【摘要】现有的绩效管理系统如BSC、KPI等的绩效考评方法已相当成熟。然而，对于新生代员工而言，传统的绩效管理模式只强调从上级层面考核下属，使得贯通上下绩效的沟通困难重重，新生代员工内在激励与个人成长没有得到应有的重视。虽然个人业务承诺计划（PBC）能一定程度上弥补原有绩效管理系统的不足，但是执行结果却良莠不齐。国内外的许多有关个人业务承诺计划的文献研究也缺乏对个人业务承诺计划运行机制的探讨。本研究基于标杆管理视角，以HW公司绩效管理为例，深入剖析HW公司PBC绩效考核在实践中的运行机制，操作流程及其应用效果。并通过资料搜集、分析与整理，进一步优化其原有的PBC绩效考核模型。本研究的结果将有助于进一步加深对PBC在企业中的运行机理的理解，也可能为其他组织的绩效管理提供借鉴。
　　【关键词】个人业务承诺 新生代员工 绩效管理 PBC绩效考核
　　在互联网时代背景下，新生代员工已经逐渐成长为企业的中坚力量，他们的到来对绩效管理模式提出了更高的要求。因此，要想更好的激发其潜力，为企业带来活力，打开自下而上的绩效沟通通道是至关重要的。传统的绩效管理模式大多强调从上级层面考核员工绩效，其考核指标在一开始就确定了，员工无法就自身的情况来向上级沟通，因而上下级之间的沟通缺乏有效性。相反，个人业务承诺计划是将视角聚焦于员工，是一种绩效沟通以及人才激励的新途径，也是企业绩效管理新的实践模式，其相比于传统的绩效管理，更加具有系统性。

1概念界定

　　为阐述此文，首先界定两个模糊概念，第一，“个人业务承诺计划”（Personal Business Commitments，简称PBC），PBC包括三个承诺：必胜、执行、团队精神，采用矩阵式组织结构管理模式。PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行任务。第二，“新生代员工”指“80后”“90后”在组织中拥有个性化的职业观念以及工作态度、不循规蹈矩、具有较高工作能力和工作素养的群体，这类群体已成为社会发展的新生主推力量。在组织当中，新生代员工更看重内在激励以及自我价值的实现。

2理论综述

　　在当前社会中，绩效管理是贯彻企业战略、达成组织目标的重要工具，但在实践中的效果往往差强人意。新生代员工所具有的追求个性化、拥有较强的自主意识等特点也是导致原有的绩效管理体系难以见效的重要原因。对于目前国内大多数企业，最常见的通病是绩效管理过程中缺乏持续有效的绩效沟通。尤其是在各种绩效管理工具盛行业界的情况下，企业极易忽视绩效沟通尤其是上下级之间业务沟通在绩效管理中的重要作用。PBC绩效管理，即个人业务承诺计划，强调全面、均衡的发展，指标体系包括业务目标、员工管理目标、个人发展目标，其平衡考虑了财务、客户、内部流程运营和员工在企业发展之间的关系，为公司构建提供可持续的发展动力。
　　PBC绩效管理办法还处于发展推广的早期阶段，但它具有改进许多行业、应用和系统的巨大潜力。从国内外前沿期刊将PBC与绩效考核相结合解决实际问题的研究并不多，研究缺口亟需填补。也就是说，无论是在学术还是实务领域，对利用PBC个人绩效考核去提高企业整体绩效、解决實际问题这一方法尚未有成熟的定论，甚至相关文献也是少之又少。因此，我们的研究填补了相关领域的研究缺口。

3实践运用——HW公司PBC绩效考核

　　HW公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。HW公司在其绩效考核实践中采用PBC绩效考核，其公司员工须围绕公司的核心价值观以及个人工作任务等设定各自的“个人业务承诺”。每个员工都要在充分理解公司的业绩目标以及工作任务指标的基础上和部门经理的指导下制订自己的业务目标，并列举出在实现业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。
　　3.1 PBC协议书的内容

　　分解内容：
　　1）业务目标：
　　分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。
　　目标设置的信息来源
　　目标设置的信息主要来源于PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）、相关内部资料（比如公司战略发展思路、公司的价值观等等）、部门阶段性重点工作、岗位职责说明书、组织绩效指标库以及往期考核数据等。
　　2）管理目标
　　签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。此时，需要从六个方面进行设置前的思考：团队建设中的关键管理因素;人员培养和发展方面的内容;业务目标对组织建设、员工管理的要求;优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）;符合企业文化方面对员工行为的软要求;亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。
　　3）个人发展目标
　　应在符合企业战略目标的前提下，在部门管理者的协助下设立，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。员工根据岗位职责和职位业绩、能力要求，承接相应的重点任务的要求在组织目标的分解下设立，同时还需要与员工协商确定考核目标权重，确定每个周期的考核标准。在实施目标的过程中进行追踪调查，并对结果进行及时反馈，保证组织绩效目标能够得到有效的落实。
　　3.2 PBC的评估周期 　　PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（对业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。
　　3.3 PBC考核的实施步骤
　　1）下达绩效考核通知，使用战略地图进行战略规划
　　公司高层管理者确定本年度的主要战略重点之后，可以引入外部专业咨询机构与专家对中层，基层管理者进行PBC方面的培训，使之培养起制定PBC考核流程的全局观念。
　　战略地图主要包括财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面.在战略地图中确定各个层面的目标以及达到目标的纬度以及各个纬度下的具体内容。
　　2）绩效沟通和指标设置
　　上级主管与下属就本期PBC的目标和内容.以及实现目标的措施、步骤和方法所进行沟通面谈，形成员工的个人目标。指标的设置可以参考战略地图中的战略主题，形成战略指标库。各部门从战略指标中挑选与业务目标相一致的指标，确定本部门实现战略目标的四个单元：关键举措以及关键绩效指标，指标权重的分配，以及各个指标下的达标、门槛、超越的目标值。
　　3）从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC
　　成立公司PBC领导小组，从而可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立。将个人PBC与部门、组织PBC相结合，形成个人完成承诺的具体计划，再层层汇总形成部门组织的具体行动计划，从而形成年度PBC。
　　4）绩效面谈，结果反馈
　　绩效评估结果由部门负责人与员工双方确认后，交人力资源部存档备案，不对外进行公布。为了帮助员工更好的发展，对绩效考核结果为A和C的员工由人力资源部组织，由部门负责人对其进行绩效面谈。

4模型优化：基于个人业务承诺计划的企业绩效管理模式的推进策略

　　PBC绩效管理体系是一个持续的过程，在管理活动过程中需要实时的控制以及调整。接下来，本文将结合WH公司员工的个人业务承诺计划模式，针对新生代员工的特点，给出PBC绩效管理模型优化意见。
　　4.1员工业务承诺量化
　　新生代员工拥有自己的個性，对于自身的工作方式、工作时间有着灵活的见解。在对其关键行为要素进行量化的时候，以及进行绩效沟通时要针对性地调整业务目标的设定，使其更适应新生代员工的特征，从而更加准确地进行绩效考核。绩效沟通过程中对员工意见给予重视，让员工参与到绩效目标的设计当中，促进其自我激励。鼓励员工参与个人业务承诺，将员工的实际诉求融入到企业绩效管理体系中。
　　4.2及时准确的绩效反馈
　　新生代员工注重自我，自我实现需求高，因此及时的绩效结果反馈是必要的，要尽可能细致地了解新生代员工的绩效诉求，听取其对于绩效管理体系的意见。员工个人业务承诺计划在整个绩效管理实施过程当中，起到了何种程度的作用、员工个人激励情况以及对组织绩效的影响，这些都是需要及时且准确的绩效反馈才能够显现的。

5结论

　　针对新生代员工对传统绩效管理模式提出的挑战，将个人业务承诺应用于企业管理模式中，打破传统管理模式的桎梏，促进企业管理者与新生代员工之间高效的绩效沟通问题，有利于提高员工绩效，进一步促进企业的可持续发展。这不仅是在理论层面的创新，对管理实践也有一定的借鉴意义。
　　本文在理论探究的基础上，从实践的角度分析总结HW公司PBC绩效管理体系的实际应用，同时本文也对HW公司的PBC绩效管理模式做了进一步的模型优化，针对新生代员工的特点，从业务承诺量化以及绩效反馈两个方面提出优化建议，促进个人业务承诺计划模式进一步完善。
　　市场环境的变化、新生代员工在企业中所占比例加大等因素推动着企业进行必要的管理模式变革。个人业务承诺计划模式（PBC）适应了企业绩效管理的客观要求，契合新生代员工的需求，提升了传统绩效沟通的有效性，将被更加广泛地应用于企业的实际经营管理当中。