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王维民永远忘不了2002年11月11日。那一天,在秦皇岛“海天一色”大酒店,中国-阿拉伯化肥有限公司(以下简称中阿公司)总经理武四海设宴,为即将开赴湖北大峪口的工作组壮行。工作组由王维民等18名管理人员和技术人员组成。武四海郑重地对大家提出要求:大峪口项目启动,只许成功,不许失败!
那一年,王维民37岁,刚刚做好了去国外学习深造的准备。他不得不放弃了这个机会。在武四海眼中,他就是不二人选。
2010年5月11日,坐在湖北大峪口化工有限责任公司(以下简称大峪口化工)总经理办公室里的王维民回忆往事时,窗外,一家资产总额15亿元的现代化化工企业正在有条不紊地运转着。
而就在8年前,这里是一个曾投资40多亿元却在投产之日被迫停产的老国企。现在这里已经是中国第三大石油公司——中海油旗下的湖北化肥基地。
“ 病”入膏肓
大峪口位于湖北省钟祥市胡集镇境内,东临汉水,西依荆山,南傍荆州,北邻襄樊。这一带方圆数百里都是我国重要的磷矿资源地区。当地磷矿的特点是品位低、杂质多但储量丰富。1958年,国家在这里成立了磷矿开采企业荆襄磷矿矿务局(后改制为荆襄磷化工公司)。在计划经济时代,胡集镇也靠着荆襄公司的带动,形成了被当地人誉为小“香港”的繁荣一时的集镇。
“来到大峪口的时候,满目疮痍,胡集镇破落的街道,让我们有种想逃跑的失落。”大峪口化工副总于四海清楚地记得2002年6月第一次来大峪口的情景。“我们一行18人那天凌晨是从襄樊下的车,然后坐面包车赶到大峪口,一共70多公里的路我们走了两个半小时!
于四海回忆说:“等到了工厂后,在清晨的阳光下,厂区内两米多高的杂草已经可以藏人了,厂里职工散养的鸡鸭随处乱飞。最让人记忆深刻的是,厂里大部分的生产装置锈迹斑斑。”
其实,在地处秦皇岛的中阿公司派出的这支“先锋”到达大峪口之前,这个曾经养活了近两万职工的大厂已经停产3年多。
时间回溯到上世纪80年代,重钙(化肥重过磷酸钙的简称,它含有效磷P2O5一般为46%,与普钙一样,都属成分单一的磷肥)在国际市场上销路很好。于是,国家决定在大峪口原荆襄公司的基础上上一个年产56万吨的重钙项目。此项目是国家“八五”期间投资最大的矿肥结合项目之一,被称为“能够使我国化肥工业跃上新台阶的重要工程”。
1991年6月20日,工程正式开工。可让人没想到的是,工程开开停停,工期一拖再拖,原本计划3年建成,到了第七个年头的1997年才勉强建成。开工时,项目预算10.66亿元,其中世行贷款9415万美元,其余部分国内配套。可随着工期的延长,利息费用越背越重,汇率也发生变化,项目投资猛增到40多亿元。
在此期间,国际国内化肥市场出现变化,重钙市场急剧萎缩。国内一吨重钙生产成本达1500元,而市场价最高也只有1200元,这等于每生产一吨还要倒赔300元。无奈,1999年初开始,荆襄公司的生产装置陆续停车。“投产之时便是停产之日”。此时的荆襄陷入了前所未有的困境之中:负债累累,官司缠身,贷款无门。近两万职工靠吃政府救济艰难度日。
随着荆襄公司的偃旗息鼓,矿区迅速凋落:电影院没了,图书馆没了,连小饭馆小卖部也没了。职工们开始离家别子,赴外打工,昔日红红火火、风风光光的胡集镇也变得一片萧瑟,大峪口成了“大豁口”。
为此,湖北省政府每年要拿出几千万元资金解决职工生活困难。为了帮助荆襄脱困,各级领导、各个方面曾通过多种形式寻求脱困的途径,但都因资金投入大、负债高、人员多等原因未能奏效。
现实不得不让地方和中央管理层意识到,改制将是荆襄公司走出困境的唯一希望。当时的国务领导先后9人次批示,明确指出:“荆襄磷矿困难的解决已到刻不容缓的程度,不能再拖了。”“看来根本出路是把大峪口磷肥项目搞好。”
改制“输血”
也就是在国家领导频频关注大峪口的时候,从湖北省到国务院的决策者深深意识到,改制是为大峪口注入生机的唯一路径。为此,中央和当地政府给予大峪口各方面的支持。其中,时任主管工业的湖北省副省长周坚卫是最关注的一个,也是积极参与改制的一个。他理性地在一本书中总结道:“要成功走出荆襄改革之路,科学的决策和清晰的规划是改革的重要前提。”
正是在这个前提下,2000年11月,国务院正式批准荆襄公司“债转股”。然而,这步棋并未走活全局。流动资金跟不上,产品结构不对路,困难依然,问题照旧。
但是,大峪口的改革仍没有停歇。国家有关部门将荆襄改革脱困和大峪口项目建设作为国企改革发展的重中之重,在政策、资金等方面给予大力支持,并派出联络组和工作专班进驻荆襄。荆襄公司按照“破产、剥离、改制、启动”分块实施的改革思路,进行艰难探索,以图分兵突围。
然而,重新启动大峪口项目谈何容易。在中阿公司来之前,一家家国内外化肥企业满怀希望应邀来到大峪口,可面对设备年久失修,经营负债累累,企业实际所值早已远低于账面值的老国企,都神色黯然摇着头离去。
转机终于来临。
2000年和2003年,经国务院同意,大峪口项目资产价值由原来的45亿元两次缩水至7亿元,其中信达公司为5.3亿元,湖北省国资委为1.7亿元。同时,湖北省财政拿出1.83亿元帮助荆襄公司安置职工,让大峪口项目轻装上阵。国家发改委决定,再投入3亿元的启动资金,引入战略投资者中国化工建设总公司(下称中化建,2006年整体并入中国海油),由其下属的中阿公司与信达资产公司、湖北省国资委组成新的大峪口公司,启动大峪口项目,新公司注册资本10.8亿元。大峪口化工总经理王维民向记者表示:“这为我们后来的启动扫清了障碍,提供了保障。”
中阿公司是全国最大的复合肥生产基地,其品牌“撒可富”被评为“中国名牌”。
2002年11月12日,18人组成的大峪口项目启动小组,从秦皇岛来到大峪口项目现场。时值冬天,废弃多年的厂区那一个凄凉啊:生产区现场杂草丛生,设备、管线、容器深度腐蚀,94%的设备损毁……
没有想到,伴随王维民一行的到来,大峪口也迎来了新的曙光。
刮“骨”疗伤
早已经过多年市场磨砺的王维民和他的团队深知,对于一个奄奄一息的生命,经过紧急抢救,最需要的其实是“输血”。当然,这样“输血”的前提已经是万事俱备了:经过改制新生的大峪口化工已经是独立的市场法人主体;国家注资为大峪口带来了新的“油料”;中阿公司带来了新的管理和经营理念……现在就是如何执行了。
“重钙早已不可能是我们生产的目标了,我们得重新定位市场。”改制之后,有了3亿元启动资金的新公司面向市场做出抉择:改造原有项目的生产设备和装置,移植中阿公司的技术优势和管理模式,并在利用“撒可富”品牌和销售网络的基础上,根据国内国际市场需求放弃原有年产56万吨重钙主营业务,改而建成年产50万吨NPK复合肥和年产20万吨磷酸一铵(复合肥原料)。
“从这一刻开始,我就知道公司有戏。”见证了老荆襄公司和新大峪口化工的老职工杨腾驹对此感触颇深。而作为在大峪口干了40多年的技术管理人,杨腾驹对于国家花费了几十亿元建起的生产装备有着特殊的情感。在启动过程中,杨腾驹特别支持王维民和专家们改造设备装置的改革。因为他最想看到的就是当年大家亲手建起的装置,到底能否成功。幸运的是他等来了这一天。他告诉记者:“动力车间启动前,王维民专门到车间向我们征询意见,因为这些装置在开车过程中暴露了很多问题。他能尊重科学,尊重人才,我们当然毫无保留地提出建议。而这些建议最后都为解决相关问题起到了关键作用。”
杨腾驹回忆说,新公司邀请了当时国内化工行业的著名专家多次进行诊断,确定和优化修复、改造和新建项目方案,先重点后辅助,充分挖掘原有装置、设备潜力,在解决原有系统存在的缺陷的基础上,采用国际国内多项先进技术,采用修旧与改造相结合、进口与国产化相结合、自行维修与专业厂家维修相结合等措施,确保了项目各装置的整体性能,为启动打下了坚实基础。
由于原厂损毁需修复的设备大都是洋品牌,有限的资金逼着王维民和他的团队将目光转向国产品牌。他们开动脑筋,自己创新,例如用两台国产泵串联,实现了磷酸装置进口大型磷石膏渣浆泵的国产化,全部费用只花了70万元人民币,如果进口则需要80万美元!整个启动修复过程中,这个团队通过创新节省了2000多万元的费用。
“我是从老荆襄公司被重新聘请到新公司的。”1991年进入老荆襄公司做电工的郑小虎清楚地记得,2004年在领了几年老企业的工资“白条”之后,他通过竞聘在改制后的大峪口化工重新上岗。其实,与他同时参加新公司第一次内部招聘考试的有1400多老职工,而最后有180人在首次招聘中胜出。有人找关系想进新公司,都被拒绝了。公开、公平、公正的招聘考试让老企业职工们意识到,他们原来信奉的人情和关系在新公司中没有用,真才实学才是敲门砖。此后,新公司先后多次在老荆襄公司公开招聘了高中级管理人员、技术人员和普通员工600余人。这支精挑细选出来的队伍在经过强化培训后,迅速成为新公司的主力军。
这只是王维民从中阿公司“复制”的一个全新用人机制的冰山一角。而王维民从来到大峪口的第一天,就带来了一套合资公司的先进管理和用人理念和机制。他从启动项目之初就下定决心,要引导老员工们转变原有陈旧观念,接受新的企业文化和管理理念。新公司每个部门只设一个负责人,不设副职,下级对上级负责,在工作上不讨价还价,不能越级请示,但可以越级反映情况;上级对下级,不能越级指挥,但可以越级了解情况;对违反制度的人员严肃处理,对员工奖罚分明。这些新制度从根本上给企业带来新鲜“血液”,激发了员工的工作积极性。
随着公司启动工作的深入,新公司改变了临时聘请外部专家的策略。一方面开始从外部广揽高级管理及技术人才;另一方面,大量外派员工到国内一流企业培训,由此,培养起了自己的技术和管理团队。“其实,整个大峪口项目启动过程就是一个培训和锻炼自己的技术和管理团队的过程。”王维民说。
2005年4月1日,是王维民最难忘记的一天。经过两年多的努力,这天晚间终于迎来了收获:从生产装置流出的试验复合肥全部合格,宣告了修复成功的装置一次投料试车成功。一整套价值不菲却曾经几乎被判死刑的矿肥装置获得新生,它们又找到了自身存在的价值。这天晚上,在试车现场,没有上级领导的喝彩,没有彩旗飘飘,有的只是兴奋、激动和泪水。几个月后,在新公司的成立揭牌仪式上,王维民和他的团队正式给有关部门交上了一份满意的答卷:他们用3亿元盘活了30多亿元的国有资产。
大峪口项目的起死回生,被湖北省政府誉为“转型期国企改革脱困的成功模式”。“这是一个奇迹,解决了在职职工的稳定问题,挽回了国家几十亿元投资的损失,支持了地方的经济发展,稳定了社会,也得到了党和国家领导人的肯定。”时任湖北省副省长周坚卫评价。
规范化“复活”
2005年大峪口项目试车期间,生产磷酸一铵、二铵和复合肥11万吨,硫酸19万吨,余热发电4300万千瓦时,实现工业产值2亿多元,上缴税费500万元。 恢复生产后,王维民面临着去与留的抉择:当时他被组织上安排赴美国学习深造,同时老父亲患癌症病危住院需要照顾,儿子年幼需要父爱。但自己一手启动的新项目也像一个孩子一样等着在他的呵护下成长壮大。为此,他选择留在了大峪口。
2007年7月的一个傍晚,来自公司站台的一声招呼:站台装车时间又不够了,大家能去装车的都去呀!声音未落,办公楼里外除必须留守的岗位外,包括总经理王维民在内的所有人都奔向站台,人人扛起重达50公斤一袋的化肥,往火车上装,就连文弱的公司财务总监裴女士也和许多女员工一起出现在站台。裴女士清楚地记得,那次她竟然扛了30袋。
王维民告诉记者,他是一个从来不认输并强调执行力的人。这一点,在大峪口化工厂区的一则标语上记者得到了印证:“落实一项措施,胜过十句口号。”或许这能从侧面反映出王维民和他的团队的作风和执行力。
2010年5月11日傍晚,在大峪口化工公司食堂里,新公司第一个退休的干部杨腾驹的欢送会上,王维民红着眼圈祝福这位在工作中合作多年的老哥。而来自他现在的管理团队人员,都自发动情的为退休这位老哥唱起了发自内心的歌,不少人现场流下了眼泪,这或许是这个团队人情味的一面。
“几年前在老企业我一个月收入最多的时候也就五六百元,现在我一个月收入达到两千多元了。”从老企业招聘过来目前在公司做电气修理的郑小虎向记者表示,“王总来了以后,我们员工的工资年年都有变化,现在我觉得收入还不错。”新公司办公室主任幸洪源,目前的收入差不多是老企业的6倍多,也算当地的白领了。他说:“有多少职工的生活获得了质的改善,我们没有去统计,但有统计的是,2005年至2009年底,大峪口项目累计产销高浓度磷复肥190万吨,实现销售收入近45亿元,缴纳税费1.83亿元,安置下岗失业人员近2000人。”还有什么比这更令人振奋的呢?!
2006年,在经过一系列资本运作后,大峪口化工成为第三大石油集团中国海油旗下的重要化肥基地。同时,一个总投资近20亿元,计划新建年产80万吨硫酸、20万吨磷酸、48万吨磷酸二铵等化工装置,同时配套进行采选矿技改项目建设的二期大化工项目,也正在大峪口开工建设。中海化学股份有限公司中海油子公司也正式提出把湖北磷肥基地建设纳入到公司总体发展规划中:到2013年,湖北片区将以大峪口公司为基础、以磷矿资源为依托,形成年采选矿550万吨、磷复肥200万吨的产业基地,为实现“中海化学”打造国内化肥领军企业的目标提供保障。
加入中海油后,公司制度流程不断优化,内部管理日益规范,决策更加科学化,技术设备也朝着国内一流方向发展,员工的团队精神已经形成稳定的企业文化。“中海化学正带领我们向规范化、市场化、国际化的国内化肥领军企业迈进。”王维民表示,“也许再过三五年,我就离开大峪口了,但大峪口的化工事业将在中海油的旗下走得更远。”
王维民向记者透露了一个细节。5月的一个休假日,他带着刚刚从全国五一劳动模范表彰大会收获的荣誉,专程回到离工作地千里之外的家乡秦皇岛市,在父亲的坟头上了一炷香。
“我得告诉父亲一声。”
对话王维民 “大峪口”成就了我
也有过后悔可开弓没有回头箭
《国企》:在来大峪口之前,您在中外合资的中阿公司已经是最年轻的副总了,若继续留守,您是可以轻松从事您熟悉事业,并实现您的价值的。是什么让您放弃秦皇岛优越的生活而来到大峪口这个穷山沟的?
王维民:2002年,公司经过艰难的谈判后基本确定做大峪口项目,总经理找我谈话说:“现在没有合适的人选去,因为这个项目1999年起的考察就是你参与的,你考虑一下,不要立即答应,先和家人商量一下。”当时我准备去国外深造,去的话就意味着就要得放弃去国外的机会。不过,我也认为在中阿公司,我是最合适的人选。可当时我爱人还是有些不愿意的,我也割舍不下家庭,因为当时我孩子上小学一年级,家里还有老人,他们都需要照顾。可我还是愿意干一些挑战性的工作,骨子里也不愿意做四平八稳的工作,这对我来说没有太大激情。
虽然领导没有给我选择的余地,但我还是被公司陈力华、武四海等老总身上体现的要去拯救一个老国企和上万职工的责任心感动了。
说实话,我当时也是个热血青年,还是想干点事情的。公司两位老总告诉我,你一旦答应了,那就开弓没有回头箭,而这个项目脱一层皮基本是干不好的,得脱几层皮。领导既然从国家接下来了(这个项目),我也没有选择。
来了之后,这里的情况确实对我们触动挺大的。这里没水没电,杂草丛生。2002年4月我先带了一个小分队,来了大半个月,对整个老企业的资产设备等进行摸底,并由我主要负责写出报告,交给了我们公司吴总。我当时对吴总说,我们没有必要接收这个烂摊子,因为我们中阿虽然规模不大,但在当时国内化肥行业也是很有名的,在这样的合资公司工作使我在秦皇岛的生活条件还是很优越的。我在中阿虽不算功臣,也算一员干将,也有理由不来,但还是没想到这个活落到我的身上。
《国企》:作为一名成功盘活数十亿元国有资产的具体操盘者,在最艰难时,后悔过吗?后来您的信心来自哪里?又是怎样将其转化为动力的?
王维民:来了之后确实有些后悔了。生活条件反差很大,生活习惯也不适应。工作现场的客观实际情况也不乐观,我和我的团队压力很大。但既然来了,就得做好。一方面,我们在与专家们研究讨论项目的过程中,我的信心和动力逐步确立。另一方面,我的信心来自中阿公司对大峪口项目启动的科学规划、前瞻性判断和团队水平。我们的设备、工艺等都是一流的,我们有信心干起来。
那时候我经常很乐观的给大家开玩笑说,我们就像是英国电影《野鹅敢死队》(1986年在国内上映)中的敢死队员,必须勇敢的去排除万难完成任务。一起来这里的18个人都认为,我们没有选择了,没有退路了。成功了,我们回去就是英雄,否则就是狗熊。
大峪口的成功是一种必然
《国企》:您认为盘活大峪口的成功经验是什么?对此您有什么思考吗?
王维民:经验谈不上,就说点感受吧。大峪口项目重生,只是国企改革中的一个缩影。它能成功最主要的原因是,政府改制正确的决策和科学的规划并强力的支持,以及市场化、规范化的运作运营。有了这些,加上我的团队的执行力,大盘大峪口成功是一种必然。
回首荆襄公司的整个改革历史,有许多东西确实值得我们去思考。比如强化整合和优化资源配置,确立市场化甚至国际化的战略发展战略,精细化、科学化的管理,还有在发展中的创新等等都是我们应该思考的课题。另外,在国企改革中,很多老国企的职工也付出了代价。我建议政府应该对老国企的员工也负起责任来,尤其对那些政策的制定者而言,他们负这个社会责任,不要把一些改革的成本和痛苦都让他们承担。
《国企》:对国内磷肥行业,您有什么看法和建议?
王维民:目前国内化肥行业整个还是很乱的,重复建设、产能过剩是一个很大的问题。就磷肥而言,也存在类似的问题。整个产业目前的实际状况,实际上很难适应低碳、环保的要求。这就需要加大产业结构调整,进一步优化资源配置,所以改革重组将是一定要走的路子。不走这样的路子,就是对资源最大的浪费,尤其是对于资源的破坏和对环境的浪费。我觉得在这个行业里,目前真正能做到像央企这样对老百姓、对社会、对环境负责的企业没有多少家。比如,湖北从资源优化配置角度,建议就向我们大峪口和宜化两个大企业倾斜,去整合那些资源。就我们企业而言,未来我们就是要把大峪口打造成国内甚至亚洲一流的磷肥标杆企业。
最想做的事是回家
《国企》:您刚刚获得全国劳模的荣誉,对此您有什么感受?
王维民:对于劳模的荣誉,心里感觉很平静,我只是觉得这个荣誉应该属于我们来大峪口的这18个兄弟,属于我们大峪口整个团队。也许可以这样说,是大峪口成就了我。
《国企》:在操盘大峪口的这几年里,您最难忘的是什么?最大的收获又是什么?
王维民:难忘的事情很多,最难忘的时刻是2005年4月1日,那天是我们检验我们几年里泪水是否成功的时刻。那天我们开始了试车,随后一个月内,厂区所有装置设备一次性试车成功。这是对我们最大的回报,也是一种最好的心理安慰。
2007年,有一次为了装车赶运力,同事们的那种敬业让我感动。有一次,为了装车,连我们的女职员都跑到站台上扛100斤重的化肥袋,这就是我们的员工。还有一年大峪口山里洪水冲垮泄洪渠,我急得不得了。我们的于副总亲自带了公司200多人前去抗洪,大家合力运送几百公斤一根的钢管,那个场面我特别感动。还有一个感动是在公司秋季运动会上,那天天气很冷,但小姑娘们穿得单薄都瑟瑟发抖,我们估计会有一些人不来参加活动,但比赛开始后一个人都不少。我为我们有这么精神的、可爱的团队而感动。
这几年我最大的收获是,通过大峪口项目启动实施,对我的意志是一种煅炼。我认为,我是从来不服输的人。通过这几年的磨炼,再面对逆境和困难,我的勇气将更强些。
来了9个年头,对远在秦皇岛的家人无法尽责任,家庭亲情的缺失让我非常的遗憾。我最痛苦的是,父亲患上癌症后,我无法尽孝,甚至在他弥留之际,我没有留在他的身边。我现在最大的梦想是早点回家,回到亲人们的身边。
那一年,王维民37岁,刚刚做好了去国外学习深造的准备。他不得不放弃了这个机会。在武四海眼中,他就是不二人选。
2010年5月11日,坐在湖北大峪口化工有限责任公司(以下简称大峪口化工)总经理办公室里的王维民回忆往事时,窗外,一家资产总额15亿元的现代化化工企业正在有条不紊地运转着。
而就在8年前,这里是一个曾投资40多亿元却在投产之日被迫停产的老国企。现在这里已经是中国第三大石油公司——中海油旗下的湖北化肥基地。
“ 病”入膏肓
大峪口位于湖北省钟祥市胡集镇境内,东临汉水,西依荆山,南傍荆州,北邻襄樊。这一带方圆数百里都是我国重要的磷矿资源地区。当地磷矿的特点是品位低、杂质多但储量丰富。1958年,国家在这里成立了磷矿开采企业荆襄磷矿矿务局(后改制为荆襄磷化工公司)。在计划经济时代,胡集镇也靠着荆襄公司的带动,形成了被当地人誉为小“香港”的繁荣一时的集镇。
“来到大峪口的时候,满目疮痍,胡集镇破落的街道,让我们有种想逃跑的失落。”大峪口化工副总于四海清楚地记得2002年6月第一次来大峪口的情景。“我们一行18人那天凌晨是从襄樊下的车,然后坐面包车赶到大峪口,一共70多公里的路我们走了两个半小时!
于四海回忆说:“等到了工厂后,在清晨的阳光下,厂区内两米多高的杂草已经可以藏人了,厂里职工散养的鸡鸭随处乱飞。最让人记忆深刻的是,厂里大部分的生产装置锈迹斑斑。”
其实,在地处秦皇岛的中阿公司派出的这支“先锋”到达大峪口之前,这个曾经养活了近两万职工的大厂已经停产3年多。
时间回溯到上世纪80年代,重钙(化肥重过磷酸钙的简称,它含有效磷P2O5一般为46%,与普钙一样,都属成分单一的磷肥)在国际市场上销路很好。于是,国家决定在大峪口原荆襄公司的基础上上一个年产56万吨的重钙项目。此项目是国家“八五”期间投资最大的矿肥结合项目之一,被称为“能够使我国化肥工业跃上新台阶的重要工程”。
1991年6月20日,工程正式开工。可让人没想到的是,工程开开停停,工期一拖再拖,原本计划3年建成,到了第七个年头的1997年才勉强建成。开工时,项目预算10.66亿元,其中世行贷款9415万美元,其余部分国内配套。可随着工期的延长,利息费用越背越重,汇率也发生变化,项目投资猛增到40多亿元。
在此期间,国际国内化肥市场出现变化,重钙市场急剧萎缩。国内一吨重钙生产成本达1500元,而市场价最高也只有1200元,这等于每生产一吨还要倒赔300元。无奈,1999年初开始,荆襄公司的生产装置陆续停车。“投产之时便是停产之日”。此时的荆襄陷入了前所未有的困境之中:负债累累,官司缠身,贷款无门。近两万职工靠吃政府救济艰难度日。
随着荆襄公司的偃旗息鼓,矿区迅速凋落:电影院没了,图书馆没了,连小饭馆小卖部也没了。职工们开始离家别子,赴外打工,昔日红红火火、风风光光的胡集镇也变得一片萧瑟,大峪口成了“大豁口”。
为此,湖北省政府每年要拿出几千万元资金解决职工生活困难。为了帮助荆襄脱困,各级领导、各个方面曾通过多种形式寻求脱困的途径,但都因资金投入大、负债高、人员多等原因未能奏效。
现实不得不让地方和中央管理层意识到,改制将是荆襄公司走出困境的唯一希望。当时的国务领导先后9人次批示,明确指出:“荆襄磷矿困难的解决已到刻不容缓的程度,不能再拖了。”“看来根本出路是把大峪口磷肥项目搞好。”
改制“输血”
也就是在国家领导频频关注大峪口的时候,从湖北省到国务院的决策者深深意识到,改制是为大峪口注入生机的唯一路径。为此,中央和当地政府给予大峪口各方面的支持。其中,时任主管工业的湖北省副省长周坚卫是最关注的一个,也是积极参与改制的一个。他理性地在一本书中总结道:“要成功走出荆襄改革之路,科学的决策和清晰的规划是改革的重要前提。”
正是在这个前提下,2000年11月,国务院正式批准荆襄公司“债转股”。然而,这步棋并未走活全局。流动资金跟不上,产品结构不对路,困难依然,问题照旧。
但是,大峪口的改革仍没有停歇。国家有关部门将荆襄改革脱困和大峪口项目建设作为国企改革发展的重中之重,在政策、资金等方面给予大力支持,并派出联络组和工作专班进驻荆襄。荆襄公司按照“破产、剥离、改制、启动”分块实施的改革思路,进行艰难探索,以图分兵突围。
然而,重新启动大峪口项目谈何容易。在中阿公司来之前,一家家国内外化肥企业满怀希望应邀来到大峪口,可面对设备年久失修,经营负债累累,企业实际所值早已远低于账面值的老国企,都神色黯然摇着头离去。
转机终于来临。
2000年和2003年,经国务院同意,大峪口项目资产价值由原来的45亿元两次缩水至7亿元,其中信达公司为5.3亿元,湖北省国资委为1.7亿元。同时,湖北省财政拿出1.83亿元帮助荆襄公司安置职工,让大峪口项目轻装上阵。国家发改委决定,再投入3亿元的启动资金,引入战略投资者中国化工建设总公司(下称中化建,2006年整体并入中国海油),由其下属的中阿公司与信达资产公司、湖北省国资委组成新的大峪口公司,启动大峪口项目,新公司注册资本10.8亿元。大峪口化工总经理王维民向记者表示:“这为我们后来的启动扫清了障碍,提供了保障。”
中阿公司是全国最大的复合肥生产基地,其品牌“撒可富”被评为“中国名牌”。
2002年11月12日,18人组成的大峪口项目启动小组,从秦皇岛来到大峪口项目现场。时值冬天,废弃多年的厂区那一个凄凉啊:生产区现场杂草丛生,设备、管线、容器深度腐蚀,94%的设备损毁……
没有想到,伴随王维民一行的到来,大峪口也迎来了新的曙光。
刮“骨”疗伤
早已经过多年市场磨砺的王维民和他的团队深知,对于一个奄奄一息的生命,经过紧急抢救,最需要的其实是“输血”。当然,这样“输血”的前提已经是万事俱备了:经过改制新生的大峪口化工已经是独立的市场法人主体;国家注资为大峪口带来了新的“油料”;中阿公司带来了新的管理和经营理念……现在就是如何执行了。
“重钙早已不可能是我们生产的目标了,我们得重新定位市场。”改制之后,有了3亿元启动资金的新公司面向市场做出抉择:改造原有项目的生产设备和装置,移植中阿公司的技术优势和管理模式,并在利用“撒可富”品牌和销售网络的基础上,根据国内国际市场需求放弃原有年产56万吨重钙主营业务,改而建成年产50万吨NPK复合肥和年产20万吨磷酸一铵(复合肥原料)。
“从这一刻开始,我就知道公司有戏。”见证了老荆襄公司和新大峪口化工的老职工杨腾驹对此感触颇深。而作为在大峪口干了40多年的技术管理人,杨腾驹对于国家花费了几十亿元建起的生产装备有着特殊的情感。在启动过程中,杨腾驹特别支持王维民和专家们改造设备装置的改革。因为他最想看到的就是当年大家亲手建起的装置,到底能否成功。幸运的是他等来了这一天。他告诉记者:“动力车间启动前,王维民专门到车间向我们征询意见,因为这些装置在开车过程中暴露了很多问题。他能尊重科学,尊重人才,我们当然毫无保留地提出建议。而这些建议最后都为解决相关问题起到了关键作用。”
杨腾驹回忆说,新公司邀请了当时国内化工行业的著名专家多次进行诊断,确定和优化修复、改造和新建项目方案,先重点后辅助,充分挖掘原有装置、设备潜力,在解决原有系统存在的缺陷的基础上,采用国际国内多项先进技术,采用修旧与改造相结合、进口与国产化相结合、自行维修与专业厂家维修相结合等措施,确保了项目各装置的整体性能,为启动打下了坚实基础。
由于原厂损毁需修复的设备大都是洋品牌,有限的资金逼着王维民和他的团队将目光转向国产品牌。他们开动脑筋,自己创新,例如用两台国产泵串联,实现了磷酸装置进口大型磷石膏渣浆泵的国产化,全部费用只花了70万元人民币,如果进口则需要80万美元!整个启动修复过程中,这个团队通过创新节省了2000多万元的费用。
“我是从老荆襄公司被重新聘请到新公司的。”1991年进入老荆襄公司做电工的郑小虎清楚地记得,2004年在领了几年老企业的工资“白条”之后,他通过竞聘在改制后的大峪口化工重新上岗。其实,与他同时参加新公司第一次内部招聘考试的有1400多老职工,而最后有180人在首次招聘中胜出。有人找关系想进新公司,都被拒绝了。公开、公平、公正的招聘考试让老企业职工们意识到,他们原来信奉的人情和关系在新公司中没有用,真才实学才是敲门砖。此后,新公司先后多次在老荆襄公司公开招聘了高中级管理人员、技术人员和普通员工600余人。这支精挑细选出来的队伍在经过强化培训后,迅速成为新公司的主力军。
这只是王维民从中阿公司“复制”的一个全新用人机制的冰山一角。而王维民从来到大峪口的第一天,就带来了一套合资公司的先进管理和用人理念和机制。他从启动项目之初就下定决心,要引导老员工们转变原有陈旧观念,接受新的企业文化和管理理念。新公司每个部门只设一个负责人,不设副职,下级对上级负责,在工作上不讨价还价,不能越级请示,但可以越级反映情况;上级对下级,不能越级指挥,但可以越级了解情况;对违反制度的人员严肃处理,对员工奖罚分明。这些新制度从根本上给企业带来新鲜“血液”,激发了员工的工作积极性。
随着公司启动工作的深入,新公司改变了临时聘请外部专家的策略。一方面开始从外部广揽高级管理及技术人才;另一方面,大量外派员工到国内一流企业培训,由此,培养起了自己的技术和管理团队。“其实,整个大峪口项目启动过程就是一个培训和锻炼自己的技术和管理团队的过程。”王维民说。
2005年4月1日,是王维民最难忘记的一天。经过两年多的努力,这天晚间终于迎来了收获:从生产装置流出的试验复合肥全部合格,宣告了修复成功的装置一次投料试车成功。一整套价值不菲却曾经几乎被判死刑的矿肥装置获得新生,它们又找到了自身存在的价值。这天晚上,在试车现场,没有上级领导的喝彩,没有彩旗飘飘,有的只是兴奋、激动和泪水。几个月后,在新公司的成立揭牌仪式上,王维民和他的团队正式给有关部门交上了一份满意的答卷:他们用3亿元盘活了30多亿元的国有资产。
大峪口项目的起死回生,被湖北省政府誉为“转型期国企改革脱困的成功模式”。“这是一个奇迹,解决了在职职工的稳定问题,挽回了国家几十亿元投资的损失,支持了地方的经济发展,稳定了社会,也得到了党和国家领导人的肯定。”时任湖北省副省长周坚卫评价。
规范化“复活”
2005年大峪口项目试车期间,生产磷酸一铵、二铵和复合肥11万吨,硫酸19万吨,余热发电4300万千瓦时,实现工业产值2亿多元,上缴税费500万元。 恢复生产后,王维民面临着去与留的抉择:当时他被组织上安排赴美国学习深造,同时老父亲患癌症病危住院需要照顾,儿子年幼需要父爱。但自己一手启动的新项目也像一个孩子一样等着在他的呵护下成长壮大。为此,他选择留在了大峪口。
2007年7月的一个傍晚,来自公司站台的一声招呼:站台装车时间又不够了,大家能去装车的都去呀!声音未落,办公楼里外除必须留守的岗位外,包括总经理王维民在内的所有人都奔向站台,人人扛起重达50公斤一袋的化肥,往火车上装,就连文弱的公司财务总监裴女士也和许多女员工一起出现在站台。裴女士清楚地记得,那次她竟然扛了30袋。
王维民告诉记者,他是一个从来不认输并强调执行力的人。这一点,在大峪口化工厂区的一则标语上记者得到了印证:“落实一项措施,胜过十句口号。”或许这能从侧面反映出王维民和他的团队的作风和执行力。
2010年5月11日傍晚,在大峪口化工公司食堂里,新公司第一个退休的干部杨腾驹的欢送会上,王维民红着眼圈祝福这位在工作中合作多年的老哥。而来自他现在的管理团队人员,都自发动情的为退休这位老哥唱起了发自内心的歌,不少人现场流下了眼泪,这或许是这个团队人情味的一面。
“几年前在老企业我一个月收入最多的时候也就五六百元,现在我一个月收入达到两千多元了。”从老企业招聘过来目前在公司做电气修理的郑小虎向记者表示,“王总来了以后,我们员工的工资年年都有变化,现在我觉得收入还不错。”新公司办公室主任幸洪源,目前的收入差不多是老企业的6倍多,也算当地的白领了。他说:“有多少职工的生活获得了质的改善,我们没有去统计,但有统计的是,2005年至2009年底,大峪口项目累计产销高浓度磷复肥190万吨,实现销售收入近45亿元,缴纳税费1.83亿元,安置下岗失业人员近2000人。”还有什么比这更令人振奋的呢?!
2006年,在经过一系列资本运作后,大峪口化工成为第三大石油集团中国海油旗下的重要化肥基地。同时,一个总投资近20亿元,计划新建年产80万吨硫酸、20万吨磷酸、48万吨磷酸二铵等化工装置,同时配套进行采选矿技改项目建设的二期大化工项目,也正在大峪口开工建设。中海化学股份有限公司中海油子公司也正式提出把湖北磷肥基地建设纳入到公司总体发展规划中:到2013年,湖北片区将以大峪口公司为基础、以磷矿资源为依托,形成年采选矿550万吨、磷复肥200万吨的产业基地,为实现“中海化学”打造国内化肥领军企业的目标提供保障。
加入中海油后,公司制度流程不断优化,内部管理日益规范,决策更加科学化,技术设备也朝着国内一流方向发展,员工的团队精神已经形成稳定的企业文化。“中海化学正带领我们向规范化、市场化、国际化的国内化肥领军企业迈进。”王维民表示,“也许再过三五年,我就离开大峪口了,但大峪口的化工事业将在中海油的旗下走得更远。”
王维民向记者透露了一个细节。5月的一个休假日,他带着刚刚从全国五一劳动模范表彰大会收获的荣誉,专程回到离工作地千里之外的家乡秦皇岛市,在父亲的坟头上了一炷香。
“我得告诉父亲一声。”
对话王维民 “大峪口”成就了我
也有过后悔可开弓没有回头箭
《国企》:在来大峪口之前,您在中外合资的中阿公司已经是最年轻的副总了,若继续留守,您是可以轻松从事您熟悉事业,并实现您的价值的。是什么让您放弃秦皇岛优越的生活而来到大峪口这个穷山沟的?
王维民:2002年,公司经过艰难的谈判后基本确定做大峪口项目,总经理找我谈话说:“现在没有合适的人选去,因为这个项目1999年起的考察就是你参与的,你考虑一下,不要立即答应,先和家人商量一下。”当时我准备去国外深造,去的话就意味着就要得放弃去国外的机会。不过,我也认为在中阿公司,我是最合适的人选。可当时我爱人还是有些不愿意的,我也割舍不下家庭,因为当时我孩子上小学一年级,家里还有老人,他们都需要照顾。可我还是愿意干一些挑战性的工作,骨子里也不愿意做四平八稳的工作,这对我来说没有太大激情。
虽然领导没有给我选择的余地,但我还是被公司陈力华、武四海等老总身上体现的要去拯救一个老国企和上万职工的责任心感动了。
说实话,我当时也是个热血青年,还是想干点事情的。公司两位老总告诉我,你一旦答应了,那就开弓没有回头箭,而这个项目脱一层皮基本是干不好的,得脱几层皮。领导既然从国家接下来了(这个项目),我也没有选择。
来了之后,这里的情况确实对我们触动挺大的。这里没水没电,杂草丛生。2002年4月我先带了一个小分队,来了大半个月,对整个老企业的资产设备等进行摸底,并由我主要负责写出报告,交给了我们公司吴总。我当时对吴总说,我们没有必要接收这个烂摊子,因为我们中阿虽然规模不大,但在当时国内化肥行业也是很有名的,在这样的合资公司工作使我在秦皇岛的生活条件还是很优越的。我在中阿虽不算功臣,也算一员干将,也有理由不来,但还是没想到这个活落到我的身上。
《国企》:作为一名成功盘活数十亿元国有资产的具体操盘者,在最艰难时,后悔过吗?后来您的信心来自哪里?又是怎样将其转化为动力的?
王维民:来了之后确实有些后悔了。生活条件反差很大,生活习惯也不适应。工作现场的客观实际情况也不乐观,我和我的团队压力很大。但既然来了,就得做好。一方面,我们在与专家们研究讨论项目的过程中,我的信心和动力逐步确立。另一方面,我的信心来自中阿公司对大峪口项目启动的科学规划、前瞻性判断和团队水平。我们的设备、工艺等都是一流的,我们有信心干起来。
那时候我经常很乐观的给大家开玩笑说,我们就像是英国电影《野鹅敢死队》(1986年在国内上映)中的敢死队员,必须勇敢的去排除万难完成任务。一起来这里的18个人都认为,我们没有选择了,没有退路了。成功了,我们回去就是英雄,否则就是狗熊。
大峪口的成功是一种必然
《国企》:您认为盘活大峪口的成功经验是什么?对此您有什么思考吗?
王维民:经验谈不上,就说点感受吧。大峪口项目重生,只是国企改革中的一个缩影。它能成功最主要的原因是,政府改制正确的决策和科学的规划并强力的支持,以及市场化、规范化的运作运营。有了这些,加上我的团队的执行力,大盘大峪口成功是一种必然。
回首荆襄公司的整个改革历史,有许多东西确实值得我们去思考。比如强化整合和优化资源配置,确立市场化甚至国际化的战略发展战略,精细化、科学化的管理,还有在发展中的创新等等都是我们应该思考的课题。另外,在国企改革中,很多老国企的职工也付出了代价。我建议政府应该对老国企的员工也负起责任来,尤其对那些政策的制定者而言,他们负这个社会责任,不要把一些改革的成本和痛苦都让他们承担。
《国企》:对国内磷肥行业,您有什么看法和建议?
王维民:目前国内化肥行业整个还是很乱的,重复建设、产能过剩是一个很大的问题。就磷肥而言,也存在类似的问题。整个产业目前的实际状况,实际上很难适应低碳、环保的要求。这就需要加大产业结构调整,进一步优化资源配置,所以改革重组将是一定要走的路子。不走这样的路子,就是对资源最大的浪费,尤其是对于资源的破坏和对环境的浪费。我觉得在这个行业里,目前真正能做到像央企这样对老百姓、对社会、对环境负责的企业没有多少家。比如,湖北从资源优化配置角度,建议就向我们大峪口和宜化两个大企业倾斜,去整合那些资源。就我们企业而言,未来我们就是要把大峪口打造成国内甚至亚洲一流的磷肥标杆企业。
最想做的事是回家
《国企》:您刚刚获得全国劳模的荣誉,对此您有什么感受?
王维民:对于劳模的荣誉,心里感觉很平静,我只是觉得这个荣誉应该属于我们来大峪口的这18个兄弟,属于我们大峪口整个团队。也许可以这样说,是大峪口成就了我。
《国企》:在操盘大峪口的这几年里,您最难忘的是什么?最大的收获又是什么?
王维民:难忘的事情很多,最难忘的时刻是2005年4月1日,那天是我们检验我们几年里泪水是否成功的时刻。那天我们开始了试车,随后一个月内,厂区所有装置设备一次性试车成功。这是对我们最大的回报,也是一种最好的心理安慰。
2007年,有一次为了装车赶运力,同事们的那种敬业让我感动。有一次,为了装车,连我们的女职员都跑到站台上扛100斤重的化肥袋,这就是我们的员工。还有一年大峪口山里洪水冲垮泄洪渠,我急得不得了。我们的于副总亲自带了公司200多人前去抗洪,大家合力运送几百公斤一根的钢管,那个场面我特别感动。还有一个感动是在公司秋季运动会上,那天天气很冷,但小姑娘们穿得单薄都瑟瑟发抖,我们估计会有一些人不来参加活动,但比赛开始后一个人都不少。我为我们有这么精神的、可爱的团队而感动。
这几年我最大的收获是,通过大峪口项目启动实施,对我的意志是一种煅炼。我认为,我是从来不服输的人。通过这几年的磨炼,再面对逆境和困难,我的勇气将更强些。
来了9个年头,对远在秦皇岛的家人无法尽责任,家庭亲情的缺失让我非常的遗憾。我最痛苦的是,父亲患上癌症后,我无法尽孝,甚至在他弥留之际,我没有留在他的身边。我现在最大的梦想是早点回家,回到亲人们的身边。