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“日常生产经营上我从不签字:在新兴铸管股份公司当总经理的时候,花钱都是总会计师和副总经理联签。另外,人事上是公开招聘、公平竞争。”2010年7月,新兴铸管集团董事长刘明忠对《董事会》记者如是表示。“放手”了财权、人事权,这位央企董事长干些什么?
履职新兴铸管董事长逾五年,刘明忠对运作董事会、促进企业发展颇有心得。刘明忠认为,董事长是企业发展的呼吁者、推动者、领导者,谋求企业和谐快速发展是董事长的首要职责。他将自己定位在董事会,重视沟通、调研,力促董事会规范高效运作。
三分之二的时间在调研
《董事会》:您如何定位自己在董事会运作中的作用?
刘明忠:公司法上董事长是召集人。我觉得董事长应该是个董事会的决策代表,出资人代表,不能说是领导。董事会决策代表,就是在闭会期间对董事会决议的执行进行监督、检查。一是对战略落实进行督导。战略要靠项目落地来支撑,我们随时关注重点支撑项目的落实进度。二是抓年度预算。经理层每个季度向董事会报告一次工作,集团公司实行月调度、月分析,二级公司实行旬调度、旬分析,三级企业日调度、日分析,一级保一级,三级企业保二级企业,二级企业保一级集团公司。这个要抽查、监督,有偏差的话,要督促经理层提出明确的纠偏措施。三是监督经理层是否合法合规。董事长要抓发展、抓制度、抓程序、抓机制。
《董事会》:我们注意到公司董事长、党委书记、总经理由三人担任,这里面存在一个如何合作的问题。
刘明忠:做好董事会的工作,董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的。我们的共事原则是“沟通是基础,信任是保障,支持是关键”。牵扯到我们三个主要领导人的沟通,都是面对面的沟通,不找第三人传话,否则要出问题的。通过沟通,建立了信任的基础。这也是对董事会规范高效运作的一个最好补充。我们三个职位三个人担任,配合得非常好。
对于财、人的问题,我们三个人都不签字。花钱是总会计师去签字。按照什么签?董事会决议、领导班子决议、经理层会议决议以及会计制度。我们有39项大类的分权手册,把董事长、总经理等的权利规定得清清楚楚明明白白,实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。分权分不好,到时候就出问题。我们三个人在财上没有矛盾。别办事老是自己签字,签字有什么好?我签董事会决议、领导班子会议纪要的字,其他字不签。今天支付10万、20万,报销发票上我签?我从来不干这活,我当股份公司总经理时都没干过这活。人事问题,我们实现了市场化,公开招聘。公开招聘后,主要领导沟通,沟通完了公示。我们现在13个部门的领导人,11个是外头招来的,只有2个是原新兴铸管的,徐建华和财务部长,也是社会公开招聘竞争上岗的。
《董事会》:董事长与总经理的关系是国企治理结构中一个很关键的问题。有人担心,坐班的董事长和总经理有权责分不开的地方,这也是国资委试点外部董事长的重要原因。对此您怎么看?
刘明忠:不可能分不开,董事长得自己摆正位子。正常的生产经营是经理层的事,你就别去参加会议,别去干预,那是总经理负责制——但是,结果要按董事会的要求。董事会只要结果,不要过程。这样你就不会产生矛盾。你天天没事干,不抓战略、制度、机制,天天想着抓总经理的事情,那当然分不开。
总经理办公会我不参加,只有安全、环保、能源方面,总经理叫我参加,因为我是法人代表。在北京时,8点钟上班,不加班。天天加班,你管什么?你不能把经理层的人叫来给你汇报。加班那不是乱了套了?!就“种了别人的地、荒了自己的田”。你得干你的活。你越做不好这一点,就越处不好关系。往往几个一把手闹矛盾,就是这方面没处理好,干别人的活了。
董事会谋划完今年,就要考虑明年,考虑后三年、后五年的发展。我们要求经理层也要考虑三年,但是你董事长要有想法,要随时了解国际国内,同行、企业的情况。这些情况大量是走出去才能得来的。企业的情况,你不能坐在办公室了解。我每年转三分之一的工厂,调研,三分之二的时间不在办公室。这样你才能对发展战略有信心。我们外部董事和经理层也进行大量调研,充分调研是科学决策的前提,科学决策是和谐发展的前提!
学会倾听和判断
《董事会》:在促进外部董事发挥作用方面,身为董事长您有何做法?
刘明忠:首先要让外部董事对企业有信心,信心是第一位的。如果没信心,他来这里干什么?又不是没地方去。董事会决定的事情,经理层必须执行,董事会要通过调研、考察或听汇报去检查,这就增强了外部董事的信心——所以外部董事在我们这里都干得很舒心。第二,信息的供给要及时。对经理层的做法要透露。第三,董事长的意愿、想法要沟通,和外部董事的沟通很重要。我提十二五规划,数字是我提出来的。你是怎么想的?能不能达到?沟通是不断完善的过程,对我的思路也是不断修正、提高。通过这样,外部董事自然会对你提出意见建议。
《董事会》:履职董事长五年,您最大的感悟是什么?您怎么评价自己的风格?
刘明忠:在做决定之前,要很好地跟董事交流。会议上要倾听各位董事的意见,作出正确的判断。可能在判断上,要推翻自己原有的想法,这是有过的。外部董事不同意的事情,我不会去说服他们同意。有疑义的问题,我们调查、补充完了跟外部董事汇报清楚,然后再上会。这就是一定要学会打破自己的习惯——我是董事长,我说了算?这实际上是一次革命。要真正形成董事会票决制。要学会倾听意见,通过倾听学会判断事情的对与错。假如你天天觉得你百分之百正确,说的大家都不听,那董事会就形同虚设。
有一些项目是调研完了我提的,当然做议案的部门是战略投资部。会上,对一般决策项目,我肯定是最后吸取大家意见后发言,但是对生产经营过程中的一些问题,可能中间我就发言,当时有问题我当时就发言。直接在会上说,我不下来了说!(笑)
《董事会》:在您看来,央企董事长最核心的素质是什么?您最大的压力是什么?
刘明忠:作为董事长,要有领导力,就必须具备世界思维、国际眼光,否则企业会走得很窄。解放思想,谁解放思想?你首先要解放思想。你的思维要领先于对手。第二,具有判断宏观、微观经济的能力。你判断问题思维要清楚,清楚以后,决策的事情不能拖泥带水。第三,不断学习的意识,适合不同阶段的发展,可能这一阶段的知识已不适应下一阶段。我们的核心理念是:在学习中成长,在创新中发展。另外,做事一定要公平公正。工作上都是一样,下来我们是朋友,那是我们的事。不公平公正,你在这个位子上人说你好,一转眼就说你不好,心里不舒服嘛。对任何人,不管是领导、平级、下级都要讲诚信,这点非常重要。
压力就是这个企业能不能持续健康稳定和谐发展,不能说今天好明天坏。第二个,健康发展后,职工享受到发展成果。你说企业发展,职工工资一分钱都不涨,行吗?我跟下面的干部讲,衡量你的好坏不光是企业发展速度、质量,而且是职工在发展过程中生活质量的提高,享受了企业发展成果。最大的压力可能在职工的满意度上。我们总部不到50人,可能做得很累,但大家做得不错。
打造出六个世界最强最大
《董事会》:目前各界对央企领导的薪酬争议很大,而激励机制在公司治理中作用突出,您怎么看待这个问题?
刘明忠:对这个真没想过,我们是为了事业在干。因为我如果在新兴铸管股份公司拿薪酬,会比在集团拿的多多了。我们要真正成为具有国际知识产权和世界知名品牌的企业。我觉得我们大部分人都是这么想的,把待遇问题放在次要位置,不是像外界一说中央企业领导人拿多少钱——外界有时候不了解国资委的考核体系。我们要真正为企业争光,就是荣融主任提出来的:行业第一,世界领先。
某发达国家有个大铸管企业,2006、2007年的时候,挺傲,说你中国的铸造业还行?他们找到部委的领导,被介绍给新兴铸管股份公司。第一次见面,谈半个小时,很傲,就想着怎么收购中国的铸管厂——谈到这个份上,我们就不用谈了,我说请你派两个人到中国来,到我们企业去看,看完我们再说。他们派了销售副总、总工程师,看了后到北京来说,看了你们工厂,马上我们想掉眼泪。他再不说他占大股,就开始谈百分之五十对五十。我说去你们工厂看看。我们看了该国四大铸管企业的两个厂,看完以后,我们开始说不,你没有什么技术。你说你有资金,我们不缺资金。他这个时候就不牛了,倒过来谈三、七开股权,我们占七。所以,真的要在国际上有自己的品牌。我们已经走出去了,新兴铸管现在是世界前两位。我们上上下下就是这个想法:打造出六个世界最强最大。
《董事会》:您如何看待目前央企和地方国企的建立规范董事会工作?
刘明忠:推进董事会建设是完全正确的,这是一次革命。通过这次革命,把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会,出资人代表层层落实,这完全符合国有企业改革发展的路径,是对国有物权法律体系的完善。大家认认真真按照这个办,企业肯定能做好。不管是国企、民企、三资企业,不管是什么所有制,搞得好关键在体制机制,就是要建立规范的法人治理结构,适应市场经济发展的机制,干不好得下台,不是旱涝保收。国资委管大事,我觉得国资委这点做得非常好,外部人不了解,比如符合主业的投资是备案。荣融主任2007年底就不断提醒中央企业要做好过冬的准备。中央企业这几年快速发展,得益于国资委有一套严格的激励约束办法。合理不合理?别提那个问题。反正要进步,国有资产要保值增值。央企董事会建设现在32家了,可能逐步全部要推——看出好处来了。
履职新兴铸管董事长逾五年,刘明忠对运作董事会、促进企业发展颇有心得。刘明忠认为,董事长是企业发展的呼吁者、推动者、领导者,谋求企业和谐快速发展是董事长的首要职责。他将自己定位在董事会,重视沟通、调研,力促董事会规范高效运作。
三分之二的时间在调研
《董事会》:您如何定位自己在董事会运作中的作用?
刘明忠:公司法上董事长是召集人。我觉得董事长应该是个董事会的决策代表,出资人代表,不能说是领导。董事会决策代表,就是在闭会期间对董事会决议的执行进行监督、检查。一是对战略落实进行督导。战略要靠项目落地来支撑,我们随时关注重点支撑项目的落实进度。二是抓年度预算。经理层每个季度向董事会报告一次工作,集团公司实行月调度、月分析,二级公司实行旬调度、旬分析,三级企业日调度、日分析,一级保一级,三级企业保二级企业,二级企业保一级集团公司。这个要抽查、监督,有偏差的话,要督促经理层提出明确的纠偏措施。三是监督经理层是否合法合规。董事长要抓发展、抓制度、抓程序、抓机制。
《董事会》:我们注意到公司董事长、党委书记、总经理由三人担任,这里面存在一个如何合作的问题。
刘明忠:做好董事会的工作,董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的。我们的共事原则是“沟通是基础,信任是保障,支持是关键”。牵扯到我们三个主要领导人的沟通,都是面对面的沟通,不找第三人传话,否则要出问题的。通过沟通,建立了信任的基础。这也是对董事会规范高效运作的一个最好补充。我们三个职位三个人担任,配合得非常好。
对于财、人的问题,我们三个人都不签字。花钱是总会计师去签字。按照什么签?董事会决议、领导班子决议、经理层会议决议以及会计制度。我们有39项大类的分权手册,把董事长、总经理等的权利规定得清清楚楚明明白白,实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。分权分不好,到时候就出问题。我们三个人在财上没有矛盾。别办事老是自己签字,签字有什么好?我签董事会决议、领导班子会议纪要的字,其他字不签。今天支付10万、20万,报销发票上我签?我从来不干这活,我当股份公司总经理时都没干过这活。人事问题,我们实现了市场化,公开招聘。公开招聘后,主要领导沟通,沟通完了公示。我们现在13个部门的领导人,11个是外头招来的,只有2个是原新兴铸管的,徐建华和财务部长,也是社会公开招聘竞争上岗的。
《董事会》:董事长与总经理的关系是国企治理结构中一个很关键的问题。有人担心,坐班的董事长和总经理有权责分不开的地方,这也是国资委试点外部董事长的重要原因。对此您怎么看?
刘明忠:不可能分不开,董事长得自己摆正位子。正常的生产经营是经理层的事,你就别去参加会议,别去干预,那是总经理负责制——但是,结果要按董事会的要求。董事会只要结果,不要过程。这样你就不会产生矛盾。你天天没事干,不抓战略、制度、机制,天天想着抓总经理的事情,那当然分不开。
总经理办公会我不参加,只有安全、环保、能源方面,总经理叫我参加,因为我是法人代表。在北京时,8点钟上班,不加班。天天加班,你管什么?你不能把经理层的人叫来给你汇报。加班那不是乱了套了?!就“种了别人的地、荒了自己的田”。你得干你的活。你越做不好这一点,就越处不好关系。往往几个一把手闹矛盾,就是这方面没处理好,干别人的活了。
董事会谋划完今年,就要考虑明年,考虑后三年、后五年的发展。我们要求经理层也要考虑三年,但是你董事长要有想法,要随时了解国际国内,同行、企业的情况。这些情况大量是走出去才能得来的。企业的情况,你不能坐在办公室了解。我每年转三分之一的工厂,调研,三分之二的时间不在办公室。这样你才能对发展战略有信心。我们外部董事和经理层也进行大量调研,充分调研是科学决策的前提,科学决策是和谐发展的前提!
学会倾听和判断
《董事会》:在促进外部董事发挥作用方面,身为董事长您有何做法?
刘明忠:首先要让外部董事对企业有信心,信心是第一位的。如果没信心,他来这里干什么?又不是没地方去。董事会决定的事情,经理层必须执行,董事会要通过调研、考察或听汇报去检查,这就增强了外部董事的信心——所以外部董事在我们这里都干得很舒心。第二,信息的供给要及时。对经理层的做法要透露。第三,董事长的意愿、想法要沟通,和外部董事的沟通很重要。我提十二五规划,数字是我提出来的。你是怎么想的?能不能达到?沟通是不断完善的过程,对我的思路也是不断修正、提高。通过这样,外部董事自然会对你提出意见建议。
《董事会》:履职董事长五年,您最大的感悟是什么?您怎么评价自己的风格?
刘明忠:在做决定之前,要很好地跟董事交流。会议上要倾听各位董事的意见,作出正确的判断。可能在判断上,要推翻自己原有的想法,这是有过的。外部董事不同意的事情,我不会去说服他们同意。有疑义的问题,我们调查、补充完了跟外部董事汇报清楚,然后再上会。这就是一定要学会打破自己的习惯——我是董事长,我说了算?这实际上是一次革命。要真正形成董事会票决制。要学会倾听意见,通过倾听学会判断事情的对与错。假如你天天觉得你百分之百正确,说的大家都不听,那董事会就形同虚设。
有一些项目是调研完了我提的,当然做议案的部门是战略投资部。会上,对一般决策项目,我肯定是最后吸取大家意见后发言,但是对生产经营过程中的一些问题,可能中间我就发言,当时有问题我当时就发言。直接在会上说,我不下来了说!(笑)
《董事会》:在您看来,央企董事长最核心的素质是什么?您最大的压力是什么?
刘明忠:作为董事长,要有领导力,就必须具备世界思维、国际眼光,否则企业会走得很窄。解放思想,谁解放思想?你首先要解放思想。你的思维要领先于对手。第二,具有判断宏观、微观经济的能力。你判断问题思维要清楚,清楚以后,决策的事情不能拖泥带水。第三,不断学习的意识,适合不同阶段的发展,可能这一阶段的知识已不适应下一阶段。我们的核心理念是:在学习中成长,在创新中发展。另外,做事一定要公平公正。工作上都是一样,下来我们是朋友,那是我们的事。不公平公正,你在这个位子上人说你好,一转眼就说你不好,心里不舒服嘛。对任何人,不管是领导、平级、下级都要讲诚信,这点非常重要。
压力就是这个企业能不能持续健康稳定和谐发展,不能说今天好明天坏。第二个,健康发展后,职工享受到发展成果。你说企业发展,职工工资一分钱都不涨,行吗?我跟下面的干部讲,衡量你的好坏不光是企业发展速度、质量,而且是职工在发展过程中生活质量的提高,享受了企业发展成果。最大的压力可能在职工的满意度上。我们总部不到50人,可能做得很累,但大家做得不错。
打造出六个世界最强最大
《董事会》:目前各界对央企领导的薪酬争议很大,而激励机制在公司治理中作用突出,您怎么看待这个问题?
刘明忠:对这个真没想过,我们是为了事业在干。因为我如果在新兴铸管股份公司拿薪酬,会比在集团拿的多多了。我们要真正成为具有国际知识产权和世界知名品牌的企业。我觉得我们大部分人都是这么想的,把待遇问题放在次要位置,不是像外界一说中央企业领导人拿多少钱——外界有时候不了解国资委的考核体系。我们要真正为企业争光,就是荣融主任提出来的:行业第一,世界领先。
某发达国家有个大铸管企业,2006、2007年的时候,挺傲,说你中国的铸造业还行?他们找到部委的领导,被介绍给新兴铸管股份公司。第一次见面,谈半个小时,很傲,就想着怎么收购中国的铸管厂——谈到这个份上,我们就不用谈了,我说请你派两个人到中国来,到我们企业去看,看完我们再说。他们派了销售副总、总工程师,看了后到北京来说,看了你们工厂,马上我们想掉眼泪。他再不说他占大股,就开始谈百分之五十对五十。我说去你们工厂看看。我们看了该国四大铸管企业的两个厂,看完以后,我们开始说不,你没有什么技术。你说你有资金,我们不缺资金。他这个时候就不牛了,倒过来谈三、七开股权,我们占七。所以,真的要在国际上有自己的品牌。我们已经走出去了,新兴铸管现在是世界前两位。我们上上下下就是这个想法:打造出六个世界最强最大。
《董事会》:您如何看待目前央企和地方国企的建立规范董事会工作?
刘明忠:推进董事会建设是完全正确的,这是一次革命。通过这次革命,把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会,出资人代表层层落实,这完全符合国有企业改革发展的路径,是对国有物权法律体系的完善。大家认认真真按照这个办,企业肯定能做好。不管是国企、民企、三资企业,不管是什么所有制,搞得好关键在体制机制,就是要建立规范的法人治理结构,适应市场经济发展的机制,干不好得下台,不是旱涝保收。国资委管大事,我觉得国资委这点做得非常好,外部人不了解,比如符合主业的投资是备案。荣融主任2007年底就不断提醒中央企业要做好过冬的准备。中央企业这几年快速发展,得益于国资委有一套严格的激励约束办法。合理不合理?别提那个问题。反正要进步,国有资产要保值增值。央企董事会建设现在32家了,可能逐步全部要推——看出好处来了。