对哪些素质要进行考核，就会不清楚应该在哪些方面提高自己。
4.胜任素质模型融合了心理学和人力资源管理的理论，它的引入为人力资源管理提供了一种新的思维方式和工作方法。但它仅仅是一种管理理念，一种技术只有真正把握和合理运用其理念和思想才能有效提高人力资源管理的水平。随着知识经济的发展以及知识型员工在组织中的增多，像传统的工作分析是组织的基础一样，素质模型的研究也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源战略中发挥重要的作用。
（新疆财经大学）
Parry1996年对胜任素质（competence）的详细定义是：影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的素质，这些素质包括个人的知识、技能、品质、价值观和态度等，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的指标对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。如果把这些胜任某岗位的所有素质进行有效的组合，并且分级释义说明就构成了胜任素质模型。胜任素质模型最初是20世纪70年代美国哈佛大学教授McClelland用来为美国政府甄选情报信息官而建立的，后来广泛应用到企业人力资源管理的各个领域，包括选拔、培训、绩效考核、薪酬设计以及职业生涯规划等等，覆盖了人力资源管理的选人、育人、用人及留人的全部内容，成为提高人力资源管理效率的有效工具。
目前世界五百强企业有超过半数在应用胜任素质模型来进行员工的管理，我国的很多企业也已经引进并使用这个模型，但ACA（American Compensation Association）对员工素质模型在企业人力资源开发作用的调查显示，认为模型起积极作用的为65%，消极作用的为6%，目前不知道的为29%，其中样本数N为17，并且在模型普及程度的调查中发现已经使用模型进行员工管理的为371，其中样本数N为1884，很多人认为模型很抽象，不是很了解，其实胜任素质模型很简单，图1-1是管理类、营销类和技术类未经分级释义说明的通用胜任素质模型：
二、胜任素质模型与企业HRM系统的关系
大多数企业一直在尝试着构建一个完整的人力资源管理系统，并试图通过人力资源规划、绩效考核、薪酬管理、培训开发和职业生涯发展等各个环节的有效联动，将企业关键领域中的核心竞争力与企业人力资源开发和管理相结合。但是，企业为员工设计个人职业生涯计划，帮助员工进行绩效改进等方面，其结果却往往不尽人意。
HRM的核心内容及整个过程都是对人的管理，而人所具备的最关键要素就是其素质或能力，胜任素质模型的最初提出是为选拔人才而建立的，后来由素质模型的特点决定了它在考核、培训、薪酬管理等方面有着有效的作用，从而胜任素质模型为建立结构化的人力资源管理系统与程序确立了一个新的切入点。
三、胜任素质模型在企业HRM中的应用
（一）工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则是研究工作绩效优异的员工，采用行为事件访谈法找出其与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征，因此它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
(二)员工选拔与招聘
员工胜任素质模型为描绘企业的核心能力以及员工具备的核心专长与技能提供了一套共识的语言系统，应用于人员招聘选拔的素质模型、潜能评价结果以及最后的任免录用决策，实际都在为企业传达着一套共同的语言信息。一方面，管理者要对招聘选拔最后拍板，就必须清楚地了解什么是素质，企业对于这些素质的要求是什么，另一方面，通过这套语言系统，可以指导管理者更有效地管理与开发其下属，从而将基于素质的人力资源管理意图贯彻下去。
(三)员工配置
合理的员工配置在于正确评估员工的素质以及岗位的胜任特征，只有员工的素质能够满足岗位的胜任特征，才能达到有效的员工配置员，这应该是员工胜任素质模型最基本和最主要的作用。素质模型的建立，有助于人员与岗位的匹配，组建结构合理的工作团队，提高团队的工作效能。避免岗位人员的同质化，使团队的素质互补成为可能。就像一个人到商店买衣服，标准不是布料的质量、款式的时尚和做工的好坏，而是衣服是否合适你。从这个角度上看，每一个人都是人才，关键是必须把他放到合适的岗位上去。人职匹配，是充分发挥人力资源潜能的一个重要条件。从特定岗位对任职者的素质要求出发来安排最适合该岗位的人员，可以充分调动人员的工作积极性，从而产生高的工作绩效。
(四)员工培训
现在很多企业的人力资源管理人员在进行员工培训时往往不具有针对性，往往采取员工的通用技能和知识的培训，但综合素质的提高并不能有效地提高员工的胜任能力。胜任素质模型为培训提供了更为富有针对性的依据和导向，帮助员工按照岗位要求改进工作行为。依据相应的素质模型，通过对员工素质的评估，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而使培训工作的效果大幅度提高。对于具体岗位的员工培训来说，确定胜任这一岗位所需要的知识、技能等应该成为培训课程设计的依据。在这一过程中，岗位任职者所需要的素质模型将发挥重要的作用。基于素质模型设计的培训课程设计将在尽可能大的程度上确保受训者学到技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用。
（五）绩效管理
绩效管理系统作为整个企业人力资源管理系统的中枢，对于推动与促进人力资源管理各业务功能版块的有效联动发挥着至关重要的作用。从这个意义上讲，员工胜任素质模型能否有效嵌入企业的人力资源管理系统，成为撬动并提升人力资源管理效益的杠杆，很大程度上取决于它与绩效管理系统的衔接程度如何。也正因为绩效成为连接企业目标要求与员工发展需求的桥梁，才为素质模型发挥作用提供了基本的依据与理由。一方面，管理者在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等等，还要帮助下属关注自己的潜能。另一方面，通过这种沟通与反馈，各级管理者也能更清晰地把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。此外，员工胜任素质模型还可以用在员工的升迁、职业生涯发展以及员工个人的潜能评价等方面。
四、 需要说明的几点问题：
1.模型从构建到应用的整个过程不但需要人力资源管理部门来承担，而且也需要领导的支持和其他部门的配合，包括从关键职位的确定、各部门岗位胜任所需要的素质到模型的应用。
2.在人力资源管理实务中，针对具体职位的胜任素质模型还需要进一步开发，模型的应用也需要进一步完善，现有的研究方法、测评手段、统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题。同时，这种人力资源管理新模式的效能，也有赖于企业各方面资源的重新配置、工作职责再定义和先进的组织文化、管理模式的有效配合。所以要在企业中成功地建立和应用胜任素质模型，还需要做一些管理上的改进。
3.让所有员工参与并理解胜任素质模型是很重要的，如果员工对胜任素质模型不理解，往往会无法实施，例如，采用素质模型对员工进行绩效考核，如果员工不清楚对哪些素质要进行考核，就会不清楚应该在哪些方面提高自己。
4.胜任素质模型融合了心理学和人力资源管理的理论，它的引入为人力资源管理提供了一种新的思维方式和工作方法。但它仅仅是一种管理理念，一种技术只有真正把握和合理运用其理念和思想才能有效提高人力资源管理的水平。随着知识经济的发展以及知识型员工在组织中的增多，像传统的工作分析是组织的基础一样，素质模型的研究也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源战略中发挥重要的作用。
（新疆财经大学）