论文部分内容阅读
八年创业路 再谱新篇章
——记北汽福田汽车股份有限公司党委书记、总经理王金玉
本刊记者朱光衢
百家法人造福田
1996年，在北京市和相关地区、部委领导的大力支持下，一个跨地区、跨行业、跨所有制的新型股份制企业--福田汽车诞生了，在100家股东中，有55家主机配套厂，45家经销商，是典型的产业链上中下游的组合。清晰而又独特的多元化产权结构,为福田汽车日后的高速发展打下了坚实的基础。
福田公司成立伊始,由于独特的产业链支持和敏锐的市场感悟,公司业务蒸蒸日上。但志存高远的王金玉,绝不满足于小富即安,而是为长远发展谋篇布局。在排队上市的90年代,敢于梦想的王金玉带领成立仅1年多的企业定下了公开上市的目标,以诚感人,以执着的精神争取方方面面的支持,终于在1998年成功上市,为福田汽车的发展翻开了新的一页。
公司上市以后，王金玉带领福田人，挟资本之力，借国企改革与资产重组之势，大力整合闲置的优质社会技术资源，进入当时需求不旺、但今后前景远大的国家主导产业：汽车产业。于1998年拿到了汽车目录，成为中国汽车产业的一股新生力量。并于当年实现轻卡销售6万多辆，1999年实现销售10万辆，取得轻卡产销第一的业绩，并一直保持至今。
未雨绸缪：提出新三步宏伟目标
轻卡第一，是很多企业追求的目标。但对福田汽车来说，不过是进军汽车产业的序曲，不会止步于此。王金玉思考的是：面对中国入世的新环境，福田汽车未来的战略是什么？如何把握中国汽车即将到来的新机遇？
为此，王金玉不惜牺牲一些短期利益，开展了世纪之交力度很大的战略调整：一是管理区位调整，建立统一管理的北京总部；二是产品区位调整，按照产业分工的原理和市场分布原理，调整生产布局，在全国按经济环境和市场特征划分为不同的产品集群，谋划具有规模效益和接近市场的全国性生产布局；三是提出了新三步战略目标，按照突破、超越、领先的三段论，首次提出了到2006年，实现销售收入360亿元的宏伟目标。
与此同时不断整合社会资源，拓宽产品线。先后整合了北京的多家老国有企业全部资源或部分资源，既解决了人员安置和为地方经济提供税收的社会需求，也为福田汽车提供了低成本扩张的平台。福田汽车先后进入了发动机、皮卡、SUV、轻客、高档轻卡领域，一方面是充分利用市场机会，更多的考虑是取得范围经济的战略优势，以技术资源、管理资源和市场资源共享获取总成本优势和经验曲线所带来的后发优势。各项业务的发展取得了预期效果。
构架福田汽车的战略性资源
2000年，王金玉看好重卡的上升势头，果断决策，一次性投入6个亿，“起步就与世界同步”，高投入，高起点，于2002年建成了亚洲最大、现代化的10万辆重卡生产基地，完成了福田汽车在技术上和汽车行业地位上的一次飞跃，并成为国际合作的一项战略性资源。重卡在销售上也取得重大突破,从2002年的800多台、2003年近15000台到今年可望实现近50000台，既是量的提升，更是质的跨越。
设计1+1战略，实现全球化目标
在重卡实现战略突破之后，王金玉又开始探索中国汽车的国际化之道，为此设计了自主品牌、自主技术加国际合作的1+1战略，引导与戴-克的合资谈判，结果双方在全球化战略上达成了高度共识：将福田品牌纳入到戴-克品牌的全球化战略之中，同时利用戴-克的全球网络销售福田产品。这二点在中外汽车合作上是重大突破。与戴-克携手，福田汽车的全球化战略可望大大提速。戴-克重卡、发动机和其它商用车关键技术的引进，会进一步提高福田汽车的核心竞争力。
为了做好与国际市场的对接，从2002年开始，王金玉进行了公司理念的提炼，确立了“致力人文科技，驱动现代生活”的企业使命、“引领汽车产业”的愿景和“热情创新永不止步”的核心价值观，构建了规范的、有企业特色的、获得高度认同的理念体系。以此为指导，建立了福田汽车品牌体系及文化建设的推进。使福田的战略优势有了更显著的品牌载体和更丰富的文化内涵。
王金玉带领福田人将自主品牌、自主技术开发与国際合作有机结合，两条腿走路，探索了一条切实可行的中国汽车发展道路，为实现全球化的宏伟目标,真正做到“引领汽车产业”做出了不懈的努力。
王金玉正带领福田人以饱满的热情、高昂的斗志、专业化的精神和不懈的努力，创造下一个八年福田汽车全球化新的辉煌！
民族寿险业的“拓荒牛”
——记中国人寿保险股份有限公司珠海分公司总经理邓锦才
朱光衢
当保险在我们如今的生活中变得触目可见、伸手可及的时候，恐怕很少有人知道，由于历史的原因，中国当代人寿保险业的发展仅有短短十几年的时间；更少有人知道，在这十几年的发展进程中，珠海分公司写下了其中最富有历史意义的、浓墨重彩的一笔。在中国保险业发展史上留下了不可磨灭的深刻印记。
中国人寿保险公司珠海分公司的前身--珠海人寿保险股份有限公司创立于1992年12月28日，是广东省首家股份制保险公司，也是我国最早的专业寿险公司之一。作为首任总经理，邓锦才的创新意识和“敢为天下先”的作为在保险业界有口皆碑。早在1993年，他就带领公司员工大胆探索，开拓创新，在我国率先创立了与国际惯例接轨的专职代理人体制、代理员三级提佣制和个人寿险行销体制；推出了“终身寿险”、“养老保险（A型）”、“子女成才险”等几个全新的个人险种，并于1994年1月14日诞生了中国大陆中资保险机构第一张个人代理寿险保单。
邓锦才及其带领的专业寿险队伍成为开拓我国寿险市场的先驱人物，为我国以后发展个人寿险创立了不少宝贵经验，在新中国民族寿险业的发展史上写下了重要的一页。1996年邓锦才在全国性刊物上发表了《关于加速我国寿险事业发展的几点意见》等文章，大力推广个人寿险行销体制。1998年5月，珠海分公司成立行销管理部，开创了国内寿险行销管理的先河；1999年初，带领公司率先成立客户服务中心，制定出一整套客户服务体系，受到业界好评，并在中国人寿保险公司75个大中城市业务推广会上向国内同行介绍了先进经验。
2001年11月，公司与中山大学珠海校区、中山大学第五附属医院合作，首创了“学校-医院-保险”三方合作办校区医疗服务的模式，在业界引起强烈反响，随后将这一模式推广到北京师范大学珠海校区等多家学校，为珠海大学园区30，000多名莘莘学子提供了医疗、意外保险保障，有力支持了珠海市委、市政府创办大学园区的建设。
近几年来，还在组织寿险行销员发展意外险业务，探索发展银行代理保险业务等方面取得了经验，并在全省系统内进行了推广。
在用人方面，邓锦才认为领导观念要新，要重视人才的培养，要尊重人才，公司才能立于不败之地。对于企业来说人才非常重要，但要能留住人才，领导必须要做到四个方面：第一人品要高尚，要为人才创造施展才华的环境，精神上使他们很舒心。第二要有学识有水平，让他们在你的身上能学到东西。比如领导艺术，做人准则等。对有某方面特长的人能用就用，不能压制排挤。第三不能论资排辈，要公平合理，恰到好处的使用人才，让人有奔头，有发展空间。第四是严于律己宽以待人。领导要有胸襟，只对事不对人。
在管理方面，他认为管理也是一种服务，要处理好管理与服务的关系，二者应该是统一体，管理部门在履行管理职能的同时就是在为一线服务，后台支援强了，就能提高一线的生产力。
珠海公司在进行了一系列的服务理念教育后，使员工们认识到服务水平的高低，不单代表了公司的形象，还直接关系到一线的积极性的高低，从而改变了那种只强调管理的权威性，忽视了管理服务性的观念。
为培育干部、员工奋发向上的企业精神，邓锦才致力于以企业精神为核心的企业文化建设。他认为企业文化对内具有强大的凝聚力、驱动力；对外具有极大的渗透力、影响力。它可以有效地动员、团结广大员工自觉地为实现企业目标而奋斗，变“要我做”为“我要做”，形成全体员工与公司共同发展的良好氛围。早在1994年，他就将公司的企业文化精辟地归结为四句话：“诚信为立业之本，团结为力量之本，勤奋为成功之本，进取为发展之本”。
邓锦才领导的中国人寿珠海分公司保费收入年年稳步发展，由创业时的几百万元发展到如今的数亿元，2004年截止到6月底，上半年已实现保费收入3.58亿元。在常住人口仅有78万人，六家寿险公司参与竞争的珠海市寿险市场，中国人寿珠海分公司的市场份额始终保持在70%以上，牢牢占据珠海寿险市场的主导地位，为中国人寿广东省系统树立了一个样板。
邓锦才既是一个开拓者，又是一个实干家。他善于在动态工作中不断学习提高，精于谋略；善于把握新时期寿险发展的新情况，不断运用新思维去预测发展，分析问题，解决问题；他敢于打破旧观念、旧体制，超常规前进、跨越式发展。珠海分公司之所以能在强手如林的竞争中取胜，并有突飞猛进的发展，关键是有一个高瞻远瞩、敢于改革创新的好带头人，有一个经过运筹帷幄、超前发展的好思路。
为了父老乡亲
——记河南省三门峡市陕县大营村党总支书记陈玉顺
潘 飞朱光衢
早在上个世纪50年代，大营村就跻身于全国农业先进单位行列，周总理和彭德怀元帅曾一块儿亲临视察过，10余个国家和地区的友人也曾慕名来访。
陈玉顺作为一个土生土长的大营村人，1986年就担任大营村的党总支书记，到1993年他已经带领干部群众把大营村建成远近闻名的文明新村和小康村。因为其突出的业绩，1993年调离大营村，先后出任观音堂镇、张湾乡党委书记以及县老干部局局长。1999年被任命为县政法委副书记。正当他的工作干得红红火火的时候，组织上却找他谈话，希望他重返大营村。原来曾被他创造出许多奇迹的大营村，不知什么原因，竟成了全县的“老大难”村，企业倒闭，经济混乱，外债累累，上访不断，班子瘫痪。因为村里的干部群众对他比较了解、信赖，组织上希望他能够回去改变现状。
1999年6月，这位走出大营村6年的老书记背上行囊，再次踏上了养育他的这片热土。
上任以后，陈玉顺不负众望，心为民想，利为民谋，针对存在问题，对党员干部规定了“十要十不准”的纪律，本着“农业稳村、工业强村、商业活村、科教兴村、依法治村、环境美村”的要求，积极发展，与时俱进，使大营村在4个方面发生翻天覆地的变化，续写了建设小康村的新篇章。
整顿财务：针对群众意见大和关注多的财务问题，陈玉顺把几年中一些村干部欠、借和挪用的公款清理出来，张榜公布，采取谁经办谁负责追还的办法，责任到人，限期归还。短短10天时间，就清理欠款142万元，对群众反映举报的9名有问题村、组干部，经过核实后，进行了撤换，其中5人依法追究了责任。在内清的同时，组织力量先后讨回外单位欠款158万元。按照有关政策精神，多次和县委、县政府联系协商，清理新县城建设在征、占地中各种经济遗留问题38件，结算后村里盈余出1700万元（其中现金400万元，挂帐计息1300万元）。利用清回的钱，分两次清还群众办厂长达7年未还的集资款360万元，这一举措不仅使集体经济大为好转，变“赤”为“余”，同时大大缓解了干群之间的矛盾，增强了群众的信任感。
为了从源头上堵住漏洞，他把各项制度的建设放在首位，建立和完善了村、组财务管理、水电费收缴、红白大事管理等13项制度计161条款，使各项管理走上制度化、规范化。进一步促进了村、组干部观念和作风的转变。
由“农”入“商”：倡导、鼓励农民走出土地，进入市场，发展经济。结合村里实际，把原来“菜、果、粮、牧、菌”五大产业加入“工、商、运、建、饮”变为十大产业。并通过外出取经、典型引导、政策激励和科技培训等措施，促使村民早日致富。眼下全村共上致富项目4600多个，形成户户有项目，人人有活干。2003年全村工农业总产值2.3亿元，人均纯收入3000多元。2004年1~7月，非公有制经济又发展60多家，投资规模达500余万元，为经济快速发展创造了良好的条件。
村镇建设：新农村建设有三难，道路、用水和用电。对此陈玉顺带领干部群众投资上千万元，一鼓作气，在村里修主道排水道1800余米，并修通硬化了通往村里各片的主要道路，使全村自来水、排水、供电系统、道路全部畅通无阻，彻底解决了群众的生产、生活问题。近年来，全村新建商品楼、住宅楼达7万多平方米，人均住房增加8平方米，创有史以来建房速度之最。
文明建设：全面建设小康社会不是一句空话，而是要在经济发展的基础上，全面提升人们的文化教育水平，尤其是要满足群众的精神追求。近年来，村里先后投资数百万元，恢复了村中学，又为小学新建一幢2400平方米的教学楼，并装配了电脑室、多媒体教室，使教学步入了现代化行列。投入资金，建成设施一流，功能齐全，基本符合国家竞赛标准的国内首家村级农民体育馆。目前村文化中心共有文化载体22个，几年来举办各种文体比赛50多项（次）。河南省文化厅厅长郭俊民在视察了大营村文体建设后，高兴地说：“大营村堪称中原文化第一村”。
面对成功，面对众多的荣誉，陈玉顺只是把它藏在心底，他要用行动来报答这方热土的养育之恩，陈玉顺正带领大营村人满怀信心，朝着更加美好的明天，不懈努力。
志存高远 敢为人先
——记靖江市长江城市信用社主任朱惠健
朱光衢 王宜强
靖江市长江城市信用社，拥有一栋3000多平方米的办公大楼，门前的“全国AAA级金融机构”、“泰州市五星级安全文明单位”、“靖江市文明单位”等荣誉表明了长江城市信用社所取得的成绩；走进信用社，亲切的问候、友善的笑脸、干净明亮的沙发茶几、整洁有序的智能化营业大厅，展现了一个严谨、规范、高效的现代金融企业形象。看到眼前的这些，又有多少人能想到，这是朱惠健仅带领5名员工，从20万元资本金起家，营业用房不足80平方米，发展起来的呢？
1988年6月，靖江市长江城市信用社顺应我国多层次经济结构需要应运而生。既没有优惠的政策扶持，也没有可借鉴的经验可寻，从诞生之日起，就肩负着探索金融体制改革的使命。当许多城市信用社面对着广阔的市场经济海洋无所适从之际，朱惠健以其敏锐的眼光捕捉到了市场经济条件下，长江城市信用社的市场定位。
改革开放后，一批个体经济和小型集体经济如雨后春笋般的发展起来。但是由于我国金融机构改革的滞后，在一定程度上降低了全社会储蓄转化为投资的效率，使一些颇具发展前景的个体经济和小型集体经济难以获得金融部门有效的资金支持，朱惠健看准了这一现象，结合信用社自身业务特点，果断决策，将信用社的业务定位在“服务地方、服务中小、服务民营、服务市民”这一方位上，把国有商业银行不愿涉足的信贷空白区作为自己的客户群体。
正是按照这一准确的定位，靖江市长江城市信用社十几年来，始终围绕这一客户群体，努力提升服务品质，积极开发与之适应的金融产品，全社员工精诚团结、审慎经营、负重奋进、开拓创新，在资产质量、经营成果优良的前提下，各项业务快速发展。
如今信用社人均资产2500万元，人均效益28万元，资本充足率为24.3%，贷款不良率为2.69%，年资本收益率为14.7%，年资产收益率为1.0%，各项经济指标达到目前国内优秀股份制商业银行的标准，在国家长达几年的城市信用社规范整顿中，以优异的经营成绩，过硬的资产质量，得到监管部门的一致赞誉和肯定，成为目前江苏省唯一的一家城市信用社。
朱惠健带领长江城市信用社不仅在市场经济的海洋中生存了下来，而且走出了一条具有自己特色的发展之路。
在信用社发展的過程中，随着中国经济体制改革的深化及中国金融市场体系的重新构建，金融市场的竞争显得尤为激烈，朱惠健审时度势，提出了市场经济下的竞争，首先是谋取与对手合作的理念。朱惠健充分利用靖江地处长江金三角的地理优势，先后与上海、扬州、南通、连云港等地商业银行建立了紧密的业务合作关系，开展了票据融资、银团贷款等业务，及时有效地缓解了靖江地区中小企业在生产经营过程中的资金矛盾，支持了一大批中小企业的迅速成长。目前长江城市信用社已经成为靖江地区中小企业融资的主要渠道。
在同行和客户之间，朱惠健始终以“共兴共荣，共同发展”为目标，除了与多家金融机构进行横向合作外，在纵向上，坚持本地化经营战略，积极寻求与地方、与社区、与企事业单位进行合作，始终以支持地方经济建设，促进沿江开发，拓宽就业渠道，优化产业结构为己任，在推动靖江工业化和城市化的进程中发挥了不可替代的积极作用。
作为一家地方性金融机构，其资产规模无法与全国性金融机构相提并论，其市场空间也相对集中于地方，从信用社成立的第一天起，朱惠健就清醒地认识到这一点，坚持用科学的发展观看待发展与风险的关系。在贷款的投向上，不对国家控制发展的产业发放贷款，避免可能出现的政策性风险；在贷款规模上，单户贷款的额度一直按照人民银行的规定执行，避免出现集中性风险；在资产结构上，采取了信贷资产多元化措施，有效增强了资产的流动性；在贷款对象上，从自身实际出发，服务于中小民营企业；在贷款的程序上，坚持审贷分离，避免出现个人决策失误风险。除此之外，信用社还通过提足呆帐准备金的途径，使风险控制在可承受的范围内，信用社风险准备金对现存不良资产覆盖率已达95.7%，在国内同类机构中处于领先地位。
在朱惠健的带领下，信用社的规模不断扩大，经济效益不断提高。同时，也形成了信用社自己独特的企业文化，在靖江地区树立了良好的品牌形象。朱惠健带领长江城市信用社的一班人在已经取得的成绩的基础上，制定了新一轮3年发展规划，计划用3年左右的时间，将长江城市信用社打造成“区域性精品银行”。
长江城市信用社又将迈向一个新的历史起点。
物由信起业因恒长
——记黑龙江信恒集团董事局主席王文襄
朱光衢
王文襄认为：“在我国，从城市化进程的角度分析，房地产业虽然有其固定的周期性，但从长期发展趋势看，房地产业从1995年～2015年，至少会有20年的持续发展期”。
在我国，房地产业起步于20世纪80年代的深圳。在黑龙江省，即使到90年代初，民间资本从事房地产业也是明令限制的。1995年王文襄借贷61万元，与国有房地产开发企业合作，开始进行房地产开发。1996年，在宏观政策方面，黑龙江省对民间资本从事房地产业的禁令开始解冻，王文襄看准时机，把前期的投资回报大部分投入了经济适用房的开发建设，并获得成功。至此，哈尔滨信恒房屋土地开发公司正式获准成立，并成为黑龙江省首批民营房地产开发企业，并在随后的几年中，独立开发了多个住宅小区。
伴随房地产开发项目相继进行，信恒集团为商品房在全国注册了“信恒”商标，成为黑龙江省首家为商品房注册商标的企业。2000年9月，“信恒”商标被评为哈尔滨市著名商标，2001年，在哈尔滨市政府组织的对包括国有、合资、独资等多种性质的省内66家知名房地产开发企业的民意调查中，信恒集团一举囊括质量、价格、服务、承诺、综合等5个项目第1名，并在比分中遥遥领先。2001年7月，北京信恒大厦全面启动，由此，“信恒”品牌跨出省门，走向全国，实现地域扩展。
王文襄认为：“信任是最大的鞭策，信恒集团要不遗余力地为社会贡献能够满足各类消费者需求的适度超前的产品”。
房屋质量的好坏直接关系到百姓能否“安居”。而在房屋开发的过程中彻底解决好开发商和承建商之间的各种矛盾，保证房屋质量，是每一个开发 商都不得不面对的问题。王文襄本着彻底清除此类矛盾，保证房屋质量的宗旨，在开发公司建立之初便成立了信恒建筑工程有限公司，由信恒集团统一管理，为房屋质量提供了坚实的保证。
在房屋销售上，百姓看房，有“看房直通车”；选房，有平面图纸、立体模型、还有满足不同个性化需要的样板间；购房，可一次付款、分期付款，还可以用材料换房，以旧房换新房等等。
在房屋的售后服务上，包括恒信物业管理公司、恒信连锁仓卖等应运而生，为业主提供近30个项目在内的24小时服务，让百姓“一朝入住信恒，终身享受服务”。
至此，信恒集团形成开发、建筑、销售、物业既相互独立，更密切合作的产业链条。信恒集团形成的产业链条如果仅局限于自身，既会限制企业的发展，更不符合市场经济规律。因此，信恒集团下属的各公司在完成内部业务的同时，面向市场，积极参与市场竞争，发展自身的业务，各自取得了突出的成绩。
信恒集团在发展的过程中，在新设计、新产品、新工艺、新材料等方面不断推陈出新，更新换代。并与海尔住设倾力合作，在北京信恒大厦中采用了“数字化”。真正实现了业主“让科技服务生活”的夙愿。
王文襄认为：“民营企业发展到一定阶段的时候，必须要解决股东与职业经理人之间的信任问题，这种信任，不可能简单地依靠直觉，而是需要一整套约束、监督机制才行。”
信恒集团参照现代公司制度，逐步建立健全了各类规章制度，并在每年年末，根据员工所反映的意见对制度进行修订完善，以保证规章制度的可操作性。
在人员管理上，信恒集团始终坚持“唯贤适用”政策，坚持做到“以发展事业吸引人、以具有竞争力的薪金激励人、以浓厚的感情留住人，以高投入培养人。”创建以“信恒是全体信恒人的信恒”为核心价值观的企业文化。
信恒集团围绕房地产开发这一核心产业，从2004年起，加快了产业结构调整的步伐。目前，王文襄带领信恒集团在产业布局上分别涉及房地产开发、建筑工程管理、配套设施服务、热电供应、商业流通、信息产业等几大主要领域。集团总资产近12亿元，员工总数逾3000人，在累计交纳税金2亿多元的同时，信恒一直热衷社会公益事业，几年来，捐资千万元以上，倾心对社会投以回报。
如果说信恒集团是一艘巨轮，那么，市场就是一片广阔无际的海洋。创业九年的信恒集团独辟诚信的浪花，正在昂首前进。
——记北汽福田汽车股份有限公司党委书记、总经理王金玉
本刊记者朱光衢
百家法人造福田
1996年，在北京市和相关地区、部委领导的大力支持下，一个跨地区、跨行业、跨所有制的新型股份制企业--福田汽车诞生了，在100家股东中，有55家主机配套厂，45家经销商，是典型的产业链上中下游的组合。清晰而又独特的多元化产权结构,为福田汽车日后的高速发展打下了坚实的基础。
福田公司成立伊始,由于独特的产业链支持和敏锐的市场感悟,公司业务蒸蒸日上。但志存高远的王金玉,绝不满足于小富即安,而是为长远发展谋篇布局。在排队上市的90年代,敢于梦想的王金玉带领成立仅1年多的企业定下了公开上市的目标,以诚感人,以执着的精神争取方方面面的支持,终于在1998年成功上市,为福田汽车的发展翻开了新的一页。
公司上市以后，王金玉带领福田人，挟资本之力，借国企改革与资产重组之势，大力整合闲置的优质社会技术资源，进入当时需求不旺、但今后前景远大的国家主导产业：汽车产业。于1998年拿到了汽车目录，成为中国汽车产业的一股新生力量。并于当年实现轻卡销售6万多辆，1999年实现销售10万辆，取得轻卡产销第一的业绩，并一直保持至今。
未雨绸缪：提出新三步宏伟目标
轻卡第一，是很多企业追求的目标。但对福田汽车来说，不过是进军汽车产业的序曲，不会止步于此。王金玉思考的是：面对中国入世的新环境，福田汽车未来的战略是什么？如何把握中国汽车即将到来的新机遇？
为此，王金玉不惜牺牲一些短期利益，开展了世纪之交力度很大的战略调整：一是管理区位调整，建立统一管理的北京总部；二是产品区位调整，按照产业分工的原理和市场分布原理，调整生产布局，在全国按经济环境和市场特征划分为不同的产品集群，谋划具有规模效益和接近市场的全国性生产布局；三是提出了新三步战略目标，按照突破、超越、领先的三段论，首次提出了到2006年，实现销售收入360亿元的宏伟目标。
与此同时不断整合社会资源，拓宽产品线。先后整合了北京的多家老国有企业全部资源或部分资源，既解决了人员安置和为地方经济提供税收的社会需求，也为福田汽车提供了低成本扩张的平台。福田汽车先后进入了发动机、皮卡、SUV、轻客、高档轻卡领域，一方面是充分利用市场机会，更多的考虑是取得范围经济的战略优势，以技术资源、管理资源和市场资源共享获取总成本优势和经验曲线所带来的后发优势。各项业务的发展取得了预期效果。
构架福田汽车的战略性资源
2000年，王金玉看好重卡的上升势头，果断决策，一次性投入6个亿，“起步就与世界同步”，高投入，高起点，于2002年建成了亚洲最大、现代化的10万辆重卡生产基地，完成了福田汽车在技术上和汽车行业地位上的一次飞跃，并成为国际合作的一项战略性资源。重卡在销售上也取得重大突破,从2002年的800多台、2003年近15000台到今年可望实现近50000台，既是量的提升，更是质的跨越。
设计1+1战略，实现全球化目标
在重卡实现战略突破之后，王金玉又开始探索中国汽车的国际化之道，为此设计了自主品牌、自主技术加国际合作的1+1战略，引导与戴-克的合资谈判，结果双方在全球化战略上达成了高度共识：将福田品牌纳入到戴-克品牌的全球化战略之中，同时利用戴-克的全球网络销售福田产品。这二点在中外汽车合作上是重大突破。与戴-克携手，福田汽车的全球化战略可望大大提速。戴-克重卡、发动机和其它商用车关键技术的引进，会进一步提高福田汽车的核心竞争力。
为了做好与国际市场的对接，从2002年开始，王金玉进行了公司理念的提炼，确立了“致力人文科技，驱动现代生活”的企业使命、“引领汽车产业”的愿景和“热情创新永不止步”的核心价值观，构建了规范的、有企业特色的、获得高度认同的理念体系。以此为指导，建立了福田汽车品牌体系及文化建设的推进。使福田的战略优势有了更显著的品牌载体和更丰富的文化内涵。
王金玉带领福田人将自主品牌、自主技术开发与国際合作有机结合，两条腿走路，探索了一条切实可行的中国汽车发展道路，为实现全球化的宏伟目标,真正做到“引领汽车产业”做出了不懈的努力。
王金玉正带领福田人以饱满的热情、高昂的斗志、专业化的精神和不懈的努力，创造下一个八年福田汽车全球化新的辉煌！
民族寿险业的“拓荒牛”
——记中国人寿保险股份有限公司珠海分公司总经理邓锦才
朱光衢
当保险在我们如今的生活中变得触目可见、伸手可及的时候，恐怕很少有人知道，由于历史的原因，中国当代人寿保险业的发展仅有短短十几年的时间；更少有人知道，在这十几年的发展进程中，珠海分公司写下了其中最富有历史意义的、浓墨重彩的一笔。在中国保险业发展史上留下了不可磨灭的深刻印记。
中国人寿保险公司珠海分公司的前身--珠海人寿保险股份有限公司创立于1992年12月28日，是广东省首家股份制保险公司，也是我国最早的专业寿险公司之一。作为首任总经理，邓锦才的创新意识和“敢为天下先”的作为在保险业界有口皆碑。早在1993年，他就带领公司员工大胆探索，开拓创新，在我国率先创立了与国际惯例接轨的专职代理人体制、代理员三级提佣制和个人寿险行销体制；推出了“终身寿险”、“养老保险（A型）”、“子女成才险”等几个全新的个人险种，并于1994年1月14日诞生了中国大陆中资保险机构第一张个人代理寿险保单。
邓锦才及其带领的专业寿险队伍成为开拓我国寿险市场的先驱人物，为我国以后发展个人寿险创立了不少宝贵经验，在新中国民族寿险业的发展史上写下了重要的一页。1996年邓锦才在全国性刊物上发表了《关于加速我国寿险事业发展的几点意见》等文章，大力推广个人寿险行销体制。1998年5月，珠海分公司成立行销管理部，开创了国内寿险行销管理的先河；1999年初，带领公司率先成立客户服务中心，制定出一整套客户服务体系，受到业界好评，并在中国人寿保险公司75个大中城市业务推广会上向国内同行介绍了先进经验。
2001年11月，公司与中山大学珠海校区、中山大学第五附属医院合作，首创了“学校-医院-保险”三方合作办校区医疗服务的模式，在业界引起强烈反响，随后将这一模式推广到北京师范大学珠海校区等多家学校，为珠海大学园区30，000多名莘莘学子提供了医疗、意外保险保障，有力支持了珠海市委、市政府创办大学园区的建设。
近几年来，还在组织寿险行销员发展意外险业务，探索发展银行代理保险业务等方面取得了经验，并在全省系统内进行了推广。
在用人方面，邓锦才认为领导观念要新，要重视人才的培养，要尊重人才，公司才能立于不败之地。对于企业来说人才非常重要，但要能留住人才，领导必须要做到四个方面：第一人品要高尚，要为人才创造施展才华的环境，精神上使他们很舒心。第二要有学识有水平，让他们在你的身上能学到东西。比如领导艺术，做人准则等。对有某方面特长的人能用就用，不能压制排挤。第三不能论资排辈，要公平合理，恰到好处的使用人才，让人有奔头，有发展空间。第四是严于律己宽以待人。领导要有胸襟，只对事不对人。
在管理方面，他认为管理也是一种服务，要处理好管理与服务的关系，二者应该是统一体，管理部门在履行管理职能的同时就是在为一线服务，后台支援强了，就能提高一线的生产力。
珠海公司在进行了一系列的服务理念教育后，使员工们认识到服务水平的高低，不单代表了公司的形象，还直接关系到一线的积极性的高低，从而改变了那种只强调管理的权威性，忽视了管理服务性的观念。
为培育干部、员工奋发向上的企业精神，邓锦才致力于以企业精神为核心的企业文化建设。他认为企业文化对内具有强大的凝聚力、驱动力；对外具有极大的渗透力、影响力。它可以有效地动员、团结广大员工自觉地为实现企业目标而奋斗，变“要我做”为“我要做”，形成全体员工与公司共同发展的良好氛围。早在1994年，他就将公司的企业文化精辟地归结为四句话：“诚信为立业之本，团结为力量之本，勤奋为成功之本，进取为发展之本”。
邓锦才领导的中国人寿珠海分公司保费收入年年稳步发展，由创业时的几百万元发展到如今的数亿元，2004年截止到6月底，上半年已实现保费收入3.58亿元。在常住人口仅有78万人，六家寿险公司参与竞争的珠海市寿险市场，中国人寿珠海分公司的市场份额始终保持在70%以上，牢牢占据珠海寿险市场的主导地位，为中国人寿广东省系统树立了一个样板。
邓锦才既是一个开拓者，又是一个实干家。他善于在动态工作中不断学习提高，精于谋略；善于把握新时期寿险发展的新情况，不断运用新思维去预测发展，分析问题，解决问题；他敢于打破旧观念、旧体制，超常规前进、跨越式发展。珠海分公司之所以能在强手如林的竞争中取胜，并有突飞猛进的发展，关键是有一个高瞻远瞩、敢于改革创新的好带头人，有一个经过运筹帷幄、超前发展的好思路。
为了父老乡亲
——记河南省三门峡市陕县大营村党总支书记陈玉顺
潘 飞朱光衢
早在上个世纪50年代，大营村就跻身于全国农业先进单位行列，周总理和彭德怀元帅曾一块儿亲临视察过，10余个国家和地区的友人也曾慕名来访。
陈玉顺作为一个土生土长的大营村人，1986年就担任大营村的党总支书记，到1993年他已经带领干部群众把大营村建成远近闻名的文明新村和小康村。因为其突出的业绩，1993年调离大营村，先后出任观音堂镇、张湾乡党委书记以及县老干部局局长。1999年被任命为县政法委副书记。正当他的工作干得红红火火的时候，组织上却找他谈话，希望他重返大营村。原来曾被他创造出许多奇迹的大营村，不知什么原因，竟成了全县的“老大难”村，企业倒闭，经济混乱，外债累累，上访不断，班子瘫痪。因为村里的干部群众对他比较了解、信赖，组织上希望他能够回去改变现状。
1999年6月，这位走出大营村6年的老书记背上行囊，再次踏上了养育他的这片热土。
上任以后，陈玉顺不负众望，心为民想，利为民谋，针对存在问题，对党员干部规定了“十要十不准”的纪律，本着“农业稳村、工业强村、商业活村、科教兴村、依法治村、环境美村”的要求，积极发展，与时俱进，使大营村在4个方面发生翻天覆地的变化，续写了建设小康村的新篇章。
整顿财务：针对群众意见大和关注多的财务问题，陈玉顺把几年中一些村干部欠、借和挪用的公款清理出来，张榜公布，采取谁经办谁负责追还的办法，责任到人，限期归还。短短10天时间，就清理欠款142万元，对群众反映举报的9名有问题村、组干部，经过核实后，进行了撤换，其中5人依法追究了责任。在内清的同时，组织力量先后讨回外单位欠款158万元。按照有关政策精神，多次和县委、县政府联系协商，清理新县城建设在征、占地中各种经济遗留问题38件，结算后村里盈余出1700万元（其中现金400万元，挂帐计息1300万元）。利用清回的钱，分两次清还群众办厂长达7年未还的集资款360万元，这一举措不仅使集体经济大为好转，变“赤”为“余”，同时大大缓解了干群之间的矛盾，增强了群众的信任感。
为了从源头上堵住漏洞，他把各项制度的建设放在首位，建立和完善了村、组财务管理、水电费收缴、红白大事管理等13项制度计161条款，使各项管理走上制度化、规范化。进一步促进了村、组干部观念和作风的转变。
由“农”入“商”：倡导、鼓励农民走出土地，进入市场，发展经济。结合村里实际，把原来“菜、果、粮、牧、菌”五大产业加入“工、商、运、建、饮”变为十大产业。并通过外出取经、典型引导、政策激励和科技培训等措施，促使村民早日致富。眼下全村共上致富项目4600多个，形成户户有项目，人人有活干。2003年全村工农业总产值2.3亿元，人均纯收入3000多元。2004年1~7月，非公有制经济又发展60多家，投资规模达500余万元，为经济快速发展创造了良好的条件。
村镇建设：新农村建设有三难，道路、用水和用电。对此陈玉顺带领干部群众投资上千万元，一鼓作气，在村里修主道排水道1800余米，并修通硬化了通往村里各片的主要道路，使全村自来水、排水、供电系统、道路全部畅通无阻，彻底解决了群众的生产、生活问题。近年来，全村新建商品楼、住宅楼达7万多平方米，人均住房增加8平方米，创有史以来建房速度之最。
文明建设：全面建设小康社会不是一句空话，而是要在经济发展的基础上，全面提升人们的文化教育水平，尤其是要满足群众的精神追求。近年来，村里先后投资数百万元，恢复了村中学，又为小学新建一幢2400平方米的教学楼，并装配了电脑室、多媒体教室，使教学步入了现代化行列。投入资金，建成设施一流，功能齐全，基本符合国家竞赛标准的国内首家村级农民体育馆。目前村文化中心共有文化载体22个，几年来举办各种文体比赛50多项（次）。河南省文化厅厅长郭俊民在视察了大营村文体建设后，高兴地说：“大营村堪称中原文化第一村”。
面对成功，面对众多的荣誉，陈玉顺只是把它藏在心底，他要用行动来报答这方热土的养育之恩，陈玉顺正带领大营村人满怀信心，朝着更加美好的明天，不懈努力。
志存高远 敢为人先
——记靖江市长江城市信用社主任朱惠健
朱光衢 王宜强
靖江市长江城市信用社，拥有一栋3000多平方米的办公大楼，门前的“全国AAA级金融机构”、“泰州市五星级安全文明单位”、“靖江市文明单位”等荣誉表明了长江城市信用社所取得的成绩；走进信用社，亲切的问候、友善的笑脸、干净明亮的沙发茶几、整洁有序的智能化营业大厅，展现了一个严谨、规范、高效的现代金融企业形象。看到眼前的这些，又有多少人能想到，这是朱惠健仅带领5名员工，从20万元资本金起家，营业用房不足80平方米，发展起来的呢？
1988年6月，靖江市长江城市信用社顺应我国多层次经济结构需要应运而生。既没有优惠的政策扶持，也没有可借鉴的经验可寻，从诞生之日起，就肩负着探索金融体制改革的使命。当许多城市信用社面对着广阔的市场经济海洋无所适从之际，朱惠健以其敏锐的眼光捕捉到了市场经济条件下，长江城市信用社的市场定位。
改革开放后，一批个体经济和小型集体经济如雨后春笋般的发展起来。但是由于我国金融机构改革的滞后，在一定程度上降低了全社会储蓄转化为投资的效率，使一些颇具发展前景的个体经济和小型集体经济难以获得金融部门有效的资金支持，朱惠健看准了这一现象，结合信用社自身业务特点，果断决策，将信用社的业务定位在“服务地方、服务中小、服务民营、服务市民”这一方位上，把国有商业银行不愿涉足的信贷空白区作为自己的客户群体。
正是按照这一准确的定位，靖江市长江城市信用社十几年来，始终围绕这一客户群体，努力提升服务品质，积极开发与之适应的金融产品，全社员工精诚团结、审慎经营、负重奋进、开拓创新，在资产质量、经营成果优良的前提下，各项业务快速发展。
如今信用社人均资产2500万元，人均效益28万元，资本充足率为24.3%，贷款不良率为2.69%，年资本收益率为14.7%，年资产收益率为1.0%，各项经济指标达到目前国内优秀股份制商业银行的标准，在国家长达几年的城市信用社规范整顿中，以优异的经营成绩，过硬的资产质量，得到监管部门的一致赞誉和肯定，成为目前江苏省唯一的一家城市信用社。
朱惠健带领长江城市信用社不仅在市场经济的海洋中生存了下来，而且走出了一条具有自己特色的发展之路。
在信用社发展的過程中，随着中国经济体制改革的深化及中国金融市场体系的重新构建，金融市场的竞争显得尤为激烈，朱惠健审时度势，提出了市场经济下的竞争，首先是谋取与对手合作的理念。朱惠健充分利用靖江地处长江金三角的地理优势，先后与上海、扬州、南通、连云港等地商业银行建立了紧密的业务合作关系，开展了票据融资、银团贷款等业务，及时有效地缓解了靖江地区中小企业在生产经营过程中的资金矛盾，支持了一大批中小企业的迅速成长。目前长江城市信用社已经成为靖江地区中小企业融资的主要渠道。
在同行和客户之间，朱惠健始终以“共兴共荣，共同发展”为目标，除了与多家金融机构进行横向合作外，在纵向上，坚持本地化经营战略，积极寻求与地方、与社区、与企事业单位进行合作，始终以支持地方经济建设，促进沿江开发，拓宽就业渠道，优化产业结构为己任，在推动靖江工业化和城市化的进程中发挥了不可替代的积极作用。
作为一家地方性金融机构，其资产规模无法与全国性金融机构相提并论，其市场空间也相对集中于地方，从信用社成立的第一天起，朱惠健就清醒地认识到这一点，坚持用科学的发展观看待发展与风险的关系。在贷款的投向上，不对国家控制发展的产业发放贷款，避免可能出现的政策性风险；在贷款规模上，单户贷款的额度一直按照人民银行的规定执行，避免出现集中性风险；在资产结构上，采取了信贷资产多元化措施，有效增强了资产的流动性；在贷款对象上，从自身实际出发，服务于中小民营企业；在贷款的程序上，坚持审贷分离，避免出现个人决策失误风险。除此之外，信用社还通过提足呆帐准备金的途径，使风险控制在可承受的范围内，信用社风险准备金对现存不良资产覆盖率已达95.7%，在国内同类机构中处于领先地位。
在朱惠健的带领下，信用社的规模不断扩大，经济效益不断提高。同时，也形成了信用社自己独特的企业文化，在靖江地区树立了良好的品牌形象。朱惠健带领长江城市信用社的一班人在已经取得的成绩的基础上，制定了新一轮3年发展规划，计划用3年左右的时间，将长江城市信用社打造成“区域性精品银行”。
长江城市信用社又将迈向一个新的历史起点。
物由信起业因恒长
——记黑龙江信恒集团董事局主席王文襄
朱光衢
王文襄认为：“在我国，从城市化进程的角度分析，房地产业虽然有其固定的周期性，但从长期发展趋势看，房地产业从1995年～2015年，至少会有20年的持续发展期”。
在我国，房地产业起步于20世纪80年代的深圳。在黑龙江省，即使到90年代初，民间资本从事房地产业也是明令限制的。1995年王文襄借贷61万元，与国有房地产开发企业合作，开始进行房地产开发。1996年，在宏观政策方面，黑龙江省对民间资本从事房地产业的禁令开始解冻，王文襄看准时机，把前期的投资回报大部分投入了经济适用房的开发建设，并获得成功。至此，哈尔滨信恒房屋土地开发公司正式获准成立，并成为黑龙江省首批民营房地产开发企业，并在随后的几年中，独立开发了多个住宅小区。
伴随房地产开发项目相继进行，信恒集团为商品房在全国注册了“信恒”商标，成为黑龙江省首家为商品房注册商标的企业。2000年9月，“信恒”商标被评为哈尔滨市著名商标，2001年，在哈尔滨市政府组织的对包括国有、合资、独资等多种性质的省内66家知名房地产开发企业的民意调查中，信恒集团一举囊括质量、价格、服务、承诺、综合等5个项目第1名，并在比分中遥遥领先。2001年7月，北京信恒大厦全面启动，由此，“信恒”品牌跨出省门，走向全国，实现地域扩展。
王文襄认为：“信任是最大的鞭策，信恒集团要不遗余力地为社会贡献能够满足各类消费者需求的适度超前的产品”。
房屋质量的好坏直接关系到百姓能否“安居”。而在房屋开发的过程中彻底解决好开发商和承建商之间的各种矛盾，保证房屋质量，是每一个开发 商都不得不面对的问题。王文襄本着彻底清除此类矛盾，保证房屋质量的宗旨，在开发公司建立之初便成立了信恒建筑工程有限公司，由信恒集团统一管理，为房屋质量提供了坚实的保证。
在房屋销售上，百姓看房，有“看房直通车”；选房，有平面图纸、立体模型、还有满足不同个性化需要的样板间；购房，可一次付款、分期付款，还可以用材料换房，以旧房换新房等等。
在房屋的售后服务上，包括恒信物业管理公司、恒信连锁仓卖等应运而生，为业主提供近30个项目在内的24小时服务，让百姓“一朝入住信恒，终身享受服务”。
至此，信恒集团形成开发、建筑、销售、物业既相互独立，更密切合作的产业链条。信恒集团形成的产业链条如果仅局限于自身，既会限制企业的发展，更不符合市场经济规律。因此，信恒集团下属的各公司在完成内部业务的同时，面向市场，积极参与市场竞争，发展自身的业务，各自取得了突出的成绩。
信恒集团在发展的过程中，在新设计、新产品、新工艺、新材料等方面不断推陈出新，更新换代。并与海尔住设倾力合作，在北京信恒大厦中采用了“数字化”。真正实现了业主“让科技服务生活”的夙愿。
王文襄认为：“民营企业发展到一定阶段的时候，必须要解决股东与职业经理人之间的信任问题，这种信任，不可能简单地依靠直觉，而是需要一整套约束、监督机制才行。”
信恒集团参照现代公司制度，逐步建立健全了各类规章制度，并在每年年末，根据员工所反映的意见对制度进行修订完善，以保证规章制度的可操作性。
在人员管理上，信恒集团始终坚持“唯贤适用”政策，坚持做到“以发展事业吸引人、以具有竞争力的薪金激励人、以浓厚的感情留住人，以高投入培养人。”创建以“信恒是全体信恒人的信恒”为核心价值观的企业文化。
信恒集团围绕房地产开发这一核心产业，从2004年起，加快了产业结构调整的步伐。目前，王文襄带领信恒集团在产业布局上分别涉及房地产开发、建筑工程管理、配套设施服务、热电供应、商业流通、信息产业等几大主要领域。集团总资产近12亿元，员工总数逾3000人，在累计交纳税金2亿多元的同时，信恒一直热衷社会公益事业，几年来，捐资千万元以上，倾心对社会投以回报。
如果说信恒集团是一艘巨轮，那么，市场就是一片广阔无际的海洋。创业九年的信恒集团独辟诚信的浪花，正在昂首前进。