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“万事开头难”，管理和人才问题始终是横在企业发展道路上的“拦路虎”，
我觉得一个人在风雨斗争中，信念很重要，坚信自己的言行是正确的。
灰心是要不得的，它只能磨掉自己的斗志，最终埋葬自己。
(上期回顾：尽管在国营工厂的提升很快，但僵硬的体制使改革成果难以巩固，叶老毅然选择“走为上计”。南下广东、单枪匹马，一切从零开始。这是一条艰辛但是充满希望和激情的道路。为筹建东莞生益电子，从资金到设备、人才，叶老亲力亲为，艰难却充实。)
五、创业难
东莞生益电子从打桩建房至设备引进，开始投产，足足经历了两年半时间。可谓“马拉松”之极。厂房工程断断续续，尤其是八九年下半年至九零年。一是资金不足，经常停工停料；二是正值国家经济低潮，从上到下都在刮基建下马风，波及影响。
记得期间有段时间，中央经常派检查组来地方检查，为了躲避检查，一听说有检查组到东莞，市电子公司就来关照基建工地停工几天。在这期间也经历了震惊中外的“六四”风波。当时东莞电视台二十四小时转播香港电视台播送实况，场面可谓惊心动魄。在内地绝不可能转播。但说也奇怪，广东人却对此麻木不仁，只是在“六四”当天市中心见到几张大标语，时间不长标语就被清除，好似什么也没有发生。给我感觉，东莞人有兴趣的不是“政治”，而是经济。他们对上项目建厂，做生意则兴趣十足。
我这个人的弱点就是容易受公开舆论宣传的影响。但是，在“六四”也许是广东环境气氛的感染，也许是年轻时经历过“文化大革命”锻炼，任凭怎样鼓动，“我自巍然不动”。当时，我的思想只有一点，就是希望国家政局稳定，不能再折腾了。七八十年代我多次出国。去过欧美发达国家，也去过东欧罗马尼亚，感受很深。相比之下，我觉得中国的老百姓生活真的太辛苦了，中国再不能搞运动了，只有社会稳定，集中精力将国家经济建设搞上去，才能改变贫穷落后的面貌。我不相信靠“造反、折腾”能治理好我们这么一个底子薄，又那么贫穷的国家！
生益电子的职工在这场风波中没有一个人参与偏激行动。但是整个国家与社会的动荡对我们的建设工程进度不能说没有一点影响。
“凡事开头难”，创业的确是艰难的。
首先，建厂要有人才。然后，建完厂又必须要有订单。这是摆在我面前的两大难题！
经过这近二十来年的建设，现在的广东，包括东莞，确实建设得比较富裕，过去落后的痕迹真难以寻找。但二十年前，一个上海或江苏人要在东莞生存发展，如没有艰苦奋斗的思想准备，也难能留住。记得九一年我曾在上海物色过一位颇有才气的人才，想请他到生益厂任厂长，主管生产。这位人才带着他的夫人到东莞实地考察转了一圈，结果婉言拒绝了。我估计一是嫌环境差；二是嫌工资低。
迄今我还保留了一些当年东莞生益建厂时的照片，看过照片不用解说，即可知道当年艰苦的岁月。有段时间，我也差一点坚持不了。因为出现不间断流鼻血。诊治了许多次不见好转，医生都怀疑我是否得鼻癌，当时东莞医院条件不好，将我转到广州医院去检查，检查了半小时不见有癌细胞，但吃药仍无效。还是感谢我们筹备组长叶兆坤的太太，她用她家土栽的三七叶子煨汤给我喝了三天，总算治好了我流鼻血的病。
为了解决人才问题。我动脑筋与学校单位搞联合，三个层次的人才搞了三个联合。
经理与工程技术人才：我要求务必大学本科生，要有一定外语与社会活动及组织能力。为此，我亲自与叶兆坤上华南理工大学去挑选。一共招了四位，其中我最喜欢的是防腐专业的林志华和应用化学专业的曾红。这两位不仅学习成绩好，而且有社会活动与组织能力。这一招聘经验是从七三四厂及自身感受获得的。我看到我们国家过去培养的大学生，有的学习成绩很好，但没有与人相处的本领。不过现在看来也不完全如此，上述四位其中一位肖红星，当时安排任生产部经理，人很灵活聪明，经过生益厂的启蒙锻炼，加上自己的勤奋，后开了家“广华化工”给PCB企业配套，之后生意做得很火红。
我们与华南理工大学化学系曾签订合作协议，东莞生益电子为该系提供培训基地，该校则承诺每年在实习培训的学生中，由企业根据需要挑选留厂人才。这样的厂校挂钩合作，两厢情愿，双方有利。通过合作，我与该系的系主任与总支书记都建立了良好的个人友情。
在主管级、次中层或基层人才方面：我找了原南京无线电工业学校。该校有PCB专业，而且学生基础都相当好，中专生动手能力也较强。在工厂我觉得这是不能全由大学生取而代之的。这一点在后来生益电子的发展中充分获得验证。
与南无校的合作方式类同华南理工大学，可能南无校PCB专业是我第一个把他们引入广东。我觉得该校李石熙校长是一位十分精明的领导。现在广东许多台资或独资的中、大型PCB厂中，处处都有南无毕业生，他们在我行业，尤其是广东一带表现出色。受到用人单位的好评，这与李校长的办校方向和开拓思维有很大关系。
第三层面人才是工人骨干：我去东莞没多久，发现当地的工人是做不长久的，因为东莞人十有八九有海外关系，尤其是香港亲戚很多，路子也很宽广，不大吃得了苦。为此，必须充实外地民工。正当此时，七三四厂所在地南京市栖霞区劳动局局长通过七三四厂关系给我写了封信，并委派其下属劳动服务公司马、姜两位经理与我联系，希望输出劳工到广东，这样一拍即合，很快成就了此事。
东莞生益电子正式试生产应在九零年九、十月间。好在我与王氏港建洽谈合作，同时注意了订单来源与港方派人技术指导等问题，所以试生产比较顺利。
王氏港建在我们筹建期间应该说是尽了力，也是相当负责的。一方面安排我们十来人在王氏电路培训了四十天，另一方面在我们试产阶段委派了李民华、张远香、余俊业三位工程师现场指导。同时，也确实提供了订单以便于试生产。
试产开始阶段十分辛苦，香港三位也十分吃得了苦，张、余两位动手能力都很强。我们的一班人也都很好学，很团结。连续二三十小时不睡觉是常事。当时，听不到一点埋怨声、指责声，倒是充满共同协商、排除困难之音。在这样的氛围下，我觉得浑身是劲。当我们将第一批合格板制作出来时，上上下下一片欢呼，大家都沉浸在一片欢乐之中。 六、蹉跎岁月
东莞生益电子九零年十月正式投产，此时市经委出面正式组建公司领导班子。
一天，经委几位主要领导分别召集我们三位筹备组长谈话。与我谈时，首先询问我能否当总经理？因为离开七三四厂时“千万不能当一把手”的警句印象很深，故我不假思索回言：“不能当总经理”。理由一，不会听说广东话；理由二，不善于与银行、派出所等类机构打交道；理由三，希望能发挥自己的技术专长。然后，他们又咨询我的意见，谁能担任总经理？班子应怎么组建？当时东莞市经委的几位领导还是相当尊重外来干部的。现在回顾，在如何组建公司领导班子这个问题上，看来我是第二次又犯了“左”的错误。
记得八六年在七三四厂任印制板事业部经理时曾经犯过一次。原与我配合的是一位姓周的副书记，我俩合作得不错。但我过去的一个毛病是不太能容别人之短。他住在市里，离工厂较远，有时早晨会迟到、吃点东西。我就认为他对自己要求不严，以身作则不够。加上让我遇到一周之内两次半夜三更有人敲家门，将我从床上叫起来去调解家庭纠纷的事。这触发了我对这位书记的埋怨，认为他没能帮我分挑一些人际杂事的担子。以至总厂后来又调派了一位正待安排的干部到印制板部当正书记，以加强思想工作的力量。
未料这位书记的加入，却事与愿违。经过一段时间的合作共事，过去我对他曾任七三四厂团委书记时留下的“口才好，能力强”的印象在消蚀。也许是他接受了太多的“文革”反面教训，为人处事变得又圆又滑，工作表现也较软弱。经常出现我今天批评或处理某个人，他明天与这个人格外亲近，又递香烟、又说笑。给对方感觉批评或处理与他无关。他不得罪人，而将矛盾集中在我身上。这样久而久之，大大削弱了领导集体的战斗力，助长了歪风邪气的抬头。结果不是政治思想工作的加强，反而造成工作局面混乱，人际关系复杂化。
东莞这一次也有类同。原先的筹备组长其实人很厚道，而且没有一点贪心，缺点就是魄力不够，管理能力稍差。而那位筹备组副组长人也很不错，特别是维修设备能力很强，很能动脑筋，但对自己要求不够严格。平时讲话比较随便，甚至牢骚怪话太多。市经委与电子公司领导对这两位表现是十分了解的，对我的分析也是认同的。也许他们太信任和了解我，始终希望由我推荐总经理。当时东莞当地人才确实太缺乏。在偶然一瞬间，我想到了一位从外厂借用负责抓基建的老同志。他给我的印象是工作认真负责，一般不太讲话，比较稳重，曾听说他在某厂当过副厂长。说实在的，我对他没有深入考察与了解过，但市经委领导这一说，却没有想到经我的推荐，真的请他当了总经理。上述两位筹备组长均当即调离了生益电子。
这一调整，我怎么也没想到，在九一年的差不多足足一年中，我没能将主要精力放在企业发展上，而是在搞内部“阶级斗争”，这是我到广东最痛苦的一年。这位总经理来生益电子不久，就调整了人事部经理，将他的老同事安排在这个职位；然后又安插了会计部经理；将他的女婿安排在市场部当主管(市场部没有经理)。不能否认，他安排的几位都有一定能力，特别是他的女婿，一表人才，公关能力很强，是做生意的料。开始我也时常注意培养他，亲自带他去汕头超声学习。但就在去超声回来不久，发现报销账面似乎有些问题。因为我真的很喜欢他，所以完全出于爱心，将有关问题婉转的告诉了他的老丈人，希望总经理能做好工作。谁知道这一说，这位市场部主管从此报销都绕过我这个直接主管而去请他老丈人审批，甚至他外出干什么我都不清楚。
他们几位最大的问题，就是不搞五湖四海，而是搞地方主义，对外来人进行排斥。从而使我负责的生产、技术工作阻力重重。现在深圳自开公司，经营的很不错的贡超、黄琦，都是那段时间的受害人。黄琦是学电化学的研究生，贡超是防腐专业本科生，两位都有很强的工作能力，但都因是外地人而遭到排挤，最后不得不被迫离开生益电子。另外，我总觉得他们未能将自己的才能与经验用到创造公司利润上。当年，那位会计部经理甚至还做了一些有损公司利益的事，包括将贷款转借给他亲戚单位。
在为开除一名文员问题上，我与他们的冲突达到了高峰。办公室一名文员因没能及时转告一位会计小姐电话，遭到了开除的厄运。根据合资章程开除员工应由正副总经理研究决定，但他们根本没有征求过我的意见。对生益电子所暴露的矛盾与斗争，董事会与上级主管单位——市电子公司是清楚的。董事长、市电子公司总经理郭清涛是位转业军人，他为人正直，作风正派，他比较支持我的观点与立场。但东莞上层的人际关系比较复杂，他也难以处理。由于“文员事件”的触发，促使我向当时市委书记写了状告书。最终通过全体董事会议，终于罢免了那位总经理。重新又请回原筹备组长叶兆坤出任总经理。总经理一换，他们几位也就自动不来上班了。
一切又开始恢复了平静，我有充分的时间与精力，协助董事长郭总、总经理叶兆坤与香港OPC洽谈合资，走真正合资企业之路的进程大大加速。我始终认为，生益电子当时只有引进真正有实力的外资PCB厂才能解决好合作资金问题、市场订单问题、管理水平问题、稳定人心和留住人才问题等，一句话，才有它的生存与发展空间。
这一年对我来说是一个风险年。虽说在领导班子里我是少数，处境并不好，但我没有气馁，也没有丝毫想逃避现实。珠海华加PCB厂主管上级，市发展公司总经理曾鼓动我加入华加，并拿出十五所姚总推荐手谕，但我婉言谢绝了，我想东莞花了很大代价将我请来，我不能对不起东莞。再说上级领导与群众还是支持我的。当时生益电子月产还只有一千多平米，我不能试产一半就做“逃兵”。
我觉得一个人在风雨斗争中，信念很重要，坚信自己的言行是正确的。“忍”也是很重要的，如果没有“忍”字，则也谈不到日后许许多多的机遇。灰心是要不得的，它只能磨掉自己的斗志，最终埋葬自己。在这一年中虽说我尝到了许多酸甜苦辣，但也学到了许多为人处事的经验，锻炼了我的意志与毅力。我深深感受到社会学真是深奥莫测啊！
七、走出困境
九一年对东莞生益电子而言是一个转折的年头。这一年发生有两件大事：一是更换总经理；二是与香港OPC合资。 与香港OPC合资是我积极主张的，也是当时任生益电子董事长的郭渭涛积极支持的。东莞市电子总公司中有部分同志想不通，认为我们自己好不容易建立起一个厂，不应该就这样给出卖了。但是，直至今天我还是认为与OPC合资，道路是正确的。如果当时不寻找一家有实力的境外线路板厂合资，就不会有今天东莞生益电子的存在与发展。
世事评论是容易的，但实际干起来总是另一码事。当时主要困难有几个方面：第一，广东订单价格低，不上一定规模赚不到钱；第二，上一定规模面临人才不足，订单不足，资金不足；第三，观念跟不上，管理跟不上，待遇跟不上。
记得有一次开所谓的董事会，有位市电子公司副经理说，有的厂头头，一个月拿七百元还嫌少，这怎行呢？这位转业干部当时拿的是国家工资，不算高，心态上也希望所属厂内工资不能高过他，虽然他的话不是针对我的，但也代表了一种思潮。
其实，九一年广东PCB厂已有不少是从港台迁入的。人才竞争相当激烈，若没有一定待遇保证，好的人才招不来，已有的人才也留不住。工厂没有优良人才，何能有效运转？
这一情况在合资后有了彻底改变。新组建的班子，OPC老板唐翔千任总经理，我与叶兆坤任副总，我还兼任总工程师。一开始唐老板就叮嘱我，生益电子员工工资一定要在东莞市是最高的，并反复强调这一点。我觉得唐的这一决策很英明。他一定看到珠江三角洲PCB行业人才竞争激烈的现实，并看到原生益电子员工有一定基础，但管理上还存在很大不足，没能高工资，何能严要求！
为了加强管理，进一步上产能，提高产品质量，港方委派了三位主管充实领导班子，一位原在蛇口至卓飞高任厂长的区成强来生益电子当厂长，另两位，一位姓姜，一位姓黎，分别主管品质和工程。
我与区、姜两位后来都成了很好的朋友。但区刚来时，我们的合作关系也有一段磨合过程。我与香港人共事与区是第一位。他可算是位全才，对PCB制造全过程均非常熟悉，也有非常强的处理问题的能力。也许他长期在独资企业工作，有他自己的一套工作作风，也许唐老板聘用给他某种承诺。他一来时，给我感觉非常不好合作，根本没有将中方领导放在眼里。但我又觉得他非常尽力，在大陆干部中很难看到自我工作节奏感如此强烈的人。
有一次，他却遇到了麻烦。电脑钻工序组长、员工没一人上班。于是他找了一位设备维修部经理，两个人自己动手开钻机、打孔。这种状况正如文化大革命中教授开机床一样，虽说理论很懂，但操作技能不一定比得过工人。区先生也是一样。后来我了解到主要是电脑钻工人对区的“粗野作风”有意见。区的脾气比较急躁，往往不满意时容易发火。却是对事不对人。他上班时对下属很严厉，但下班后无一点架子。当天我将组长，员工一一找来做工作。同时，我也与区交换了意见，帮他出些点子，第二天风波就过去了。通过许多日常工作接触，我们间的合作关系一步步在靠近。
与OPC合资后不到一年，产量、质量均有了一定提高，尤其是在产品质量方面，香港OPC帮了很大忙。开始做OPC给的单，运到香港，经OPC检验经常不合格、退货。香港OPC没有袖手旁观，而是经常派主管，甚至品质部经理亲自来东莞指教、培训。负责品质的姜先生是内地出生，上海复旦大学毕业，八二年才去香港，与姜先生沟通很容易。姜是一位十分负责而又忠于职守的人，对品质工作可谓一丝不苟。
生益电子品质根基比较扎实，这与当时一家深圳客户，现已是全球著名企业——华为的严格要求不无关系。当时该企业质量经理对PCB入厂检验关把得十分严格。不仅要求功能合格。而且外观要美，不能有一点划伤。而表面划伤是PCB厂的一个通病，有人为问题，有设备问题，也有管理问题，看似简单，解决不易。听说有家厂用IPC标准与他们交涉质量评定与退货问题，最终导致少给单。我想这也就是为什么称“用户是皇帝”的实质内涵之一。
我们在与深圳该家客户交往过程中，也有过对质量问题的不同判断，但我们比较强调自身问题的改善，用最大的忍耐和努力来满足客户要求。甚至采取特殊的措施，对该家客户的板由专人印绿油，过程与成品严格把关。通过一段时期努力，终于使该客户感到比较满意，还加深了双方感情。
我觉得事物总是有两面性，“有所得，有所失”。上述看上去似乎太迁就客户，合格板判不合格，经济上受到一定损失。但是反过来说，一个新厂，正由于有些客户的挑剔，使每位员工、检验人员、技术与管理人员处处很小心，很谨慎，过程制作与控制均很严格，这样就锻炼了一支能严要求、高素质的员工队伍。“习惯成自然”，使产品制作质量上了一个档次。
至九二年，生益电子虽然尚没有最终摆脱亏损的局面，但是可以说已走出了困境。月产量已由原来一个二千平米上升到四千米，员工队伍稳定，上下情绪和士气是不错的，这都是生益电子进一步发展的有利基础。
八、风云突变
与OPC合资第一年是以港方承包方式进行的。当时粤方股东有些领导认为不合算，但我认为，合资初期采用单方承包方式应该不失为一种比较好的管理运行模式、这样避免发生上层不必要的人际摩擦，也有利于企业迅速走上正轨。我们行业这方面成功与失败的范例不少，生益电子的实践也证实了这一点。
香港OPC唐老板熟知大陆文化，生益电子虽说是承包，但对我们两位代表粤方的副总还是十分注意团结与使用的。尤其是对我，一是同乡的关系，二是我也是外来者，三是我们的思维、观念很一致，所以比较信任。当时他已经七十高龄，但对事业成功的追求给我留下了深刻印象。他几乎每周末都从香港赶到东莞巡厂，总是将我召去宾馆汇报工作、叙叙家常。虽是全国政协常委，但很平易近人，对我的工作也十分支持，生益电子经历了相当长一段时间的亏损，如果没有唐的经济实力支撑，则很难想象有今天的发展。
八十年代末，一个内地PCB厂能月产双面板四千平米，那是首屈一指的水平。但在九十年代初的广东，这样的产量仍难以维持生存。当时生益电子欲再上一个台阶，两大难点，一是管理、二是人才。管理最终还是一个人才问题。
在唐老板的鼓动与支持下，我在蛇口“至卓飞高”物色到任生产部经理的鲍昭东。鲍到生益电子任副厂长后又拉来几个人，其中比较突出的是一位姓汤的和卢耀普。当时汤任总务部经理、卢任工程部经理。我在七三四厂也物色到三位，其中有出任品质部副经理和生产准备部副经理的。 蛇口来的这几位，由于他们大多在外商独资企业干过，也经历过大规模生产的锻炼，所以思想观念较新，规模生产、组织管理水平与能力都比较高，对当时推动生益电子进一步发展起到了积极作用。 九二年我还帮唐老板策划筹建了东莞南方印制电路器材公司。因为我觉得内地PCB物料价格与广东有相当一段差价，应该能做起来。原生益电子董事长郭渭涛后调任东莞市建材总公司任副总。唐对郭很信任，我与郭的感情也比较深，南方公司就是由唐老板与建材公司台资建成的。原准备由我与郭任经理，唐觉得我的身份不便公开在南方公司任职，郭则很快熟悉了业务，并迅速打开局面。郭确实是一位适应性与组织能力均很强的人，我很佩服他。
九二年生益电子积极申办ISO9002认定。广州五所所长叶玉青是我大学同学。当时五所已被国际上认定有资格审定ISO9002，他们正在物色第一家PCB申办企业。我与他联络，双方一拍即合，合作得不错。客观讲五所对生益电子ISO9002认定是起了一定作用的。
九二年生益电子一切工作都在走向正轨，尤其是鲍一批人的加入，使工厂管理日趋严格，岗位职责、层次管理日趋清晰，合资工厂的气氛日益浓厚。但世界上的路总是曲折的。九二年是我离开国有企业下海第五个年头，我怎么也没想到这顺利的九二年，却是我面临的又一次转折。
一次唐老板与我说，有两位退休的老夫妻准备安排当生益电子顾问，办公桌放在他的办公室。希望我照顾好，且说老俩口是他的朋友，让他们在东莞养养老，安度晚年。既然是老板的朋友，我与叶兆坤副总都十分尊重。开始个把月，大家相处得也不错。八月份，为了帮助郭总拓展南方公司业务，我陪郭总走访了北京、天津、南京、西安等地PCB厂，前后十七天。待我回到东莞工厂后，发现有些变化。也许是我的观念跟不上，也许是两种文化思维不相同，我理解顾问即是参谋，不是直接指挥者，也许香港文化“顾问”即代表老板行使一定权力，直至今日我还没弄清楚。但当时，我从公司一些指令文件的字里行间中已经嗅到一股“特别味道”。当时上层，粤方由我与市电子公司叶兆坤，香港委派由厂长区先生与姜先生，现在又增加了两位顾问。也许是我过于敏感，我总觉得这股“特别味道”似乎与权力有关。
我是一名技术干部，又经历过文化大革命，对人际斗争比较厌恶。我认为对一个有限生命而言完全是浪费时间。人的一生曲折是不以个人意志为转移的，在当时环境下我又一次萌生逃避之念。我屈指一算，本人在东莞生益电子正好历经五年，现在离开已不同于试产时离开，不存在内疚之感了！事也凑巧，偏偏在这时，五所通知国际IEC有关专家不久将来生益电子考察，并且把这次考察提高到对中国企业声誉的高度来衡量。五所将此重要性通知了市电子工业总公司。坦白说，我鉴于对当时两老参与情况的担忧，所以向唐老板及市电子公司提出自己不能胜任主管该项工作的意见。
原香港质量保证局主席罗肇强正是在这种气候条件下来出任生益电子总经理的。罗给我感觉很精明，在质量管理方面的确是一位权威人士。现在生益电子中有些干部与我聊起生益电子频繁换过的不少总经理，罗应该说是很有本事的一个。今日生益电子管理架构与运作模式有许多是罗打下的基础。
我与罗共事不长，我很敬佩他的才华。但聪明人有时也会犯糊涂。记得一次开董事会，中心议题是下一年度由哪一方股东来承包。会上唐可能是客气，也可能从策略考虑，说下一年度请粤方承包。而粤方董事长因对罗评价很高，误认为只要抓住罗与区两位就万事大吉了。所以，他们对唐的推辞顺水推舟，只是提出仍请罗任总经理，区当厂长。
在这一点上，我的头脑是清醒的。我认为生益电子当时情况，若想离开唐老板的支持是死路一条。会上仅我一人坚持主张唐老板承包。这并非我在给老板“擦皮鞋”，因为几年来办厂实践使我深深懂得要办成一家企业不是那么简单。人才确实很重要，但人才不是企业成功的唯一或首要条件，企业成功还必须具有雄厚的资金实力和广阔的市场条件。
我不明白罗怎么会忘掉上述两个基本条件，甚至忘掉他是唐聘用的雇员这个基本点。原本周六他们吃过饭返回香港，这次罗却兴致勃勃召集我们几位研究方案。会上我还是泼了冷水，重述离开唐的积极支持，任何方案都将是一事无成。当时罗对我的忠告不以为然！
那天下午三四点钟，唐老板没有回香港，待我们几个开完会，他即找我谈话，我发觉唐真的生气了，他万万没有想到罗竟会应诺粤方承包，接受粤方聘用。这一点罗高估自己了！
过了一个星期天，待罗再回到东莞工厂时，已完全改变了态度，再也不谈粤方承包的方案了。通过这件事，我觉得罗只是质量专家、技术干部，对大陆文化还是不甚了解，对唐老板的个性也不甚了解。
我是在九二年十一月底离开生益电子的，在此，我必须申明，我在生益电子五年，粤港方股东老板都没有亏待于我，我的离开纯粹是为了逃避上层的是非圈子，只想抓紧退休前的若干年，干点实事，体现自我！
(未完待续，摘自《风雨沧桑，十年下海纪实》，有删改。)
我觉得一个人在风雨斗争中，信念很重要，坚信自己的言行是正确的。
灰心是要不得的，它只能磨掉自己的斗志，最终埋葬自己。
(上期回顾：尽管在国营工厂的提升很快，但僵硬的体制使改革成果难以巩固，叶老毅然选择“走为上计”。南下广东、单枪匹马，一切从零开始。这是一条艰辛但是充满希望和激情的道路。为筹建东莞生益电子，从资金到设备、人才，叶老亲力亲为，艰难却充实。)
五、创业难
东莞生益电子从打桩建房至设备引进，开始投产，足足经历了两年半时间。可谓“马拉松”之极。厂房工程断断续续，尤其是八九年下半年至九零年。一是资金不足，经常停工停料；二是正值国家经济低潮，从上到下都在刮基建下马风，波及影响。
记得期间有段时间，中央经常派检查组来地方检查，为了躲避检查，一听说有检查组到东莞，市电子公司就来关照基建工地停工几天。在这期间也经历了震惊中外的“六四”风波。当时东莞电视台二十四小时转播香港电视台播送实况，场面可谓惊心动魄。在内地绝不可能转播。但说也奇怪，广东人却对此麻木不仁，只是在“六四”当天市中心见到几张大标语，时间不长标语就被清除，好似什么也没有发生。给我感觉，东莞人有兴趣的不是“政治”，而是经济。他们对上项目建厂，做生意则兴趣十足。
我这个人的弱点就是容易受公开舆论宣传的影响。但是，在“六四”也许是广东环境气氛的感染，也许是年轻时经历过“文化大革命”锻炼，任凭怎样鼓动，“我自巍然不动”。当时，我的思想只有一点，就是希望国家政局稳定，不能再折腾了。七八十年代我多次出国。去过欧美发达国家，也去过东欧罗马尼亚，感受很深。相比之下，我觉得中国的老百姓生活真的太辛苦了，中国再不能搞运动了，只有社会稳定，集中精力将国家经济建设搞上去，才能改变贫穷落后的面貌。我不相信靠“造反、折腾”能治理好我们这么一个底子薄，又那么贫穷的国家！
生益电子的职工在这场风波中没有一个人参与偏激行动。但是整个国家与社会的动荡对我们的建设工程进度不能说没有一点影响。
“凡事开头难”，创业的确是艰难的。
首先，建厂要有人才。然后，建完厂又必须要有订单。这是摆在我面前的两大难题！
经过这近二十来年的建设，现在的广东，包括东莞，确实建设得比较富裕，过去落后的痕迹真难以寻找。但二十年前，一个上海或江苏人要在东莞生存发展，如没有艰苦奋斗的思想准备，也难能留住。记得九一年我曾在上海物色过一位颇有才气的人才，想请他到生益厂任厂长，主管生产。这位人才带着他的夫人到东莞实地考察转了一圈，结果婉言拒绝了。我估计一是嫌环境差；二是嫌工资低。
迄今我还保留了一些当年东莞生益建厂时的照片，看过照片不用解说，即可知道当年艰苦的岁月。有段时间，我也差一点坚持不了。因为出现不间断流鼻血。诊治了许多次不见好转，医生都怀疑我是否得鼻癌，当时东莞医院条件不好，将我转到广州医院去检查，检查了半小时不见有癌细胞，但吃药仍无效。还是感谢我们筹备组长叶兆坤的太太，她用她家土栽的三七叶子煨汤给我喝了三天，总算治好了我流鼻血的病。
为了解决人才问题。我动脑筋与学校单位搞联合，三个层次的人才搞了三个联合。
经理与工程技术人才：我要求务必大学本科生，要有一定外语与社会活动及组织能力。为此，我亲自与叶兆坤上华南理工大学去挑选。一共招了四位，其中我最喜欢的是防腐专业的林志华和应用化学专业的曾红。这两位不仅学习成绩好，而且有社会活动与组织能力。这一招聘经验是从七三四厂及自身感受获得的。我看到我们国家过去培养的大学生，有的学习成绩很好，但没有与人相处的本领。不过现在看来也不完全如此，上述四位其中一位肖红星，当时安排任生产部经理，人很灵活聪明，经过生益厂的启蒙锻炼，加上自己的勤奋，后开了家“广华化工”给PCB企业配套，之后生意做得很火红。
我们与华南理工大学化学系曾签订合作协议，东莞生益电子为该系提供培训基地，该校则承诺每年在实习培训的学生中，由企业根据需要挑选留厂人才。这样的厂校挂钩合作，两厢情愿，双方有利。通过合作，我与该系的系主任与总支书记都建立了良好的个人友情。
在主管级、次中层或基层人才方面：我找了原南京无线电工业学校。该校有PCB专业，而且学生基础都相当好，中专生动手能力也较强。在工厂我觉得这是不能全由大学生取而代之的。这一点在后来生益电子的发展中充分获得验证。
与南无校的合作方式类同华南理工大学，可能南无校PCB专业是我第一个把他们引入广东。我觉得该校李石熙校长是一位十分精明的领导。现在广东许多台资或独资的中、大型PCB厂中，处处都有南无毕业生，他们在我行业，尤其是广东一带表现出色。受到用人单位的好评，这与李校长的办校方向和开拓思维有很大关系。
第三层面人才是工人骨干：我去东莞没多久，发现当地的工人是做不长久的，因为东莞人十有八九有海外关系，尤其是香港亲戚很多，路子也很宽广，不大吃得了苦。为此，必须充实外地民工。正当此时，七三四厂所在地南京市栖霞区劳动局局长通过七三四厂关系给我写了封信，并委派其下属劳动服务公司马、姜两位经理与我联系，希望输出劳工到广东，这样一拍即合，很快成就了此事。
东莞生益电子正式试生产应在九零年九、十月间。好在我与王氏港建洽谈合作，同时注意了订单来源与港方派人技术指导等问题，所以试生产比较顺利。
王氏港建在我们筹建期间应该说是尽了力，也是相当负责的。一方面安排我们十来人在王氏电路培训了四十天，另一方面在我们试产阶段委派了李民华、张远香、余俊业三位工程师现场指导。同时，也确实提供了订单以便于试生产。
试产开始阶段十分辛苦，香港三位也十分吃得了苦，张、余两位动手能力都很强。我们的一班人也都很好学，很团结。连续二三十小时不睡觉是常事。当时，听不到一点埋怨声、指责声，倒是充满共同协商、排除困难之音。在这样的氛围下，我觉得浑身是劲。当我们将第一批合格板制作出来时，上上下下一片欢呼，大家都沉浸在一片欢乐之中。 六、蹉跎岁月
东莞生益电子九零年十月正式投产，此时市经委出面正式组建公司领导班子。
一天，经委几位主要领导分别召集我们三位筹备组长谈话。与我谈时，首先询问我能否当总经理？因为离开七三四厂时“千万不能当一把手”的警句印象很深，故我不假思索回言：“不能当总经理”。理由一，不会听说广东话；理由二，不善于与银行、派出所等类机构打交道；理由三，希望能发挥自己的技术专长。然后，他们又咨询我的意见，谁能担任总经理？班子应怎么组建？当时东莞市经委的几位领导还是相当尊重外来干部的。现在回顾，在如何组建公司领导班子这个问题上，看来我是第二次又犯了“左”的错误。
记得八六年在七三四厂任印制板事业部经理时曾经犯过一次。原与我配合的是一位姓周的副书记，我俩合作得不错。但我过去的一个毛病是不太能容别人之短。他住在市里，离工厂较远，有时早晨会迟到、吃点东西。我就认为他对自己要求不严，以身作则不够。加上让我遇到一周之内两次半夜三更有人敲家门，将我从床上叫起来去调解家庭纠纷的事。这触发了我对这位书记的埋怨，认为他没能帮我分挑一些人际杂事的担子。以至总厂后来又调派了一位正待安排的干部到印制板部当正书记，以加强思想工作的力量。
未料这位书记的加入，却事与愿违。经过一段时间的合作共事，过去我对他曾任七三四厂团委书记时留下的“口才好，能力强”的印象在消蚀。也许是他接受了太多的“文革”反面教训，为人处事变得又圆又滑，工作表现也较软弱。经常出现我今天批评或处理某个人，他明天与这个人格外亲近，又递香烟、又说笑。给对方感觉批评或处理与他无关。他不得罪人，而将矛盾集中在我身上。这样久而久之，大大削弱了领导集体的战斗力，助长了歪风邪气的抬头。结果不是政治思想工作的加强，反而造成工作局面混乱，人际关系复杂化。
东莞这一次也有类同。原先的筹备组长其实人很厚道，而且没有一点贪心，缺点就是魄力不够，管理能力稍差。而那位筹备组副组长人也很不错，特别是维修设备能力很强，很能动脑筋，但对自己要求不够严格。平时讲话比较随便，甚至牢骚怪话太多。市经委与电子公司领导对这两位表现是十分了解的，对我的分析也是认同的。也许他们太信任和了解我，始终希望由我推荐总经理。当时东莞当地人才确实太缺乏。在偶然一瞬间，我想到了一位从外厂借用负责抓基建的老同志。他给我的印象是工作认真负责，一般不太讲话，比较稳重，曾听说他在某厂当过副厂长。说实在的，我对他没有深入考察与了解过，但市经委领导这一说，却没有想到经我的推荐，真的请他当了总经理。上述两位筹备组长均当即调离了生益电子。
这一调整，我怎么也没想到，在九一年的差不多足足一年中，我没能将主要精力放在企业发展上，而是在搞内部“阶级斗争”，这是我到广东最痛苦的一年。这位总经理来生益电子不久，就调整了人事部经理，将他的老同事安排在这个职位；然后又安插了会计部经理；将他的女婿安排在市场部当主管(市场部没有经理)。不能否认，他安排的几位都有一定能力，特别是他的女婿，一表人才，公关能力很强，是做生意的料。开始我也时常注意培养他，亲自带他去汕头超声学习。但就在去超声回来不久，发现报销账面似乎有些问题。因为我真的很喜欢他，所以完全出于爱心，将有关问题婉转的告诉了他的老丈人，希望总经理能做好工作。谁知道这一说，这位市场部主管从此报销都绕过我这个直接主管而去请他老丈人审批，甚至他外出干什么我都不清楚。
他们几位最大的问题，就是不搞五湖四海，而是搞地方主义，对外来人进行排斥。从而使我负责的生产、技术工作阻力重重。现在深圳自开公司，经营的很不错的贡超、黄琦，都是那段时间的受害人。黄琦是学电化学的研究生，贡超是防腐专业本科生，两位都有很强的工作能力，但都因是外地人而遭到排挤，最后不得不被迫离开生益电子。另外，我总觉得他们未能将自己的才能与经验用到创造公司利润上。当年，那位会计部经理甚至还做了一些有损公司利益的事，包括将贷款转借给他亲戚单位。
在为开除一名文员问题上，我与他们的冲突达到了高峰。办公室一名文员因没能及时转告一位会计小姐电话，遭到了开除的厄运。根据合资章程开除员工应由正副总经理研究决定，但他们根本没有征求过我的意见。对生益电子所暴露的矛盾与斗争，董事会与上级主管单位——市电子公司是清楚的。董事长、市电子公司总经理郭清涛是位转业军人，他为人正直，作风正派，他比较支持我的观点与立场。但东莞上层的人际关系比较复杂，他也难以处理。由于“文员事件”的触发，促使我向当时市委书记写了状告书。最终通过全体董事会议，终于罢免了那位总经理。重新又请回原筹备组长叶兆坤出任总经理。总经理一换，他们几位也就自动不来上班了。
一切又开始恢复了平静，我有充分的时间与精力，协助董事长郭总、总经理叶兆坤与香港OPC洽谈合资，走真正合资企业之路的进程大大加速。我始终认为，生益电子当时只有引进真正有实力的外资PCB厂才能解决好合作资金问题、市场订单问题、管理水平问题、稳定人心和留住人才问题等，一句话，才有它的生存与发展空间。
这一年对我来说是一个风险年。虽说在领导班子里我是少数，处境并不好，但我没有气馁，也没有丝毫想逃避现实。珠海华加PCB厂主管上级，市发展公司总经理曾鼓动我加入华加，并拿出十五所姚总推荐手谕，但我婉言谢绝了，我想东莞花了很大代价将我请来，我不能对不起东莞。再说上级领导与群众还是支持我的。当时生益电子月产还只有一千多平米，我不能试产一半就做“逃兵”。
我觉得一个人在风雨斗争中，信念很重要，坚信自己的言行是正确的。“忍”也是很重要的，如果没有“忍”字，则也谈不到日后许许多多的机遇。灰心是要不得的，它只能磨掉自己的斗志，最终埋葬自己。在这一年中虽说我尝到了许多酸甜苦辣，但也学到了许多为人处事的经验，锻炼了我的意志与毅力。我深深感受到社会学真是深奥莫测啊！
七、走出困境
九一年对东莞生益电子而言是一个转折的年头。这一年发生有两件大事：一是更换总经理；二是与香港OPC合资。 与香港OPC合资是我积极主张的，也是当时任生益电子董事长的郭渭涛积极支持的。东莞市电子总公司中有部分同志想不通，认为我们自己好不容易建立起一个厂，不应该就这样给出卖了。但是，直至今天我还是认为与OPC合资，道路是正确的。如果当时不寻找一家有实力的境外线路板厂合资，就不会有今天东莞生益电子的存在与发展。
世事评论是容易的，但实际干起来总是另一码事。当时主要困难有几个方面：第一，广东订单价格低，不上一定规模赚不到钱；第二，上一定规模面临人才不足，订单不足，资金不足；第三，观念跟不上，管理跟不上，待遇跟不上。
记得有一次开所谓的董事会，有位市电子公司副经理说，有的厂头头，一个月拿七百元还嫌少，这怎行呢？这位转业干部当时拿的是国家工资，不算高，心态上也希望所属厂内工资不能高过他，虽然他的话不是针对我的，但也代表了一种思潮。
其实，九一年广东PCB厂已有不少是从港台迁入的。人才竞争相当激烈，若没有一定待遇保证，好的人才招不来，已有的人才也留不住。工厂没有优良人才，何能有效运转？
这一情况在合资后有了彻底改变。新组建的班子，OPC老板唐翔千任总经理，我与叶兆坤任副总，我还兼任总工程师。一开始唐老板就叮嘱我，生益电子员工工资一定要在东莞市是最高的，并反复强调这一点。我觉得唐的这一决策很英明。他一定看到珠江三角洲PCB行业人才竞争激烈的现实，并看到原生益电子员工有一定基础，但管理上还存在很大不足，没能高工资，何能严要求！
为了加强管理，进一步上产能，提高产品质量，港方委派了三位主管充实领导班子，一位原在蛇口至卓飞高任厂长的区成强来生益电子当厂长，另两位，一位姓姜，一位姓黎，分别主管品质和工程。
我与区、姜两位后来都成了很好的朋友。但区刚来时，我们的合作关系也有一段磨合过程。我与香港人共事与区是第一位。他可算是位全才，对PCB制造全过程均非常熟悉，也有非常强的处理问题的能力。也许他长期在独资企业工作，有他自己的一套工作作风，也许唐老板聘用给他某种承诺。他一来时，给我感觉非常不好合作，根本没有将中方领导放在眼里。但我又觉得他非常尽力，在大陆干部中很难看到自我工作节奏感如此强烈的人。
有一次，他却遇到了麻烦。电脑钻工序组长、员工没一人上班。于是他找了一位设备维修部经理，两个人自己动手开钻机、打孔。这种状况正如文化大革命中教授开机床一样，虽说理论很懂，但操作技能不一定比得过工人。区先生也是一样。后来我了解到主要是电脑钻工人对区的“粗野作风”有意见。区的脾气比较急躁，往往不满意时容易发火。却是对事不对人。他上班时对下属很严厉，但下班后无一点架子。当天我将组长，员工一一找来做工作。同时，我也与区交换了意见，帮他出些点子，第二天风波就过去了。通过许多日常工作接触，我们间的合作关系一步步在靠近。
与OPC合资后不到一年，产量、质量均有了一定提高，尤其是在产品质量方面，香港OPC帮了很大忙。开始做OPC给的单，运到香港，经OPC检验经常不合格、退货。香港OPC没有袖手旁观，而是经常派主管，甚至品质部经理亲自来东莞指教、培训。负责品质的姜先生是内地出生，上海复旦大学毕业，八二年才去香港，与姜先生沟通很容易。姜是一位十分负责而又忠于职守的人，对品质工作可谓一丝不苟。
生益电子品质根基比较扎实，这与当时一家深圳客户，现已是全球著名企业——华为的严格要求不无关系。当时该企业质量经理对PCB入厂检验关把得十分严格。不仅要求功能合格。而且外观要美，不能有一点划伤。而表面划伤是PCB厂的一个通病，有人为问题，有设备问题，也有管理问题，看似简单，解决不易。听说有家厂用IPC标准与他们交涉质量评定与退货问题，最终导致少给单。我想这也就是为什么称“用户是皇帝”的实质内涵之一。
我们在与深圳该家客户交往过程中，也有过对质量问题的不同判断，但我们比较强调自身问题的改善，用最大的忍耐和努力来满足客户要求。甚至采取特殊的措施，对该家客户的板由专人印绿油，过程与成品严格把关。通过一段时期努力，终于使该客户感到比较满意，还加深了双方感情。
我觉得事物总是有两面性，“有所得，有所失”。上述看上去似乎太迁就客户，合格板判不合格，经济上受到一定损失。但是反过来说，一个新厂，正由于有些客户的挑剔，使每位员工、检验人员、技术与管理人员处处很小心，很谨慎，过程制作与控制均很严格，这样就锻炼了一支能严要求、高素质的员工队伍。“习惯成自然”，使产品制作质量上了一个档次。
至九二年，生益电子虽然尚没有最终摆脱亏损的局面，但是可以说已走出了困境。月产量已由原来一个二千平米上升到四千米，员工队伍稳定，上下情绪和士气是不错的，这都是生益电子进一步发展的有利基础。
八、风云突变
与OPC合资第一年是以港方承包方式进行的。当时粤方股东有些领导认为不合算，但我认为，合资初期采用单方承包方式应该不失为一种比较好的管理运行模式、这样避免发生上层不必要的人际摩擦，也有利于企业迅速走上正轨。我们行业这方面成功与失败的范例不少，生益电子的实践也证实了这一点。
香港OPC唐老板熟知大陆文化，生益电子虽说是承包，但对我们两位代表粤方的副总还是十分注意团结与使用的。尤其是对我，一是同乡的关系，二是我也是外来者，三是我们的思维、观念很一致，所以比较信任。当时他已经七十高龄，但对事业成功的追求给我留下了深刻印象。他几乎每周末都从香港赶到东莞巡厂，总是将我召去宾馆汇报工作、叙叙家常。虽是全国政协常委，但很平易近人，对我的工作也十分支持，生益电子经历了相当长一段时间的亏损，如果没有唐的经济实力支撑，则很难想象有今天的发展。
八十年代末，一个内地PCB厂能月产双面板四千平米，那是首屈一指的水平。但在九十年代初的广东，这样的产量仍难以维持生存。当时生益电子欲再上一个台阶，两大难点，一是管理、二是人才。管理最终还是一个人才问题。
在唐老板的鼓动与支持下，我在蛇口“至卓飞高”物色到任生产部经理的鲍昭东。鲍到生益电子任副厂长后又拉来几个人，其中比较突出的是一位姓汤的和卢耀普。当时汤任总务部经理、卢任工程部经理。我在七三四厂也物色到三位，其中有出任品质部副经理和生产准备部副经理的。 蛇口来的这几位，由于他们大多在外商独资企业干过，也经历过大规模生产的锻炼，所以思想观念较新，规模生产、组织管理水平与能力都比较高，对当时推动生益电子进一步发展起到了积极作用。 九二年我还帮唐老板策划筹建了东莞南方印制电路器材公司。因为我觉得内地PCB物料价格与广东有相当一段差价，应该能做起来。原生益电子董事长郭渭涛后调任东莞市建材总公司任副总。唐对郭很信任，我与郭的感情也比较深，南方公司就是由唐老板与建材公司台资建成的。原准备由我与郭任经理，唐觉得我的身份不便公开在南方公司任职，郭则很快熟悉了业务，并迅速打开局面。郭确实是一位适应性与组织能力均很强的人，我很佩服他。
九二年生益电子积极申办ISO9002认定。广州五所所长叶玉青是我大学同学。当时五所已被国际上认定有资格审定ISO9002，他们正在物色第一家PCB申办企业。我与他联络，双方一拍即合，合作得不错。客观讲五所对生益电子ISO9002认定是起了一定作用的。
九二年生益电子一切工作都在走向正轨，尤其是鲍一批人的加入，使工厂管理日趋严格，岗位职责、层次管理日趋清晰，合资工厂的气氛日益浓厚。但世界上的路总是曲折的。九二年是我离开国有企业下海第五个年头，我怎么也没想到这顺利的九二年，却是我面临的又一次转折。
一次唐老板与我说，有两位退休的老夫妻准备安排当生益电子顾问，办公桌放在他的办公室。希望我照顾好，且说老俩口是他的朋友，让他们在东莞养养老，安度晚年。既然是老板的朋友，我与叶兆坤副总都十分尊重。开始个把月，大家相处得也不错。八月份，为了帮助郭总拓展南方公司业务，我陪郭总走访了北京、天津、南京、西安等地PCB厂，前后十七天。待我回到东莞工厂后，发现有些变化。也许是我的观念跟不上，也许是两种文化思维不相同，我理解顾问即是参谋，不是直接指挥者，也许香港文化“顾问”即代表老板行使一定权力，直至今日我还没弄清楚。但当时，我从公司一些指令文件的字里行间中已经嗅到一股“特别味道”。当时上层，粤方由我与市电子公司叶兆坤，香港委派由厂长区先生与姜先生，现在又增加了两位顾问。也许是我过于敏感，我总觉得这股“特别味道”似乎与权力有关。
我是一名技术干部，又经历过文化大革命，对人际斗争比较厌恶。我认为对一个有限生命而言完全是浪费时间。人的一生曲折是不以个人意志为转移的，在当时环境下我又一次萌生逃避之念。我屈指一算，本人在东莞生益电子正好历经五年，现在离开已不同于试产时离开，不存在内疚之感了！事也凑巧，偏偏在这时，五所通知国际IEC有关专家不久将来生益电子考察，并且把这次考察提高到对中国企业声誉的高度来衡量。五所将此重要性通知了市电子工业总公司。坦白说，我鉴于对当时两老参与情况的担忧，所以向唐老板及市电子公司提出自己不能胜任主管该项工作的意见。
原香港质量保证局主席罗肇强正是在这种气候条件下来出任生益电子总经理的。罗给我感觉很精明，在质量管理方面的确是一位权威人士。现在生益电子中有些干部与我聊起生益电子频繁换过的不少总经理，罗应该说是很有本事的一个。今日生益电子管理架构与运作模式有许多是罗打下的基础。
我与罗共事不长，我很敬佩他的才华。但聪明人有时也会犯糊涂。记得一次开董事会，中心议题是下一年度由哪一方股东来承包。会上唐可能是客气，也可能从策略考虑，说下一年度请粤方承包。而粤方董事长因对罗评价很高，误认为只要抓住罗与区两位就万事大吉了。所以，他们对唐的推辞顺水推舟，只是提出仍请罗任总经理，区当厂长。
在这一点上，我的头脑是清醒的。我认为生益电子当时情况，若想离开唐老板的支持是死路一条。会上仅我一人坚持主张唐老板承包。这并非我在给老板“擦皮鞋”，因为几年来办厂实践使我深深懂得要办成一家企业不是那么简单。人才确实很重要，但人才不是企业成功的唯一或首要条件，企业成功还必须具有雄厚的资金实力和广阔的市场条件。
我不明白罗怎么会忘掉上述两个基本条件，甚至忘掉他是唐聘用的雇员这个基本点。原本周六他们吃过饭返回香港，这次罗却兴致勃勃召集我们几位研究方案。会上我还是泼了冷水，重述离开唐的积极支持，任何方案都将是一事无成。当时罗对我的忠告不以为然！
那天下午三四点钟，唐老板没有回香港，待我们几个开完会，他即找我谈话，我发觉唐真的生气了，他万万没有想到罗竟会应诺粤方承包，接受粤方聘用。这一点罗高估自己了！
过了一个星期天，待罗再回到东莞工厂时，已完全改变了态度，再也不谈粤方承包的方案了。通过这件事，我觉得罗只是质量专家、技术干部，对大陆文化还是不甚了解，对唐老板的个性也不甚了解。
我是在九二年十一月底离开生益电子的，在此，我必须申明，我在生益电子五年，粤港方股东老板都没有亏待于我，我的离开纯粹是为了逃避上层的是非圈子，只想抓紧退休前的若干年，干点实事，体现自我！
(未完待续，摘自《风雨沧桑，十年下海纪实》，有删改。)