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中图分类号：TU238文献标识码： A 文章编号：
一、“大装饰”概念的由来
由于近几年与国际接轨的深入，装饰行业在我国也进入了一个高速发展期，也变得越来越专业化和复杂化，因此对于业主以及监理单位的专业知识和管理难度有了极高要求，而我们本着为业主减少管理难度，提高管理效率及力度特此提出了“大装饰管理”（以下简称“大装饰”）的概念。
二、什么是“大装饰”
众所周知酒店工程，是以最终交付酒店管理公司进行运营管理，而酒店管理公司只负责运营和管理，并不进行施工作业管理，因此，酒店交付时必须是以符合酒店管理公司要求，以成品形态打包交付使用的，从结构工程结束开始（或进行中），设备施工、装饰施工就陆续进场施工，在整个过程中，我们将最终实现整体设计效果作为各施工企业的施工导向，而将各参建单位以实现最终目标进行绑定和整合，各参建单位间增加交流和互信，以装饰为贯穿整个施工过程的主导，对暖通、机电、智能化等各参建单位的施工时间节点及进度进行整体协调和控制，从而可以大大减少因各单位施工进度不同、时间节点不同所造成的相互拖滞。
我们将这种以装饰企业为主导，整合各专业分包企业形成的一个跨专业、跨企业的管理“Team”（组团），以实现共同目标进行施工管理的方式称之为“大装饰”。
三、为什么要推行“大装饰”
以國内现状来看，大多数业主都是对各企业按专业不同、标段不同分而治之，各专业与标段间多数都成为了“同一工作场的陌生人”，从一定程度上忽略了在施工过程中各企业的统筹管理，而各专业、标段间的交流仅限于各企业间交插作业时的主动（或被动）配合，由于缺乏一个整体的调度和协调，或多或少会出现因各专业施工进度不同，而造成的工期拖延，同时对已完装饰作业的成品进行再开孔或打眼破坏等情况也时有发生。
为了减少这几种情况的发生，我们建议在项目管理时引入“大装饰”这一理念，此举不但可以对工期按时完工或提前完工提供了良好的基础，同时还大大提升了一次性完成及合格的可能。不但为业主从提前投入使用提高了经济效益，也减少了因二次修改（或修补）对装饰效果造成的影响。
四、“大装饰”管理模式如何运行
“大装饰”是我们结合多种项目管理模式所提出的一种全新的项目管理模式，所以想要解释“大装饰”管理模式是如何运行的，我们首先就要解释一下大装饰所借鉴的管理模式的主要特点。
五、“大装饰”所借鉴的管理模式
“大装饰”主要借鉴目前国际上比较常用的PMC（Project Management Contractor）—项目管理承包与Partnering—合伙人两种管理模式的主要概念。由于目前的国情所限，我们只能借鉴两种先进模式中适合国情的部分，并加之装饰工程的特点，提出“大装饰”的理念。
1．“大装饰”与“PM”、“Partnering”的区别
（1）咨询型PM
咨询型PM中PMC主要起到顾问和咨询的作用，不直接参与项目管理。
这种方式的主要特点是业主风险自留无法进行合理转移，支付项目管理服务成本较低（咨询型PMC一般采用成本加酬金模式），管理指令发布单位单一。优点是业主管理权利集中，命令准确单一；缺点是对业主的综合管理能力要求较高，项目现场管理协调、合同管理难度大，同时对工期、质量及造价控制（以下简称目标控制）能力和手段都有着极高的要求。
（2） 代理型PM
代理型PM可以说是咨询型PM的一个加强，对业主来说PMC不但起到咨询和顾问的作用，同时PMC在业主的授权范围内还直接参与到项目的实施和管理工作。
这种方式的主要特点是业主对部分风险进行转移，项目管理费用较咨询型PM略高（主要视管理范围和职责而定），在业主授权范围内PMC和业主均可发出指令，双方进行双向管理。优点是业主的管理工作减少，合同管理难度不变，在授权范围内目标控制难度减少；缺点是易产生重复、矛盾指令以及多头领导现象。
（3） Partnering
Partnering相对于其它管理模式来说是在国内是一个较新的概念，同时在国外各大权威机构都有着自己的独特理解和操作方式，但其主要核心理想还是在“合作”上，尤其是高管层的介入及合作意向，为以后形成“战略合作”创造良好氛围和基础。
Partnering主要缺点也是特点之一，合作双方在此项目前就已经有一个深层次的了解或合作，双方高层就本项目已经达成委托意向，因此主要适用于委托项目上，而这种方式在多数项目中不适用于我国目标《招标投标法》的相关规定及要求。
（4） 大装饰
大装饰主要是集中了上诉三种方式的优点，取长补短从而形成符合国情的一种管理模式。
优点是以项目管理组团（Team）为整体管理团队，施工则以大装饰管理公司为主导，从而大大减轻了业主目标控制难度，同时由于项目管理组团以大装饰管理公司为主，由各公司驻派人员，并非独立之外的管理公司，因此在管理成本上可以大大降低；由于各公司的深层次合作，有益于为以后长期合作、战略合作打下良好基础，同时在施工阶段中还有以下优势：
a) 在前期准备（进场施工前期）工作中由于在各专业公司在一个项目管理组团中，不但可以使各专业公司交流更顺畅，还可以解决各专业配合交插配合作业中，沟通环节不畅、时间过长而造成的工期延误弊端，为快速进场施工作业奠定基石；
b) 在施工过程中“项目管理组团”由各专业公司参与其中，比之以前各种管理模式的各自为政，有了问题再协调，大大减少了各公司因为协调不均产生的矛盾冲突，也为实现项目管理目标创造有利条件；
c) 在施工竣工收尾阶段，由于“项目管理组团”的存在，各公司在项目管理过程中已经有了深层次合作，所以如果在竣工收尾阶段出现矛盾或纠纷，各公司会优先通过项目管理组团去协议解决，这就起到了类似DAB（争议裁决委员会）的作用，为和平解决纠纷创造有利条件。
缺点是对大装饰管理公司综合能力要求较高，同时能够公平公正的处理及协调各配合单位之间矛盾和问题。
ii. 大装饰的运行保证
大装饰如果想要良好的运行，就必需做到以下几点：
1. 组织条件
a) 各合作单位通过接触须达到高度互信、资源共享；
b) 项目管理组团拥有优先指令权限及权威性；
c) 项目管理组团须独立且集中办公条件，成为项目运行的常设、常驻机构；
d) 除业主外以大装饰管理公司为主要管理领导；
e) 项目管理组团须每天对工作进行总结交流碰头会；
f) 由项目管理组团牵头每周组织一次项目协调会，就上周项目实施情况进行分析总结，同时对下周实施计划进行协调及安排。
2. 人员条件
a) 各合作单位均需派遣常驻人员；
b) 常驻人员并非文员、后勤，须有一定现场管理经验同时具有较强的协调组织能力方可胜任；
b) 大装饰的前景
大装饰为项目管理提出了一种全新的管理方式，但是由于我国现在还没有相关的管理模式的规范，因此我们仍然处于摸索阶段，所以在运行过程中必然会存在一定不足，但是有了上述整体的管理思路，就一定能为项目“合作双赢”创造沃土。
目前大装饰运行方式已经在部分地区装饰协会及相关单位有了极大反响，我们相信在不久的将来，大装饰将会成为一种业界通行的新模式。
一、“大装饰”概念的由来
由于近几年与国际接轨的深入，装饰行业在我国也进入了一个高速发展期，也变得越来越专业化和复杂化，因此对于业主以及监理单位的专业知识和管理难度有了极高要求，而我们本着为业主减少管理难度，提高管理效率及力度特此提出了“大装饰管理”（以下简称“大装饰”）的概念。
二、什么是“大装饰”
众所周知酒店工程，是以最终交付酒店管理公司进行运营管理，而酒店管理公司只负责运营和管理，并不进行施工作业管理，因此，酒店交付时必须是以符合酒店管理公司要求，以成品形态打包交付使用的，从结构工程结束开始（或进行中），设备施工、装饰施工就陆续进场施工，在整个过程中，我们将最终实现整体设计效果作为各施工企业的施工导向，而将各参建单位以实现最终目标进行绑定和整合，各参建单位间增加交流和互信，以装饰为贯穿整个施工过程的主导，对暖通、机电、智能化等各参建单位的施工时间节点及进度进行整体协调和控制，从而可以大大减少因各单位施工进度不同、时间节点不同所造成的相互拖滞。
我们将这种以装饰企业为主导，整合各专业分包企业形成的一个跨专业、跨企业的管理“Team”（组团），以实现共同目标进行施工管理的方式称之为“大装饰”。
三、为什么要推行“大装饰”
以國内现状来看，大多数业主都是对各企业按专业不同、标段不同分而治之，各专业与标段间多数都成为了“同一工作场的陌生人”，从一定程度上忽略了在施工过程中各企业的统筹管理，而各专业、标段间的交流仅限于各企业间交插作业时的主动（或被动）配合，由于缺乏一个整体的调度和协调，或多或少会出现因各专业施工进度不同，而造成的工期拖延，同时对已完装饰作业的成品进行再开孔或打眼破坏等情况也时有发生。
为了减少这几种情况的发生，我们建议在项目管理时引入“大装饰”这一理念，此举不但可以对工期按时完工或提前完工提供了良好的基础，同时还大大提升了一次性完成及合格的可能。不但为业主从提前投入使用提高了经济效益，也减少了因二次修改（或修补）对装饰效果造成的影响。
四、“大装饰”管理模式如何运行
“大装饰”是我们结合多种项目管理模式所提出的一种全新的项目管理模式，所以想要解释“大装饰”管理模式是如何运行的，我们首先就要解释一下大装饰所借鉴的管理模式的主要特点。
五、“大装饰”所借鉴的管理模式
“大装饰”主要借鉴目前国际上比较常用的PMC（Project Management Contractor）—项目管理承包与Partnering—合伙人两种管理模式的主要概念。由于目前的国情所限，我们只能借鉴两种先进模式中适合国情的部分，并加之装饰工程的特点，提出“大装饰”的理念。
1．“大装饰”与“PM”、“Partnering”的区别
（1）咨询型PM
咨询型PM中PMC主要起到顾问和咨询的作用，不直接参与项目管理。
这种方式的主要特点是业主风险自留无法进行合理转移，支付项目管理服务成本较低（咨询型PMC一般采用成本加酬金模式），管理指令发布单位单一。优点是业主管理权利集中，命令准确单一；缺点是对业主的综合管理能力要求较高，项目现场管理协调、合同管理难度大，同时对工期、质量及造价控制（以下简称目标控制）能力和手段都有着极高的要求。
（2） 代理型PM
代理型PM可以说是咨询型PM的一个加强，对业主来说PMC不但起到咨询和顾问的作用，同时PMC在业主的授权范围内还直接参与到项目的实施和管理工作。
这种方式的主要特点是业主对部分风险进行转移，项目管理费用较咨询型PM略高（主要视管理范围和职责而定），在业主授权范围内PMC和业主均可发出指令，双方进行双向管理。优点是业主的管理工作减少，合同管理难度不变，在授权范围内目标控制难度减少；缺点是易产生重复、矛盾指令以及多头领导现象。
（3） Partnering
Partnering相对于其它管理模式来说是在国内是一个较新的概念，同时在国外各大权威机构都有着自己的独特理解和操作方式，但其主要核心理想还是在“合作”上，尤其是高管层的介入及合作意向，为以后形成“战略合作”创造良好氛围和基础。
Partnering主要缺点也是特点之一，合作双方在此项目前就已经有一个深层次的了解或合作，双方高层就本项目已经达成委托意向，因此主要适用于委托项目上，而这种方式在多数项目中不适用于我国目标《招标投标法》的相关规定及要求。
（4） 大装饰
大装饰主要是集中了上诉三种方式的优点，取长补短从而形成符合国情的一种管理模式。
优点是以项目管理组团（Team）为整体管理团队，施工则以大装饰管理公司为主导，从而大大减轻了业主目标控制难度，同时由于项目管理组团以大装饰管理公司为主，由各公司驻派人员，并非独立之外的管理公司，因此在管理成本上可以大大降低；由于各公司的深层次合作，有益于为以后长期合作、战略合作打下良好基础，同时在施工阶段中还有以下优势：
a) 在前期准备（进场施工前期）工作中由于在各专业公司在一个项目管理组团中，不但可以使各专业公司交流更顺畅，还可以解决各专业配合交插配合作业中，沟通环节不畅、时间过长而造成的工期延误弊端，为快速进场施工作业奠定基石；
b) 在施工过程中“项目管理组团”由各专业公司参与其中，比之以前各种管理模式的各自为政，有了问题再协调，大大减少了各公司因为协调不均产生的矛盾冲突，也为实现项目管理目标创造有利条件；
c) 在施工竣工收尾阶段，由于“项目管理组团”的存在，各公司在项目管理过程中已经有了深层次合作，所以如果在竣工收尾阶段出现矛盾或纠纷，各公司会优先通过项目管理组团去协议解决，这就起到了类似DAB（争议裁决委员会）的作用，为和平解决纠纷创造有利条件。
缺点是对大装饰管理公司综合能力要求较高，同时能够公平公正的处理及协调各配合单位之间矛盾和问题。
ii. 大装饰的运行保证
大装饰如果想要良好的运行，就必需做到以下几点：
1. 组织条件
a) 各合作单位通过接触须达到高度互信、资源共享；
b) 项目管理组团拥有优先指令权限及权威性；
c) 项目管理组团须独立且集中办公条件，成为项目运行的常设、常驻机构；
d) 除业主外以大装饰管理公司为主要管理领导；
e) 项目管理组团须每天对工作进行总结交流碰头会；
f) 由项目管理组团牵头每周组织一次项目协调会，就上周项目实施情况进行分析总结，同时对下周实施计划进行协调及安排。
2. 人员条件
a) 各合作单位均需派遣常驻人员；
b) 常驻人员并非文员、后勤，须有一定现场管理经验同时具有较强的协调组织能力方可胜任；
b) 大装饰的前景
大装饰为项目管理提出了一种全新的管理方式，但是由于我国现在还没有相关的管理模式的规范，因此我们仍然处于摸索阶段，所以在运行过程中必然会存在一定不足，但是有了上述整体的管理思路，就一定能为项目“合作双赢”创造沃土。
目前大装饰运行方式已经在部分地区装饰协会及相关单位有了极大反响，我们相信在不久的将来，大装饰将会成为一种业界通行的新模式。