在《创新与企业家精神》一书里，德鲁克引用了法国经济学家萨伊的定义：企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人。经济学家许小年说：“开创并领导一项事业”意味着企业家做的是前人和同行没有做过的事，承担前人和同行没有承担过的风险，并对后果负责。
　　熊彼特认为企业家的本质是创新。
　　按照两位大师的定义，谢青是一位标准的企业家，因为他是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人，是创新者。
　　谢青以创新革新了网络安全技术，影响了全球网络安全的发展进程和产业格局。由于对网络安全产业的重要贡献和影响，谢青被美国国家工程院评为院士。

一

　　上个世纪90年代末，互联网用户呈爆发性增长趋势而市场所使用的网络安全产品均为软件方式，用户使用的稳定性和性能瓶颈都存在很大的问题，而运营商对于网络流量管理和安全隔离的性能问题更是感到头疼。
　　谢青看到了整个互联网安全面临的网速瓶颈，想到用芯片和硬件来解决流量安全隔离的问题。
　　于是，谢青与同样来自清华的邓峰、柯岩创办了NetScreen。NetScreen的产品帮助第一代网络服务提供商解决了网络安全和网络速度的瓶颈问题。因此NetScreen产品一上市便受到美国电信运营商的热烈欢迎，并迅速成为全球首屈一指的网络安全产品。
　　NetScreen于2001年上市，于2004年以40亿美元被网络设备巨头Juniper收购。

二

　　随着互联网网速的大幅增长，网络流量暴增，多样化的网络应用变得复杂，而随着用户对于网络的业务倚重性加强，应用层的病毒以及各种漏洞攻击行为日益猖獗，单独的网络层防火墙，各自分立的多厂家软件产品已经很难阻止病毒、漏洞入侵、垃圾邮件、恶意网络内容诱骗等复合型的新型威胁。
　　凭借对互联网未来发展的敏锐度，谢青又开发了一个新时代产品，一个集成病毒攻击、漏洞入侵、垃圾邮件、恶意网络内容，具备深度安全检测和防御能力的高性能产品。 同时也开创了Unified Threat Management（UTM）——“统一威胁管理系统”的产品概念，以此创新为基础成立了Fortinet公司，并在其后的多年一直是雄霸UTM市场的领导者。UTM技术开创了安全统一化的理念，并且迅速得到了市场的认可，鉴于UTM的设计对于安全的严谨检查逻辑，非专用硬件的厂家均无法在性能和完整安全功能方面得到平衡，后续市场又出现了NG-Firewall产品形态，以流扫描的方式对于UTM技术进行了部分裁减，使得UTM统一安全理念可以适用更为广泛，同时更多的厂家也进入了这个领域，而目前Fortinet公司是唯一在UTM和NG-Firewall市场的双料先锋。
　　从Fortinet创业之初，谢青坚持研发自有芯片——芯片的投入往往需要10年才见成效。Fortinet持续投入了10亿美元，至今已经做到第七代。其基于网络业务分层的芯片结构，使得产品可以在复杂网络流量压力下保证全面安全和性能均衡，而事实也最终证明，自有芯片设计在Fortinet通往行业第一的路上功不可没。
　　2009年在纳斯达克上市的Fortinet，市值8年增长600%，到目前的目前市值在85亿美元左右。
　　2011年4月，全球最权威的IT安全杂志《InfoSecurity》高度评价谢青为“少数对世界性产业格局产生重要影响的中国人”，称其为“UTM之父”。

三

　　在硅谷，一家企业如果停止创新，常常意味企业生命的终结，而Fortinet对于创新和研发一直不遗余力，持续拓展其在新型网络安全威胁上的防御能力。
　　在IoT（Internet of Things）、云计算、移动性不断加快的情况下，Fortinet近年又提出了全新的“Security Fabric”架构解决方案——在保证网络性能的同时，其防护全面覆盖数据、网络内容、网络设施到IoT设备， 实现全面协同。
　　谢青概括，网络安全有四个层次，第一个层次检测（Detection）；第二个层次是防护补救（Prevention&Remediation），第三个层次是整合（Integration），第四个层次是卓越性能和價值创造（Performance&Value），前面三个层次都可以用软件来实现，而到了第四个层面的竞争，Security Fabric以其卓越的安全协同能力和更合理的综合成本绝对领先市场，为用户提供了超前的安全防御效果。
　　美国的分析师认为，在当下的网络安全环境，有人提出了“平台”的概念，在“平台”与“Fabric”的对决中，Fabric凭借其架构优势无疑将会胜出。 平台（Platform）指的是一家网络安全提供商把能够提供的安全工具集合在一起，但在IoT、云、移动为基础的越来越大规模动态交互中，这个平台难以实现规模化，可能存在盲点，也难以实现简洁的可视化管理： Security Fabric架构则可以全面覆盖、性能强大、协同响应、长期成本低，性能更为卓越。

四

　　在公司管理中，谢青也不拘一格，独具匠心。
　　打分制
　　在硅谷，谢青用了一种很校园很中国的方式来管理全球化的高管团队。
　　Fortinet的高管团队既没有传统的KPI考核，也不学谷歌的OKR，而是采用打分制——高管相互匿名打分，由董事会的薪酬小组算分数，根据排名决定一年里占薪酬比重最大的奖金数。
　　谢青笑谈自己太懒，所以十多年前索性让大家打分算了。 　　但这种方式运行了十几年，至今效果良好。
　　橘生淮南则为橘。管理方式必然与机制、文化相匹配，才有效。在大锅饭或者官僚环境中，这种方式大概会劣币驱逐良币。
　　在Fortinet，公司上下内外“一个目标”的机制与极致透明的文化，支撑了打分制的公正客观。
　　上下内外一个目标
　　在Fortinet，无论是对外、对董事会、对管理层还是员工，每一个人眼睛里看到的公司年度销售目标和利润目标只有一个。公司管理中非常普遍的现象，对外一个口径，对内一个口径；或者管理层对下一级层层加码，步步缓冲，这在Fortinet是不存在的。换句话说，公司有统一的公开的市场和运营准则，推崇简单的管理方式，责任分明。一些国际大企业中常出現的拖沓管理，之间推诿责任的场景在Fortinet是很难看到的。
　　极致透明的文化
　　这种“一个目标”的设置意味着一种非常开放透明的文化。
　　在Fortinet，公司内部的信息都是透明的：雇佣信息——新进员工的详尽信息和背景；工作流信息——每个人在进行中的工作，只要愿意，你可以清楚知道别人在干什么。
　　全球化管理上，也非常透明——无论是加拿大、南美、欧洲任何一个区域，对于每个区域总部的团队而言，产品成本多少、毛利多少、市场营销费用比例多少，区域团队能分享多少利润，每一个数字都清楚。加拿大、南美、欧洲、日本等全球各地的团队都是在当地招聘成长起来的优秀本土团队，已经追随Fortinet走过了十多年。
　　Fortinet总部的高管团队也是一个迷你联合国：意大利人、法国人、美国人、印度人、美国华裔……用同一个目标和准绳来公平衡量每个人，这使得文化差异有了共存的基础。
　　在Fortinet，透明的管理制度和文化成为了内部监督、高效运营和员工参与决策并发挥创造性的基石。

　　股权的绝对控制力
　　Frotinet的初次融资，谢青吸纳了200名股东，对每个股东的投资额度进行了基本限制，使得外部股东极为分散。在Fortinet上市后，谢青依然拥有约20%的股权，加上弟弟谢华以及内部高管的股份，Fortinet管理层掌握了35%以上的股份，对公司有绝对的控制权。
　　在硅谷，VC给所投资公司引进CEO、重构管理层这样的故事每天都在上演。谢青从创业之初就决心打造创始人掌控的公司，避免Fortinet成为资本逐利的平台。
　　由于对于公司的绝对掌控力，Fortinet一直保持非常清晰的创始人文化，也使得谢青可以从容布局Fortinet的长远发展，耐心花费十年二十年去追求行业第一的位置。
　　智库型董事会
　　谢青精心打造了一个智库型的董事会，把全球一流的头脑为Fortinet所用，用巧妙的方式来提升内部能力。
　　Fortinet董事会成员都是某一专业领域最懂行的人：微软的前首席法务官，Oracle的CMO，有创业以及大公司CEO经验的人，财务领域教授……董事会成为了谢青最有力的智库团队。Fortinet碰到某一个方面的问题，谢青就去问这些最有经验的专家，结合实际情况，很快能找到解决方案。
　　从这个智库型董事会，我们也可以看出，谢青把公司学习、借鉴、成长放在非常重要的位置，把公司内部能力的打造放在最优先的位置。

五

　　每看到卓于创新的企业家，我们总想追问：企业家的创新精神和创新才能来自哪里？
　　对于谢青而言，他有着永远的好奇心。生长于清华校园，开放的家庭环境使得谢青得以攀援着好奇心求知欲自由地探索，从少年时捣鼓无线电到现在尝试各种运动，学习摄影……谢青看到任何感兴趣的事物都要试一试，对于未知的东西总想知道怎么回事，至今如此。好奇心是认知世界的基本驱动力。
　　对于在硅谷创业的谢青，有着世界上最包容开放不设限的环境，这个环境不限制你做喜欢的事情——在斯坦福和硅谷，如果你做想做的事情，不论成败，“去做”本身就受到尊重和鼓励。当一个人可以投入地做自己喜欢的事情，其结果和产出比做没兴趣的事情高很多倍，创新概率亦高很多倍。爱因斯坦说：“兴趣是最好的老师”。
　　精深是创新最好的基础。从小时候捣鼓无线电到在清华获得挑战杯无线电比赛特等奖，从在硅谷当程序员到网络领域创业，谢青首先是网络安全领域非常精深的专家——因为对于互联网技术和互联网安全领域深度的理解和思考，谢青能够清晰洞察不同阶段网络安全的要求，并想出独到的解决方案，这是为什么从NetScreen到Fortinet，谢青创造出来的产品总是一鸣惊人。谢青首先是一个对于技术和行业有精深理解的出色的产品经理。
　　愿景长远，亦尊重现实。Fortine从第一代产品开始就用自有芯片ASIC，此后十年花费了10亿美金，经历了7次迭代，这种大手笔长期投资的勇气来自于谢青对卓越产品的追求和做公司的长远愿景（Long-Term Vision）。
　　谢青认为，开发新产品，必须做到不一样，否则在市场上很难胜出——做卓越产品，是尊重现实的最佳方式。
　　谢青在创业之初就有长远愿景，瞄准十年二十年以后成为行业第一去布局和努力，同时亦用心平衡短期收益。
　　对于一家公司而言，长远愿景与短期现实的平衡，创新才能够走得更远。

做脱颖而出的产品

　　TBR：1996年，在创办NetScreen的时候，你们花了很多精力首先研发出了产品，做Fortinet的时候，又花了两年时间研发产品。可见开发这些新的产品需要很多心血，需要耐得住寂寞，您在做出这两次创业决策的时候，就知道将面临这样的挑战吗？ 　　谢青：首先你做的东西跟别人不一样，才值得去花时间精力去开发，去做市场和销售。如果你做的东西跟别人差不多，会很难。所以从一开始，我就确实要在这个领域做出新的东西。那创办NetScreen的时候，简单的安全隔离和地址翻译功能都使得运营商的网络瓶颈非常明显，大家上网的速度都很慢。我就想用芯片和硬件结合的方式去解决网络安全的瓶颈是个正确的方向。

当一个人可以投入地做自己喜欢的事情，其结果和产出比做没兴趣的事情高很多倍，创新概率亦高很多倍。

　　要开发出这样的产品当时有很大的难度，但是我一定要把它做出来，这样的产品才值得去推广。
　　TBR：但是做一件新的事情，你永远都不知道最后能不能成功。
　　谢青：当然有挺大的风险。但首先行业趋势是可以看到的，做产品有一个明确的目标，比如我要在网关层面把病毒挡住，有比较快的处理速度是关键，同时成本不能太高，所以首先我在做产品的时候，目标是明确的。第二，我找到了独特的方法进行工程改进，做工程追求怎么能用比较少的资源和较低成本把问题解决好，是一个不断改进的过程，有时候可能花很大精力最后效果比较小，有时候花很少精力成果很大，如果找到创新的方法，就能够实现以比较少的精力取得比较大的成果。
　　TBR：所以在决定创办Fortinet的时候，您心里也已经有了新的方法去改进产品。
　　谢青：我把网络安全行业分为三代，第一代是网络安全（Secure The Connection）；第二代是内容安全（Secure The Content），其实很多病毒攻击是透过防火墙进入的，因为防火墙只能看谁能接谁不能接，不能看内容，而真正的威胁在于内容，比如我一打开你的邮件就中毒了，但防火墙肯定会让我传邮件。现在，进入了第三代，架构安全（Secure The Infrastructure），Fortinet做的叫Fabric防护，因为有些数据已经不只是在计算机里，有的在手机，有的在云端，例如IoT。因此这个时代，安全已经不是一个点的问题，需要网关，业务端，客户端，云端的全面协同，Fortinet新推出的Security Fabric正是下一代全新的安全体系。
　　在创办Fortinet的时候，解决的是第二代的问题，当时看到了这个产业的问题，我觉得我用一些新的技术，新的软件结构，新的硬件包括芯片，能够把安全做得更好，解决这个问题。现在我们已经走向了第三代安全架构防御。
　　对于行业中已经盈利的公司，要进行整个方向的调整其实比较难。这个道理和电动车领域是一样的，电动车可能是个趋势，但是做内燃机汽车的厂商已经有了完整成熟的体系和盈利，要转变方向就非常困难。

　　其实关键是看到行业趋势以后，你有没有足够的决心去做。

做行业第一的公司

　　TBR：您说到用新的硬件包括芯片来做新的产品， 所以Fortinet从创业开始，就一直在研发自有芯片。但研发生产芯片是成本非常高的投资，需要大的资金、周期长，犯错的话成本会很高。
　　谢青：网络安全有四个级别，第一是检测（Detection），第二是防护和补救（Prevention & Remediation），第三是整合（Intergration），第四是卓越性能和安全成本价值（Performance & Value）（见图2），芯片其实是解决最后一个级别的竞争力，前面三个级别都可以用软件去实现，怎么检测到安全问题，怎么自动防住，怎么简化管理，但是网络安全最大的问题是太贵又太慢，运行几年之后对整个IT硬件设施（Infrastructure）都是很大的消耗，所以最后这个问题就得用芯片去解决。
　　芯片技术真的要花十年去做。做芯片的时间成本和金钱成本都比较高，一旦有决策错误，风险也会比较大。但是芯片技术是比较基本的技术，一旦拥有自有芯片，对产品竞争力有很大影响。华为很多方面能够赢过思科，就是因为华为自己做芯片，华为手机之所以做得好，很大程度上也是靠芯片技术。台湾的HTC最后不行，很大程度上是因为没有掌握芯片技术。有没有芯片技术有很大的区别——在这些行业要长期生存长期占据领导地位，就需要打造芯片技术这样的长期能力。
　　我们那时候创业，开始了就没有退路，就准备好要花很长时间很多精力去做好一件事情。
　　TBR：在网络安全领域，做自有芯片最大的挑战在哪里？
　　谢青：由于芯片投入的资金量大，周期长，就一定要有量才能把成本降下来——手机的出货量比较大，所以自主研发芯片有比较好的经济效益。
　　在安全领域也是如此，关键在于出货量能否支撑芯片的研发生产成本，最后体现出经济效益。做自有芯片在安全领域就存在这样的矛盾：网络安全市场不如手机市场大，市场变化又快；同时网络安全对计算量需求很大，不是一般的CPU或者处理器能处理得了。所以如果有芯片，就有很大的技术优势，但是如果产量不够大，每个芯片的成本就会太高。
　　TBR：所以自己研制芯片，就意味着Fotinet必须要在市场占有量上有非常大的优势。
　　谢青：现在，网络安全已经到第三代。第一代是Secure The Connection（网路安全），第二代是Secure The Content（内容安全），第三代是Secure The Infrastructure（架构安全），在第三代Fabric的量上，我们现在已经占到了全球30%。如果能夠超过50%市场占有率，其他竞争对手就很难和我们竞争了。
　　TBR：所以Fortinet从创业开始就是奔向行业领导者去奋斗的。 　　谢青：其实我觉得我宁愿公司不上市。上市的好处是对于公司声誉好一些，更受信任一些。但是缺点是每年都有一个额外费用，更重要的是投资人有很多短期要求，每个季度都要求你达到或者超越目标，一两年就要求回报，你需要去管理他们的预期。同时要留足资金投入到长期发展，投资到五年十年以后，否则短期盈利非常好，长期而言公司实际上撑不住。
　　当然，公司投入需要长期和短期取得平衡。
　　TBR：发挥自有芯片的优势，需要大的出货量，但是美国的媒体又批评说，Fortinet的市场费用相比竞争对手，太少，您怎么解释这个批评或者矛盾呢？
　　谢青：其实每家公司不一样。我们最主要是靠产品靠技术。我们会按照自己的节奏往前走。
　　另外，我是中国出生成长到27岁才到美国，营销涉及文化背景，在营销上较劲，我们并没有优势。
　　而且，我一直说培训是最好的Marketing。我们和100多所大学合作进行网络安全的培训和认证，分8级，一级比一级难，是全球最大的培训。培训虽然回报周期长，但是一旦做好，客户和市场会感受到你的产品优势，长期而言会有比较好的效果。所以从财务上看，我们在销售和市场上花钱好像不如竞争对手，但是对长期的增长会比较有效。
　　不同的市场策略背后，还有一个原因，是Fortinet是创始人领导的公司，我想的是怎么样五年十年以后变成行业第一，而不是说我这个季度下个季度怎么抬高股价，大家多拿点钱。一般的职业经理人，可能只看季度和今年的事情，倾向于在短期上投入。

全公司只有一个目标。公司今年的销售额和利润是全公司的目标。董事会、管理层、员工看到的目标都是一样的。

做不拘一格的管理

　　TBR：您说自己是个产品经理。企业作为一个产品，您的管理方式也不拘一格，您的高管团队不用OKR或者KPI管理，用打分。可以讲一个怎么打分吗？
　　谢青：Fortinet高管一半以上的薪酬收入是奖金，但这个奖金不是由我决定的，是高管互相决定的。高管们相互匿名打分，不给自己打分，董事会里有一个小组叫做薪酬委员会算一下分数，根据这个分数决定高管的奖金，例如有人110%，有人90%。
　　TBR：如果高管的薪酬取决于彼此打分的话，首先怎么保证每个人对别人的看法是客观公正的？有没有可能人缘好但能力并不强的人反而占优势？
　　谢青：其实最后大家都还是比较公平公正的。以前我们有一个做市场的高管，他性子非常急，跟别人处得不是很好，跟谁都容易吵起来，但是他事情确实做得不错，所以基本上他每次分都最高。
　　这个机制设计是这样的。
　　首先，全公司只有一个目标。公司今年的销售额和利润是全公司的目标。董事会、管理层、员工看到的目标都是一样的。很多公司有好几层的目标，给外面一个，给董事会一个，给管理层一个，最后给员工又是另外一个，每层都自己加一些码，给下面设高一点，给自己都留一点缓冲空间。Fortinet全公司就是一个目标。
　　第二，公司的奖金池是由公司的整体目标来决定的——销售额和利润。如果公司整体目标实现得不好，那奖金池就会下降，例如奖金总数的60%靠业绩增长，40%靠利润，怎么算出来，大家非常明白；在这个基础上，来平衡谁拿90%，谁拿110%，就由匿名打分决定。
　　第三，全公司的目标一年设一次，而不要去每个季度谈判。有时候市场环境好一些差一些，有个包容度。
　　大部分公司是设置目标绩效的。如果真的要给每个人设一个或者几个目标，然后每个季度去review目标，整个过程很累很花时间，而一不小心目标很容易设置不好——设置太容易，其他人不开心，设置太高又影响他的绩效收入。而目标实际上经常变化，一年中间有很多变化，非常难去证明这个目标是最合理的，而且大部分目标实际上很难量化，大部分人都会认为自己做得比目标要好。所以KPI或者OKR不是不能做，我知道大部分CEO花挺多精力在这个上面，但我认为不值得。
　　TBR：我觉得可以这样理解，在这个机制设计上，首先目标明确，这样所有人都知道要做什么样的蛋糕；其次，蛋糕越大，自己也分得越多。前者保证了执行的有效性，因为目标清晰才能有效执行，并发挥创造力去执行；后者保证了打分的公平性，因为那些对于做大蛋糕有贡献的人对于每个人都有益，所以能够获得大家认可，是一种能力导向的正向选择。概括而言，目标明确，利益一致。
　　谢青：反正十几年下来，运行得挺好，大家都挺愉快的，而且非常省我的时间精力。当然对于连续得分很低的高管，我也会跟他好好谈。高管哪些事情做得好，大家的眼睛都是比较亮的。
　　TBR：管理的有效性最终都会反应在公司的业绩上。网络安全领域的自然年均增长一直在10%，从创业（2002年）到现在，Fortinet收入年均增长保持在35%以上。这说明Fortinet的管理制度是比较有效的。任何一种管理制度都要有机结合公司文化才能发挥威力。
　　谢青：公司文化我一直用三个字，就是Open、Team、Innovation。Open就是说像大学一样，大家非常平等地协作，相互交流汲取，越Open越好；Team就像打球，打好一场篮球排球比赛，大家要有一个配合，才可能赢。Innovation就是要新的想法，哪怕犯错，那就赶快犯，然后把错误改好，不断创新不仅在于产品跟技术，还包括财务、销售、市场每一个方面，都要不断去尝试。Fortinet从创业就是这三个字，一直到现在还有效，比较幸运。
　　TBR：这样的文化本质上比较符合高科技公司的特点。
　　谢青：对，所以说大学的环境挺好，大学里面，教授们的合作都是平等协作，很适用高科技公司。高科技跟军队不一样，没办法说一个命令下去，大家會服从。高科技公司确实需要充分发挥每个人的创造力，让每个人有自主权，把每个人的长板发挥到极致，所以需要创造一种大学一样平等开放的环境，让每个人去发挥。 　　TBR：Fortinet全球各国或者各区域的本地销售团队很多都有很好的绩效，并且已经加入Fortinet很多年。在选择全球各地区的销售领导人的时候，您是如何选择的？
　　从IQ、EQ、进取心、文化匹配度我们会比较详尽的面试，会有7-8个高管分别从不同的角度去面谈，然后再汇总面试记录。我也至少会花一个小时去面试。
　　另外，我会更倾向于选择那些做到中层的人，这些有管理经验，又更渴望舞台往上走，所有当有机会的时候，他们努力的动力更强劲。
　　TBR：这些本土销售团队在Fortinet一做十年十五年，那一定是他们自己做得感觉比较舒服。
　　谢青：对他们的目标设置要比较清楚又比较合理，这个合理主要指设置的业绩目标是通过努力可以实现的，而不是做不到的，在合理的情况下，本都销售团队要有清楚的承诺。同时要给他自主权，假设这个公司是他的公司，让他去运营，当然，他要有这个能力。公司产品的成本、收入、毛利等等，他全部都是非常清楚的，他实现多少业绩，为公司挣多少钱，自己可以留存多少比例，他自己是非常清楚的。
　　TBR：销售领域常常面临很大的竞争，如果很有自主权，那又怎么保持对各国销售团队的掌控力呢？
　　谢青：我们全公司每个季度基本都要招聘200人，每个人的面试记录我都要看，一些重要的人，我会去亲自谈一下，这个还是要花我很多时间的。当然，本地要招聘多少人，需要多少预算，这些都是非常有自主权的。但是在人力资源和财务上，总部是要有把关的。另外，公司里信息都是透明的，大家相互都知道在做什么，大家也都知道招聘进来一个人是谁，如果这个人因为特殊关系进来而能力不够，其他team对他有意见，那对他的影响对比较大。

创新的养成

　　不设限的环境
　　TBR：我想环境对一个人的影响是很大的，对您，清华应该也有比较大的影响？
　　謝青：清华是挺有意思的一个环境，很多人有大能耐，有学识。我的父母也给我一个很open的环境，我喜欢做什么就做什么。我那时候喜欢排球，喜欢捣鼓无线电。愿意打球，我就去体校练球，半天没办法上课，下午到晚上都要训练。
　　TBR：童年时期和青少年时期的好奇心在这整个阶段其实没有怎么被压抑。
　　谢青：对。美国的教育就是让小孩自己发展兴趣，不是太给他限制。我的三个小孩都有请钢琴老师，最后只有一个小孩他自己愿意弹，其他两个不愿意就算了。
　　我父母就是这么对待我的，有什么兴趣自己去发展。因为我父母一个学机械的，一个学医的。家里很多机械医学方面的书和材料，我说我都不感兴趣。当时的无线电，叫矿石收音机，这小东西听了挺有意思，就捣鼓这些小玩意。
　　TBR：你在清华的时候做的“飞行信息跟踪系统”是唯一一个挑战杯特等奖，就是这样捣鼓出来的？到了硅谷之后，就自己捣鼓会了写程序？
　　谢青：对。我在清华做的无线电特等奖，它实际上也是很多都是涉及到编程，因为一旦做到系统一级的话，实际上软件硬件要结合在一起。所以到硅谷后，写程序并没有很大差别。
　　去捣鼓自己喜欢的东西非常重要。但捣鼓自己喜欢的事情，需要有一个比较open的环境，就是说，你想做什么不受限制。有些人其实他很聪明，也有不错的想法，但是受到很多限制，比如要出国、考研，功课太重，等等。我们那时候在清华是5年毕业，学业很重，一旦跟不上是很麻烦的。我在做那个“飞行信息跟踪系统”的时候，那几个月全身心地投入了，都在琢磨这个，功课什么都没有做。要做得比较完美，没有那样投入确实也做不到。幸好我的导师比较支持我，清华有一点开放性，如果特别一板一眼，也会比较麻烦。至于到了斯坦福，就大家都这样了，非常宽松，有什么特别想做的就去做，功课放一放，学年延一延，学校很支持。
　　每个人的长处和禀赋可能都不太一样，一旦让他去做他喜欢的事情，那他的投入会比做一般的事情高很多很多倍，效果也会好很多倍。不管是清华还是斯坦福，都尽量不要在个人空间方面有限制。
　　至于个人，该放得下就得放下，无论是生活方面或者功课。有得有失，你不可能把每一样事情都做到最好。
　　TBR：那您会觉得斯坦福和硅谷的环境非常适合您？
　　谢青：应该是吧。美国大学就是这样比较宽松的环境，斯坦福又在西部离政府远，和工业界结合得非常好。就觉得没有什么限制，你想做自己想做的事情非常容易。
　　但是你说中国人很适合美国的文化，也不一定。有个很有意思的文章，说文化跟吃的东西有关，中国是吃米的文化，西方是吃面的文化，非常不同：米要花大概几倍的努力要合作才能种出来，还要灌溉，所以像中国日本文化，有那种以和为贵的特点；那面是比较独立的，撒到地里麦子自己长。那美国，尤其是硅谷，这里移民非常多，来这里多少有些闯劲，很像吃面文化，会有合作，但总体上，我要做我自己要做的事情，不像东方人那样care别人的想法。
　　TBR：如果您退休了，您要做什么？
　　谢青：我想去世界各地看不同的文化，不同的东西，挺有意思的。而且我真的认为食物跟文化有关，从吃里能看出文化。你观察不同的文化里，从最开始的原料怎么变成食物，在其中花的时间，一些细节，都不一样。你从法国的食物能看到影响了法国的建筑，衣着，雕塑，等等。看人怎么准备食物，甚至能看出他的一些性格。
　　不过现在还没有想过退休这事儿。
　　无所不在地学
　　TBR：在硅谷，您有很欣赏的投资人或者创业者吗？
　　谢青：不同时期不一样。没有哪个人我崇拜他一辈子这样。早期创办网景的James Clark，他的第三个公司我有参与，怎么创业，怎么跟投资人打交道，怎么做市场，我观察到一些有很意思的方式，后来用到自己创业中。乔布斯我接触过几次，我还是蛮欣赏他的专注。像雅虎的founder，谷歌founder，每个人有自己的特点。我会去琢磨他们怎么做的。 　　TBR：除了随时地吸收，尝试各种感兴趣的事物，您还通过哪些方式去学习？
　　谢青：做一个长期的企业，只有好的技术远远不够，各方面都要考虑都要学。怎么考虑商业模式，怎么跟资本打交道等等。我在斯坦福把基本的商业课基本都学了。斯坦福商学院和工学院的基础管理课程我基本都学到了，只是没有去拿学位。学商科是挺好的训练，了解公司的各个方面，不会被糊弄，跟MBA打交道也更有自信。
　　TBR：其实跟投资人打交道是不是也能学到一些东西？
　　谢青：对。因为他的专业就是研究商业模式等等这些东西，他可能在一个领域要看几十家公司，他们迫使你怎么把公司的事情说清楚，怎么比别人做得好，这也是一个不断打磨的过程。
　　TBR：我发现您的兴趣其实挺广泛的，什么都要试一试。
　　谢青：各种运动我都会试，只要能做的运动，都蛮有兴趣的。比如像每个礼拜打打球、游泳，潜水、冲浪、滑雪、开飞机、跳伞，都要去试试。发现这个东西不错，那我就要去试试，看看到底是怎么样的。是一种好奇心吧。
　　TBR：您觉得尝试不同的东西会给你带来什么影响。
　　谢青：没感觉到什么影响，有些事情试下来挺有意思，有些觉得也没什么意思。但是enjoy尝试新的东西。如果看上去潜水挺有意思，人生如此短暫，为什么不去试一试呢？
　　挖掘“输”的价值
　　TBR：杰克·韦尔奇写过一本书叫《赢》，维亚康姆的创始人雷石东写过一本自传叫《赢的激情》，感觉您也是一个对赢富有激情的人。一个对于赢非常有激情的人，会如何处理压力呢？
　　谢青：要有竞争精神，保持一种competitive的心态，但是最重要的是“会输”。我认为压力都是自己给自己造成的。因为我小时候打排球，包括我现在让我小孩玩各种体育，玩竞赛体育是最好的心理训练。你要知道怎么处理如果没有赢的情况。就是你要怎么处理输——你要输的很gracefully（优雅），从输里面学点东西才行，这是最关键。如果从事竞赛体育，最后可能不是赢的更多，最后可能赢得越来越少，但是当“输”的时候，从“输”里学到，对自己的未来会有提升。当然，这个道理都会说，在真正碰到压力，碰到临界状态这样不断地锻炼，经历输赢输赢以后，你才能处理得比较好。
　　TBR：输得优雅，从输里学到东西，这是关键。什么样的状态是比较优雅的？
　　谢青：比如打比赛的时候，假如对手非常很强，我也不会让他很容易地赢，我会让他尊敬我。即使输了，我会让他觉得，这个人还是挺厉害的，下次我不一定赢得了他。让他Respect你，这是蛮关键的。反之，有时候你赢了，其实你对对手还是挺佩服的。
　　事实上，你有你的长处，他有他的长处，有时候输赢有很多因素，有时候是运气，但是能相互佩服尊敬很重要。这样，你赢了也有比较好的心态，你输了也有比较好的心态。一天到晚只想赢，觉得只能赢，其实不是好事。但要有积极竞争的心态和精神。生意也一样，这次我做得好，哪天可能又没赶上他，那要看看别人的长处，改进自己。体育竞赛、生意上的竞争，包括生活都是相通的。
　　诚信的效率
　　TBR：您的朋友评价您说，您非常守信，跟您合作很舒服，说好的事情不会变。我感觉诚信状况在硅谷也都是比较好的。
　　谢青：诚信是一套系统，诚信会让做事情的成本比较低。如果你让别人花很多时间去做不增加价值的事情，你自己也会把时间花在没有价值的事情上。如果大家都诚信，就可以都把精力花在更能增加价值的事情上。在硅谷，时间才是最值钱的。
　　如果双方的诚信度都很好，可能一个合作达成，马上就做了，会非常高效。否则，会增加很多中间环节的处理成本。
　　我感觉中国随着商业的发展，诚信的提出会很快，因为只有这样才能以低成本高效处理事情。现在在中国，大家的时间成本也已经越来越高了。
　　而且一些在线支付系统也发展很好。
　　商业发展久了，商业文明成熟了，诚信就是一种最高效的处理事情的方式。