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张兆光，北京安贞医院院长。他的所有努力和付出，像是在完成一项交代。向谁？安贞医院创始人吴英恺？老院长孙衍庆？1800多名“安贞”员工？或是千千万万患者？甚至不排除对自己……显然，一个人能把个人行为放在方方面面的制约之下，至少说明他不糊涂。
张兆光骨子里透着一股自信和对附庸虚名的蔑视，对于造访者开宗明义“淡泊媒体”。理由很简单，“推崇高调做事，低调做人。”长此以往，习以为常。他更在乎“效果”；强调“检验标准”。其它，都是空话。
不知他自己意识到没有，正是那么一股子自信，绝少浮华，竟让他挥洒出不可多得的精彩。当今，社会上公认有3大“瓶颈”——下岗、内耗、人才流失。这些不受欢迎的东西仿佛无孔不入地蔓延、传播，多少羸弱的“机体”不堪一击。此时，“安贞”格外抢眼。他们健康，充满活力。张兆光认为，这种抗体得益于“内部环境特别好”——
当越来越多的管理者无奈地把生存的筹码放到“减员”的一边，试图以此实现“增效”时，“安贞”的员工队伍在不断壮大。近年来，员工人数增加了近50%，人力成本逐年递增……
当“内讧”被视为中国“最大的浪费”，“内耗”几乎成为正常开支的时候，“安贞”则显得格外懂得节约。与张兆光搭档的书记换过3任，包括诸位副职在内，似乎志同道合者都让他碰到了……
当人们终于懂得正视人才，而人才却越发飘忽不定、难以驾驭的时候，“安贞”则是人气兴旺。以至同行们不解：你“安贞”的手术凭什么可以从早上8点干到夜里2点？又凭什么让国内最顶尖的专家往你那儿跑？张兆光说，不是吹牛的，甚至放出国门的年轻人，也是如数归巢，无一例外……
太多的不可思议。那么，安贞医院的“内部环境”是什么样子？是何方之气在这里汇成了如此强劲的合力？张兆光又是怎样应对了这个变数的时代？“安贞”有太多的为什么需要解答。
可能之一：希望会给人带来巨大的信心
医院管理者必须懂得设计希望，创造希望。这会使你的患者、你的员工对医院的前景充满信心。一个有朝气、有持续发展能力的单位和组织，是人心稳定的第一要素。
“创建世界一流的医院”，这是张兆光当年的就职演说。“愿献出自己的全部心血”，后来的一切证实，字字千斤。
北京医疗市场强手如林，仅三级医院近60家。“安贞”的地理位置恰恰陷在几大医院的包围之中。你一个后来者凭什么居上？
“首先要确定目标客户群”。安贞医院一开始就把心脏内、外科作为主攻方向。不搞则已，要搞就是最好的。这是张兆光特有的旗舰风度，“先进的不行，一定要领航的”。
可能之二：机会和价值是正比的关系
1992年，张兆光刚刚结束美国匹兹堡儿童医院的心脏外科专业进修。对于既是专家又是管理者的他，这次机会不仅仅是一次技术上的飞跃，同时，对医院未来发展产生了重大影响，促使他的导航系统更趋科学、准确。
“应该有能力做国际最前沿的项目”。机会留给后来者的时间和空间本来就非常有限，你必须具备实力和胆量去挑战最尖端——张兆光选择了心脏移植。
“文革”之前，中国曾经有过这方面的探索，却是无功而返。之后，沉重的遗憾一压18年。从人的心理分析，跨越失败的障碍比从零起步需要更大的勇气。也因此，昂贵的机会总是赐于勇敢者。回国当年，一炮打响。
于是，中国心脏外科领域一个年轻的医院站起来。随之“心脏病找安贞”，就像商业品牌一样很快钻到患者心里。
《中国卫生》曾撰文称“张兆光做事举重若轻”，并不为过。对于快速抢占制高点的后来者，你又凭什么跟老牌的专科医院抗衡？从时间到人力、物力茫茫一片，如何超越？张兆光的对策是“突出重点，兼顾一般。”
自1992年，安贞医院成功地完成了第一例异体心脏移植术之后，1995年，他们首开了异体单肺移植术并创造了亚洲存活时间最长的纪录；同年，肾移植再次被他们搞定；1997年，国内双肺移植的纪录重新由他们改写；1999年，中国肝脏移植的“大力神杯”依然让他们捧在了手里……至此，安贞医院成为中国目前唯一一家具备四大脏器移植能力的医院。
于是，在心脏瓣膜置换的同时，他们可以进行肾脏置换术；心脏病的妊娠妇女在这里可以得到周到的监护；普通科室的项目同样精湛、到位，全国腹腔镜培训中心设在这里；心脏内科介入治疗名气十足；当然还有独树一帜的小儿心脏科，8月1日“北京儿童心血管病中心”即在这里成立……美国著名的心脏外科专家对“安贞”下了这样的结论：没有哪种手术在这里是不能做的。
这里具有除了精神病、传染病之外的所有科室。用张兆光的话说，“专科医院的便宜、综合医院的便宜，都让我占了”。这个“便宜”不排除让“安贞”2001年的业务收入比“老牌”的竞争对手多出1个亿。道理很简单，“和专科医院比我有综合的强势，和综合医院比我有专科的特长”。
话题回到前面，道理很简单，“发展”抵御了“下岗”。张兆光“设计的希望，创造的希望”证明，人不是多了，而是不够；人才不是多了，而是太少。“发展是硬道理”。
国内一位超声诊断学科的权威，曾被“七雄”争夺。张兆光作为之一，“三顾”湖北，最终“独占”义士之心。事后，有记者问及这位专家，为何选择“安贞”？在3条理由之中，就有“对安贞医院的发展前景充满信心”。
“让事业留人”，这是张兆光人才战略的基本思路。他清楚，绽露专长、铺开事业是所有渴望成功的人共性的要求。而事业的杠杆是什么？就是机会。管理者如果不能小心地捡起擦肩而过的各种可能，至少在个人魅力上会大打折扣。
以往大科室建制，担子压不到年轻人身上。这就意味着有相当一部分人连表现的资格都没有。为此，“安贞”创意了独家构架——把一个病区分成若干医疗组，为更多的人创造独立运作的机会。“是骡子是马”，让指标说话。从病例数量、科研成果、团队建设等各方面实施控制、评判。很多人才正是在这种压力之下脱颖。
心外科年轻人黄方炯，搭桥手术很有天分。如果放在大外科，论资排辈，很可能被淹没掉了。既然看到是千里马，干吗不“抽上一鞭子”？于是专门设置了一个搭桥病区——把专长拎出来，张扬，光大。这就是张兆光的思路。
必须承认，现有的制度下，人才的潜力远远没有用尽。怎么将这些沉淀的资源挖掘出来？换言之，舍得为他可能之三：环境和谐是基本的心理夙愿
们营造一定的发展机会和空间，这可以看成对人才需求的一种理解和补偿。
张兆光对医生“走穴”有自己的见解。这要追溯到10年前。他的观念犀利地穿透浮光掠影，直视到“人才效应”的层面——中国那么大，医疗资源分布不均，让专家就地挂牌，总比让患者拖家带口奔波于求医之路要经济、方便得多；而且，通过个人才华实现技术共享，非常有利基层医院的快速提升；其实，给专家机会，就是给医院机会。“安贞”需要专家为之打造品牌，不仅事关医院的名气，而且很多合作项目多是从“私”对“私”开始……
多好的事情。但是，这种“效应”同时产生出“附带产品”，于是，“走穴”难以摆脱被“正统”打入另册的命运。
“附带产品”就是腰包呼呼地鼓起来。张兆光看着医院私家车星罗棋布，只是提醒各位：“该上税的，上税。”在管理有序的情况下，最大限度地解放人的聪明才智，乐得其所地实现资源的调配和共享，这是管理者最大的胜数。
几年前，美国哈佛医学院欲求合作伙伴，成立“中美冠心病诊疗培训中心”。按图索骥，从中国老牌医院排下来。直到见到张兆光，美国人止步了，目标就是这里。至此，4年时间，这个中心不仅为国内培养相关人员近3000人。同时为“安贞”的心血管专业找到直接与国际对接的渠道。
从医院提供的资料看：邀请国外著名心胸外科专家来院讲学、同台手术已是医院的定式。1989年以来，美国前外科学会会长道替教授、比德斯教授，瑞士查里韩教授等外国专家来院进行学术交流1200多人次，讲课260多人次。科室领导每年出国参加会议也已是制度。
在经济学领域，近年有人提出，评判企业价值应该有新的标准。传统的固定资产、销售收入等都应视为对过去的肯定。至于未来发展的预测，取而代之的是“机会”。被认为机会越多的企业它的价值越大。在张兆光那儿，机会和价值是正比的关系。
可能之三：环境和谐是基本的心理夙愿
张兆光倾心“安贞”，其中最大的欣慰是“有那么多员工贴着心地跟你干”。他说，这种感觉和压着、赶着的滋味是完全不一样的。
医院心外科党支部书记胡惠玲这样解释职能下属的“任劳任怨”：院长懂得尊重人，很大部分表现在对你提出方案的认可和采纳上。哪怕有效成分只那么一点点，他都给你很大的肯定：这个点子不错。他不会置人于尴尬境地，即使意见分歧，“先不急，等一等”，是他常用的缓兵之计。也因此跟院长交流不需要太多的顾忌。
化解矛盾是医院管理者应该具备的操作技巧。人才济济，不能因为无能或疏漏，冷了人心。管理者在建制、布局方面应该讲究中和、平衡。张兆光的思路，医院不需要个人英雄主义，而是需要一个互补型的技术团队，一个高效率的组织。
“安贞”与众多医院不同，他们会在一个学科中进行强势细分。比如心脏外科，搭桥、换瓣、先心病等各拉一支队伍，使特色突出，偏重不一。之后，各队之间交叉、合作。如此，既让专家专出水平，相对独立，运作起来宽可能之四：冰冷的制度注入情感会创造奇迹
松、灵活；又因为八仙过海，形成竞争，你做100例，我不能做99例。
全国心脏搭桥术大排行，前4名中“安贞”就占两名——顾成雄、黄方炯。两侠相遇不是冲突内耗，而是各显神通。自然，其中最得益的是患者。
创新思维是领航者的基本素质。“安贞”新近成立的“北京儿童心血管病中心”，以全新的医疗流程取代了传统的管理模式。
“中心”的创建人是老院长吴英恺。当年，他率先推出内、外科一体化的组织构架。之后，在张兆光手里被发扬光大。目前这个“中心”已经将内、外科自然融合。患者进入这个病区享受到的是一个完整、流畅的医疗流程。先由内科医生诊断；该手术的交外科医生；术后的护理和治疗又回到内科……由于衔接自如，又是轻车熟路，结果时间紧凑，诊断、治疗游刃有余。
相比之下，国内一般的内、外科各自为阵，弊端显现，矛盾突出。而其中更大的玄妙还在曲乐之外：协调通畅的工作程序，恰恰是高素质专业人才的心理需求。也因此，这里格外水涨船高。芸芸之中，自然是风景独好。
张兆光不欣赏医院不择手段获取虚高收入或者偏颇收入，那不是他的追求。他要做的事情必须是从根子上提高效率，降低成本，减少内耗。他要代表的必须是安贞医院全体职工和广大患者协调一致的利益。而寻找两者的契合点是管理者的真功内炼。
当然，诸如怎样用比较低的价格，实现比较好的服务？怎样能既把握机遇，又做到有备无患？怎样在满足广大患者基本医疗需求的同时，兼顾与世界接轨？等等，这些都被张兆光视为院长的职能和艺术。
可能之四：冰冷的制度注入情感会创造奇迹
这么多年，最让张兆光看明白的是：“最大的市场就是人才竞争市场。”
与“让事业留人”相对，张兆光崇尚“让情感留心”。情感可以催生动力。动力可以使惯性持久。
管理者是否敢于彻底进入角色？这里的“敢于”是指必须舍得忍痛割爱和毅然放弃。其中包括钟情的专业；令人仰慕的名气；丰厚的收入等等。而很多的人做不到，就好比黑头的角儿，却硬是霸着青衣的行头，最终什么角色也不像，很让观众倒胃口。
张兆光明智。“安贞”这座一流大厦，必须是众多专家共同心血的凝铸。因此，他把自己的位置摆得挺得体——“最大程度地托起大家”。
在他看来，制度管理是表现，人文管理是内宗。“人气聚集在一起，升华成一种文化，才是最高境界的管理。”他认为，制度，是人定的；不会定还不会抄么？制度，需要人去执行，又是用来制约人的。因此，最高明的管理应该是如何“经营人心”。
为此，张兆光把“知人善任”视为管理者的基本功。管理者“知人”已经非常难得。曹操可谓其一。下属杨修结果：一份成功的院长答卷
透彻其肺腑的聪慧，他心知肚明。但曹操却难于完全“善任”。于是，便有了杨修“生死因才误”。而专制之下，如此悲剧只是一斑。于是有才者为了脑袋，找到了“大智若愚”、“夹着尾巴做人”之类的保全之计。或许因此，张兆光要做的是现代管理者必须完成的人性超越：识才、爱才，莫过于用才。
人无完人。怎样“扬长”，把闪光的一面放大？张兆光大刀阔斧：你手术漂亮，我重用你；力排众议，我信任你；包括你提出的设想、需要的设备，我一口承诺支持你……把你那点“漂亮”发挥的淋漓尽致。同时“避短”，对你性格弱点因势利导，使之逐渐淡化。比如，庞大的患者群需要“英雄辈出”，个人的力量毕竟有限，必要时，给你树几个对手，造成竞争态势。高兴也罢，不高兴也罢，自己慢慢觉悟去……张兆光常说，实施优点转化是管理者的责任。一个人即使只有3分优点，但是你不断鼓励，发扬光大，那么3分慢慢会变成4分、5分，甚至7分。
他懂得拔尖人才与环境的关系。他明白珍惜和糟践的度就把握在自己手上。一会儿把人捧到天上，一会儿摔在地下，这样的“爱才”激进而且愚蠢。稍有偏颇，就可能毁了个人，毁了学科。
1992年，第一例心脏移植术，张兆光带着40多人，一个庞大的手术班子走险张家口。每一个人都知道此行的分量。尽管从技术水平到设计方案都应该是万无一失。但是，毕竟是心脏，是预料之外可变因素最多的手术。无论哪一个点位的疏漏都会全盘皆输。40多颗心绷得紧紧的。此时张兆光知道大家最需要什么：“成功了，是你们的；有了责任，我来担。”
曾经，一名护士严重失职，按制度，除名不为过。最终处罚意见放在张兆光的办公桌上。毕竟十几年，一个成熟、有经验的员工。马失前蹄，不能一棒子打死。诸葛亮当年痛斩马谡，是因为不如此不足以镇军心。而今天，“给一个饭碗”是最大的人心民意。这时的操作不是“杀一儆百”，而是“宽一儆百”。怎样能使没有情感的制度，在必要的时候产生意外的效果？人性化不是简单的宽容，它应该是对制度最巧妙的发挥和维护。
结果，这位做错事的护士，从此指到哪儿，打到哪儿，无怨无悔。由此产生的附加价值更是出人意料。“工作”在安贞医院不再是原本意义上付出，更多了尊严、荣耀。
“经营人心”更需要管理者的警醒——你知道群众逆反什么吗？“如果你做专业，不许别人比你强；你做管理，限制别人的发展；什么好事都让你占了；你说话不算数；你许了愿不还……”张兆光一气数落下来，“这不是我的风格”。
在安贞医院，专业人员不必顾虑自己的学识比院长强了怎么办。“比我专业棒的人太多了，确实是长江后浪推前浪。”张兆光主张，在成才路上扶人一把。他曾经前后为7人破格争取高级职称，相比觉得自己略逊一筹。“这没什么奇怪，每个人的定位不同”。
张兆光认为，MBA不能脱离中国的实际、医院管理的实际，正像马列主义理论要和中国实际相结合一样。在中国做管理，不需要玩弄太时髦的辞藻。道理很简单，“诚信为本”。一个领导者年初的承诺，年底兑现，做到了就是高明。
“安贞”之前，燕山医院12年的历练，张兆光同样以人格服众。今天，“燕山”寻求合作伙伴，咬定“安贞”不放。理由是“给了张兆光，放心”。据说，不仅是燕山总公司放心，医院放心，而且整个公司10万职工和家属都放心。
这是无价的褒奖。张兆光承认，这么多年“付出了代价，花了心血”。他所作的一切，是为国家留下一座能跻身世界一流的医院。“到那时我会欣然走人”。他已经作好了淡出的准备。
想到开场时他说的第一句话，终于明白，什么是“把自己做人的风格注入到安贞医院”。
结果：一份成功的院长答卷
张兆光之前，安贞医院前两任院长颇有声名——一位是我国医学泰斗、著名胸心外科专家吴英恺院士；另一位是前任北京市卫生局局长、著名胸心血管外科专家孙衍庆教授。这无形中给后来接任人造成莫明的压力。沽名者，两位断然不睬；明智者，难免望而生畏。据说张兆光是两位一致推举的接班人。
1989年，他走马上任。年轻；协和医大教育背景；燕山石化医院医生；安贞医院小儿心脏外科副主任医师；一步到位做院长。之外，似乎没有更多值得炫耀的东西。
13年过去，事实说明一切。
今天，安贞医院已经是一个拥有41个学科和21个病区的三级甲等大型综合医院。如果静止地看，这样的规模在北京并非鲜见。但是，倘若把历史的胶片回放一下，你会发现，与百年的医院、半个世纪的医院相比，它才仅仅18年的经历。而且1984年之前，这里不过是一所市属的结核病医院。试问，市场比拼的核心是什么？答案应该是速度、效率。
90年代之后，中国复杂、重症心脏病人的生存希望除了寄托于“北京阜外”，又多了一个“北京安贞”。这是微妙的变化，综合医院可以挑战专科。应该说，10年前“安贞”要在心脏方面与“阜外”叫劲儿连资格都没有。而现在，两军对峙，已是不争的事实。2001年“安贞”完成心脏手术2300余例；2002年可望突破2500例。无论是数量还是成功率，在国内综合医院都稳居首位。
记得有一位国外经济学家说过，什么是管理？最好的答案是看一下他的厕所、走廊，或者员工的神情。
“安贞”院内，路径有序，园艺摆布幽雅宜人。一片竹地，据说并无心供奉，竟能“无心插柳柳成林”，平添花园景色。尽管外科大楼在建之中，却不见工地的嘈杂凌乱，一切整洁有序。急诊输液区的沙发座套洁白，很像飞机头等仓的座椅；即使厕所也是同步运行，星级宾馆式服务，你前脚出去，后脚马上有人跟进来打点……
最让人舒服的是，这里无论医生还是护士，脸上泛着沐浴过阳光的明媚。他们传导着心里的舒畅。如果你输液坐错了区域，护士小姐照样提着药瓶左拐右拐地找到你。她不会责怪，只是提醒你，如果发生意外会很麻烦；如果你等病理片子，到窗口多问过几次，一旦片子出来，值班小姐会隔着窗户招呼你，您的片子出来了。她们很理解患者焦虑的心境……
安贞医院的财务报告同样骄人。业务收入直线上升。近10年，他们每年以20%～30%的速度平稳递增。据透露，2001年医院的人均创造利润在北京地区排名第一。
张兆光相信视觉，而他的视觉概念“不是看你的房子有多么高大，你的设备有多么先进”。他认为一切钱可以操作的东西都相对简单。他看重“你的环境，你的细节部位，你的患者心情，你的员工心气”。张兆光正是按照自己的标准，以及“多一点脚踏实地”的管理理念，书写着院长答卷。
张兆光学术档案
张兆光 中国协和医科大学医疗系毕业。现任首都医科大学附属北京安贞医院院长，心脏外科主任医师、教授。1999年11月被评为全国优秀院长。2000年3月被评为北京市先进工作者（市劳模）。2001年7月被评为优秀党员。
专业特长：
从事胸心外科临床研究十余年，对心脏病的诊断特别是对复杂性先心病的诊断和外科治疗有着丰富的临床经验，完成了数百例各种类型胸心外科手术。1992年组织领导了异体心脏移植手术。获1993年北京市科技进步二等奖。1995年作为课题负责人，组织领导了异体单肺移植手术，术后被移植者存活至今，创亚洲肺移植存活时间最长记录，获北京市科技进步一等奖。1995年组织完成肾移植手术，患者至今存活良好。1997年领导国内第一例双肺移植并获成功。主持并参加二氧化碳激光打孔治疗冠心病的科研和临床工作，取得满意效果。
张兆光骨子里透着一股自信和对附庸虚名的蔑视，对于造访者开宗明义“淡泊媒体”。理由很简单，“推崇高调做事，低调做人。”长此以往，习以为常。他更在乎“效果”；强调“检验标准”。其它，都是空话。
不知他自己意识到没有，正是那么一股子自信，绝少浮华，竟让他挥洒出不可多得的精彩。当今，社会上公认有3大“瓶颈”——下岗、内耗、人才流失。这些不受欢迎的东西仿佛无孔不入地蔓延、传播，多少羸弱的“机体”不堪一击。此时，“安贞”格外抢眼。他们健康，充满活力。张兆光认为，这种抗体得益于“内部环境特别好”——
当越来越多的管理者无奈地把生存的筹码放到“减员”的一边，试图以此实现“增效”时，“安贞”的员工队伍在不断壮大。近年来，员工人数增加了近50%，人力成本逐年递增……
当“内讧”被视为中国“最大的浪费”，“内耗”几乎成为正常开支的时候，“安贞”则显得格外懂得节约。与张兆光搭档的书记换过3任，包括诸位副职在内，似乎志同道合者都让他碰到了……
当人们终于懂得正视人才，而人才却越发飘忽不定、难以驾驭的时候，“安贞”则是人气兴旺。以至同行们不解：你“安贞”的手术凭什么可以从早上8点干到夜里2点？又凭什么让国内最顶尖的专家往你那儿跑？张兆光说，不是吹牛的，甚至放出国门的年轻人，也是如数归巢，无一例外……
太多的不可思议。那么，安贞医院的“内部环境”是什么样子？是何方之气在这里汇成了如此强劲的合力？张兆光又是怎样应对了这个变数的时代？“安贞”有太多的为什么需要解答。
可能之一：希望会给人带来巨大的信心
医院管理者必须懂得设计希望，创造希望。这会使你的患者、你的员工对医院的前景充满信心。一个有朝气、有持续发展能力的单位和组织，是人心稳定的第一要素。
“创建世界一流的医院”，这是张兆光当年的就职演说。“愿献出自己的全部心血”，后来的一切证实，字字千斤。
北京医疗市场强手如林，仅三级医院近60家。“安贞”的地理位置恰恰陷在几大医院的包围之中。你一个后来者凭什么居上？
“首先要确定目标客户群”。安贞医院一开始就把心脏内、外科作为主攻方向。不搞则已，要搞就是最好的。这是张兆光特有的旗舰风度，“先进的不行，一定要领航的”。
可能之二：机会和价值是正比的关系
1992年，张兆光刚刚结束美国匹兹堡儿童医院的心脏外科专业进修。对于既是专家又是管理者的他，这次机会不仅仅是一次技术上的飞跃，同时，对医院未来发展产生了重大影响，促使他的导航系统更趋科学、准确。
“应该有能力做国际最前沿的项目”。机会留给后来者的时间和空间本来就非常有限，你必须具备实力和胆量去挑战最尖端——张兆光选择了心脏移植。
“文革”之前，中国曾经有过这方面的探索，却是无功而返。之后，沉重的遗憾一压18年。从人的心理分析，跨越失败的障碍比从零起步需要更大的勇气。也因此，昂贵的机会总是赐于勇敢者。回国当年，一炮打响。
于是，中国心脏外科领域一个年轻的医院站起来。随之“心脏病找安贞”，就像商业品牌一样很快钻到患者心里。
《中国卫生》曾撰文称“张兆光做事举重若轻”，并不为过。对于快速抢占制高点的后来者，你又凭什么跟老牌的专科医院抗衡？从时间到人力、物力茫茫一片，如何超越？张兆光的对策是“突出重点，兼顾一般。”
自1992年，安贞医院成功地完成了第一例异体心脏移植术之后，1995年，他们首开了异体单肺移植术并创造了亚洲存活时间最长的纪录；同年，肾移植再次被他们搞定；1997年，国内双肺移植的纪录重新由他们改写；1999年，中国肝脏移植的“大力神杯”依然让他们捧在了手里……至此，安贞医院成为中国目前唯一一家具备四大脏器移植能力的医院。
于是，在心脏瓣膜置换的同时，他们可以进行肾脏置换术；心脏病的妊娠妇女在这里可以得到周到的监护；普通科室的项目同样精湛、到位，全国腹腔镜培训中心设在这里；心脏内科介入治疗名气十足；当然还有独树一帜的小儿心脏科，8月1日“北京儿童心血管病中心”即在这里成立……美国著名的心脏外科专家对“安贞”下了这样的结论：没有哪种手术在这里是不能做的。
这里具有除了精神病、传染病之外的所有科室。用张兆光的话说，“专科医院的便宜、综合医院的便宜，都让我占了”。这个“便宜”不排除让“安贞”2001年的业务收入比“老牌”的竞争对手多出1个亿。道理很简单，“和专科医院比我有综合的强势，和综合医院比我有专科的特长”。
话题回到前面，道理很简单，“发展”抵御了“下岗”。张兆光“设计的希望，创造的希望”证明，人不是多了，而是不够；人才不是多了，而是太少。“发展是硬道理”。
国内一位超声诊断学科的权威，曾被“七雄”争夺。张兆光作为之一，“三顾”湖北，最终“独占”义士之心。事后，有记者问及这位专家，为何选择“安贞”？在3条理由之中，就有“对安贞医院的发展前景充满信心”。
“让事业留人”，这是张兆光人才战略的基本思路。他清楚，绽露专长、铺开事业是所有渴望成功的人共性的要求。而事业的杠杆是什么？就是机会。管理者如果不能小心地捡起擦肩而过的各种可能，至少在个人魅力上会大打折扣。
以往大科室建制，担子压不到年轻人身上。这就意味着有相当一部分人连表现的资格都没有。为此，“安贞”创意了独家构架——把一个病区分成若干医疗组，为更多的人创造独立运作的机会。“是骡子是马”，让指标说话。从病例数量、科研成果、团队建设等各方面实施控制、评判。很多人才正是在这种压力之下脱颖。
心外科年轻人黄方炯，搭桥手术很有天分。如果放在大外科，论资排辈，很可能被淹没掉了。既然看到是千里马，干吗不“抽上一鞭子”？于是专门设置了一个搭桥病区——把专长拎出来，张扬，光大。这就是张兆光的思路。
必须承认，现有的制度下，人才的潜力远远没有用尽。怎么将这些沉淀的资源挖掘出来？换言之，舍得为他可能之三：环境和谐是基本的心理夙愿
们营造一定的发展机会和空间，这可以看成对人才需求的一种理解和补偿。
张兆光对医生“走穴”有自己的见解。这要追溯到10年前。他的观念犀利地穿透浮光掠影，直视到“人才效应”的层面——中国那么大，医疗资源分布不均，让专家就地挂牌，总比让患者拖家带口奔波于求医之路要经济、方便得多；而且，通过个人才华实现技术共享，非常有利基层医院的快速提升；其实，给专家机会，就是给医院机会。“安贞”需要专家为之打造品牌，不仅事关医院的名气，而且很多合作项目多是从“私”对“私”开始……
多好的事情。但是，这种“效应”同时产生出“附带产品”，于是，“走穴”难以摆脱被“正统”打入另册的命运。
“附带产品”就是腰包呼呼地鼓起来。张兆光看着医院私家车星罗棋布，只是提醒各位：“该上税的，上税。”在管理有序的情况下，最大限度地解放人的聪明才智，乐得其所地实现资源的调配和共享，这是管理者最大的胜数。
几年前，美国哈佛医学院欲求合作伙伴，成立“中美冠心病诊疗培训中心”。按图索骥，从中国老牌医院排下来。直到见到张兆光，美国人止步了，目标就是这里。至此，4年时间，这个中心不仅为国内培养相关人员近3000人。同时为“安贞”的心血管专业找到直接与国际对接的渠道。
从医院提供的资料看：邀请国外著名心胸外科专家来院讲学、同台手术已是医院的定式。1989年以来，美国前外科学会会长道替教授、比德斯教授，瑞士查里韩教授等外国专家来院进行学术交流1200多人次，讲课260多人次。科室领导每年出国参加会议也已是制度。
在经济学领域，近年有人提出，评判企业价值应该有新的标准。传统的固定资产、销售收入等都应视为对过去的肯定。至于未来发展的预测，取而代之的是“机会”。被认为机会越多的企业它的价值越大。在张兆光那儿，机会和价值是正比的关系。
可能之三：环境和谐是基本的心理夙愿
张兆光倾心“安贞”，其中最大的欣慰是“有那么多员工贴着心地跟你干”。他说，这种感觉和压着、赶着的滋味是完全不一样的。
医院心外科党支部书记胡惠玲这样解释职能下属的“任劳任怨”：院长懂得尊重人，很大部分表现在对你提出方案的认可和采纳上。哪怕有效成分只那么一点点，他都给你很大的肯定：这个点子不错。他不会置人于尴尬境地，即使意见分歧，“先不急，等一等”，是他常用的缓兵之计。也因此跟院长交流不需要太多的顾忌。
化解矛盾是医院管理者应该具备的操作技巧。人才济济，不能因为无能或疏漏，冷了人心。管理者在建制、布局方面应该讲究中和、平衡。张兆光的思路，医院不需要个人英雄主义，而是需要一个互补型的技术团队，一个高效率的组织。
“安贞”与众多医院不同，他们会在一个学科中进行强势细分。比如心脏外科，搭桥、换瓣、先心病等各拉一支队伍，使特色突出，偏重不一。之后，各队之间交叉、合作。如此，既让专家专出水平，相对独立，运作起来宽可能之四：冰冷的制度注入情感会创造奇迹
松、灵活；又因为八仙过海，形成竞争，你做100例，我不能做99例。
全国心脏搭桥术大排行，前4名中“安贞”就占两名——顾成雄、黄方炯。两侠相遇不是冲突内耗，而是各显神通。自然，其中最得益的是患者。
创新思维是领航者的基本素质。“安贞”新近成立的“北京儿童心血管病中心”，以全新的医疗流程取代了传统的管理模式。
“中心”的创建人是老院长吴英恺。当年，他率先推出内、外科一体化的组织构架。之后，在张兆光手里被发扬光大。目前这个“中心”已经将内、外科自然融合。患者进入这个病区享受到的是一个完整、流畅的医疗流程。先由内科医生诊断；该手术的交外科医生；术后的护理和治疗又回到内科……由于衔接自如，又是轻车熟路，结果时间紧凑，诊断、治疗游刃有余。
相比之下，国内一般的内、外科各自为阵，弊端显现，矛盾突出。而其中更大的玄妙还在曲乐之外：协调通畅的工作程序，恰恰是高素质专业人才的心理需求。也因此，这里格外水涨船高。芸芸之中，自然是风景独好。
张兆光不欣赏医院不择手段获取虚高收入或者偏颇收入，那不是他的追求。他要做的事情必须是从根子上提高效率，降低成本，减少内耗。他要代表的必须是安贞医院全体职工和广大患者协调一致的利益。而寻找两者的契合点是管理者的真功内炼。
当然，诸如怎样用比较低的价格，实现比较好的服务？怎样能既把握机遇，又做到有备无患？怎样在满足广大患者基本医疗需求的同时，兼顾与世界接轨？等等，这些都被张兆光视为院长的职能和艺术。
可能之四：冰冷的制度注入情感会创造奇迹
这么多年，最让张兆光看明白的是：“最大的市场就是人才竞争市场。”
与“让事业留人”相对，张兆光崇尚“让情感留心”。情感可以催生动力。动力可以使惯性持久。
管理者是否敢于彻底进入角色？这里的“敢于”是指必须舍得忍痛割爱和毅然放弃。其中包括钟情的专业；令人仰慕的名气；丰厚的收入等等。而很多的人做不到，就好比黑头的角儿，却硬是霸着青衣的行头，最终什么角色也不像，很让观众倒胃口。
张兆光明智。“安贞”这座一流大厦，必须是众多专家共同心血的凝铸。因此，他把自己的位置摆得挺得体——“最大程度地托起大家”。
在他看来，制度管理是表现，人文管理是内宗。“人气聚集在一起，升华成一种文化，才是最高境界的管理。”他认为，制度，是人定的；不会定还不会抄么？制度，需要人去执行，又是用来制约人的。因此，最高明的管理应该是如何“经营人心”。
为此，张兆光把“知人善任”视为管理者的基本功。管理者“知人”已经非常难得。曹操可谓其一。下属杨修结果：一份成功的院长答卷
透彻其肺腑的聪慧，他心知肚明。但曹操却难于完全“善任”。于是，便有了杨修“生死因才误”。而专制之下，如此悲剧只是一斑。于是有才者为了脑袋，找到了“大智若愚”、“夹着尾巴做人”之类的保全之计。或许因此，张兆光要做的是现代管理者必须完成的人性超越：识才、爱才，莫过于用才。
人无完人。怎样“扬长”，把闪光的一面放大？张兆光大刀阔斧：你手术漂亮，我重用你；力排众议，我信任你；包括你提出的设想、需要的设备，我一口承诺支持你……把你那点“漂亮”发挥的淋漓尽致。同时“避短”，对你性格弱点因势利导，使之逐渐淡化。比如，庞大的患者群需要“英雄辈出”，个人的力量毕竟有限，必要时，给你树几个对手，造成竞争态势。高兴也罢，不高兴也罢，自己慢慢觉悟去……张兆光常说，实施优点转化是管理者的责任。一个人即使只有3分优点，但是你不断鼓励，发扬光大，那么3分慢慢会变成4分、5分，甚至7分。
他懂得拔尖人才与环境的关系。他明白珍惜和糟践的度就把握在自己手上。一会儿把人捧到天上，一会儿摔在地下，这样的“爱才”激进而且愚蠢。稍有偏颇，就可能毁了个人，毁了学科。
1992年，第一例心脏移植术，张兆光带着40多人，一个庞大的手术班子走险张家口。每一个人都知道此行的分量。尽管从技术水平到设计方案都应该是万无一失。但是，毕竟是心脏，是预料之外可变因素最多的手术。无论哪一个点位的疏漏都会全盘皆输。40多颗心绷得紧紧的。此时张兆光知道大家最需要什么：“成功了，是你们的；有了责任，我来担。”
曾经，一名护士严重失职，按制度，除名不为过。最终处罚意见放在张兆光的办公桌上。毕竟十几年，一个成熟、有经验的员工。马失前蹄，不能一棒子打死。诸葛亮当年痛斩马谡，是因为不如此不足以镇军心。而今天，“给一个饭碗”是最大的人心民意。这时的操作不是“杀一儆百”，而是“宽一儆百”。怎样能使没有情感的制度，在必要的时候产生意外的效果？人性化不是简单的宽容，它应该是对制度最巧妙的发挥和维护。
结果，这位做错事的护士，从此指到哪儿，打到哪儿，无怨无悔。由此产生的附加价值更是出人意料。“工作”在安贞医院不再是原本意义上付出，更多了尊严、荣耀。
“经营人心”更需要管理者的警醒——你知道群众逆反什么吗？“如果你做专业，不许别人比你强；你做管理，限制别人的发展；什么好事都让你占了；你说话不算数；你许了愿不还……”张兆光一气数落下来，“这不是我的风格”。
在安贞医院，专业人员不必顾虑自己的学识比院长强了怎么办。“比我专业棒的人太多了，确实是长江后浪推前浪。”张兆光主张，在成才路上扶人一把。他曾经前后为7人破格争取高级职称，相比觉得自己略逊一筹。“这没什么奇怪，每个人的定位不同”。
张兆光认为，MBA不能脱离中国的实际、医院管理的实际，正像马列主义理论要和中国实际相结合一样。在中国做管理，不需要玩弄太时髦的辞藻。道理很简单，“诚信为本”。一个领导者年初的承诺，年底兑现，做到了就是高明。
“安贞”之前，燕山医院12年的历练，张兆光同样以人格服众。今天，“燕山”寻求合作伙伴，咬定“安贞”不放。理由是“给了张兆光，放心”。据说，不仅是燕山总公司放心，医院放心，而且整个公司10万职工和家属都放心。
这是无价的褒奖。张兆光承认，这么多年“付出了代价，花了心血”。他所作的一切，是为国家留下一座能跻身世界一流的医院。“到那时我会欣然走人”。他已经作好了淡出的准备。
想到开场时他说的第一句话，终于明白，什么是“把自己做人的风格注入到安贞医院”。
结果：一份成功的院长答卷
张兆光之前，安贞医院前两任院长颇有声名——一位是我国医学泰斗、著名胸心外科专家吴英恺院士；另一位是前任北京市卫生局局长、著名胸心血管外科专家孙衍庆教授。这无形中给后来接任人造成莫明的压力。沽名者，两位断然不睬；明智者，难免望而生畏。据说张兆光是两位一致推举的接班人。
1989年，他走马上任。年轻；协和医大教育背景；燕山石化医院医生；安贞医院小儿心脏外科副主任医师；一步到位做院长。之外，似乎没有更多值得炫耀的东西。
13年过去，事实说明一切。
今天，安贞医院已经是一个拥有41个学科和21个病区的三级甲等大型综合医院。如果静止地看，这样的规模在北京并非鲜见。但是，倘若把历史的胶片回放一下，你会发现，与百年的医院、半个世纪的医院相比，它才仅仅18年的经历。而且1984年之前，这里不过是一所市属的结核病医院。试问，市场比拼的核心是什么？答案应该是速度、效率。
90年代之后，中国复杂、重症心脏病人的生存希望除了寄托于“北京阜外”，又多了一个“北京安贞”。这是微妙的变化，综合医院可以挑战专科。应该说，10年前“安贞”要在心脏方面与“阜外”叫劲儿连资格都没有。而现在，两军对峙，已是不争的事实。2001年“安贞”完成心脏手术2300余例；2002年可望突破2500例。无论是数量还是成功率，在国内综合医院都稳居首位。
记得有一位国外经济学家说过，什么是管理？最好的答案是看一下他的厕所、走廊，或者员工的神情。
“安贞”院内，路径有序，园艺摆布幽雅宜人。一片竹地，据说并无心供奉，竟能“无心插柳柳成林”，平添花园景色。尽管外科大楼在建之中，却不见工地的嘈杂凌乱，一切整洁有序。急诊输液区的沙发座套洁白，很像飞机头等仓的座椅；即使厕所也是同步运行，星级宾馆式服务，你前脚出去，后脚马上有人跟进来打点……
最让人舒服的是，这里无论医生还是护士，脸上泛着沐浴过阳光的明媚。他们传导着心里的舒畅。如果你输液坐错了区域，护士小姐照样提着药瓶左拐右拐地找到你。她不会责怪，只是提醒你，如果发生意外会很麻烦；如果你等病理片子，到窗口多问过几次，一旦片子出来，值班小姐会隔着窗户招呼你，您的片子出来了。她们很理解患者焦虑的心境……
安贞医院的财务报告同样骄人。业务收入直线上升。近10年，他们每年以20%～30%的速度平稳递增。据透露，2001年医院的人均创造利润在北京地区排名第一。
张兆光相信视觉，而他的视觉概念“不是看你的房子有多么高大，你的设备有多么先进”。他认为一切钱可以操作的东西都相对简单。他看重“你的环境，你的细节部位，你的患者心情，你的员工心气”。张兆光正是按照自己的标准，以及“多一点脚踏实地”的管理理念，书写着院长答卷。
张兆光学术档案
张兆光 中国协和医科大学医疗系毕业。现任首都医科大学附属北京安贞医院院长，心脏外科主任医师、教授。1999年11月被评为全国优秀院长。2000年3月被评为北京市先进工作者（市劳模）。2001年7月被评为优秀党员。
专业特长：
从事胸心外科临床研究十余年，对心脏病的诊断特别是对复杂性先心病的诊断和外科治疗有着丰富的临床经验，完成了数百例各种类型胸心外科手术。1992年组织领导了异体心脏移植手术。获1993年北京市科技进步二等奖。1995年作为课题负责人，组织领导了异体单肺移植手术，术后被移植者存活至今，创亚洲肺移植存活时间最长记录，获北京市科技进步一等奖。1995年组织完成肾移植手术，患者至今存活良好。1997年领导国内第一例双肺移植并获成功。主持并参加二氧化碳激光打孔治疗冠心病的科研和临床工作，取得满意效果。