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一个员工出现了麻烦，就想去改变他，其实并不明智。聪明的做法是将他置于团队内进行考量。
自从李明离开原来的咨询公司接受了A公司业务部门经理的职位后，有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子吴迪简直是个大麻烦。
吴迪头脑灵活、办事麻利，业绩在部门内更是出类拔萃。对于吴迪，李明本想提拔重用，但很快他就发现吴迪恃才傲物、目空一切，部门其他人对吴迪也颇有微辞。可吴迪却动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，吴迪就将部门内德高望重的刘姐好一顿数落。而刘姐平常可是惟一一个与吴迪勉强可以相处的人。尤其当其他同事对她发泄对吴迪的不满时，刘姐总是尽量劝解，为吴迪说些好话。
然而今天，因为一点儿工作上的事，吴迪竟然当着李明的面，向李明的行政助理发难，把他也不放在眼里。前些天，李明也偶尔了解了一下，其它部门的人告诉他：吴迪的脾气众人皆知，要不是他业绩突出恐怕早就劝退了，还暗示李明的前任离职似乎就与吴迪有关，只是这些人欲言又止。李明决定找吴迪好好谈谈，结果出乎意料，吴迪满口答应今后要注意团结，可没过几天，却依然是我行我素。
李明陷入了两难的境地：无论是对像吴迪这样的“问题员工”，还是对业绩差的员工，公司的文化在人事政策上就是一个“老好人”。另外，公司很看重个人的业绩，当然这对于初来乍到的李明也十分重要。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而李明的将来也会毁于一旦。
了解与他有关的一切
对于团队来说，吴迪无疑是一场灾难，李明面临着一个巨大的挑战。很明显，吴迪能力很强，又极端自负，爱出风头，不顾及他人感受，没有协作能力和团队的融合性。可对于新上任的李明来说，他必须把很多其它重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如：公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制订出相关标准？吴迪的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符？李明的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件？
李明也需要对自身的利益和力量做出理性的判断：自己是否拥有奖惩大权？权力到什么程度？自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威？公司的政策与自身的个性是否让自己在吴迪面前占有上风？如果局面不可收拾，自己是否有退路？
然后，李明还需要对吴迪做出客观评判：吴迪的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其它什么因素？有没有其它公司来挖他？部门离开他行吗？吴迪在公司内有没有特殊的背景？他在公司里的口碑与影响力如何？他的客户资源部门是否有备份？
当然，李明同样不可忽视对部门内其他人的一些考虑：同事们对吴迪采取谦让、容忍、愤恨却又习以为常的态度，说明了什么？除了吴迪业绩突出外，是因为他霸道行事、难遇对手？是他有特殊背景？还是有其它什么难言之隐？同事们各自人际问题的能力和技巧如何？他们在公司内的背景和影响力如何？
以强者的姿态旁敲侧击
李明及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则李明最终会丧失部门权威甚至任职资格。在摸清有关情况后，李明应改变以往被动处世的做法，强化对吴迪及这个团队的领导力与影响力，使其朝着自己希望的方向发展。
首先，作为顶头上司，李明必须采取各种方式加强对吴迪的约束，使他明白他只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，可以指出：“你很聪明，也很能干”，但同时要给他讲一个真实的案例，重重地打击他：“那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。”一方面，可以鼓励他：“你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。”另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：“你这样下去，恐怕要毁了你自己的前程。”不要指望一两次正式谈话就能见效，管理者应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示他：辞退他也并非不可能。
其次，李明还应在整个团队中发挥影响力，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定。如在会议上就刘姐的事情明确指出：业务洽谈中的细节问题，每个人都有各自的处理方式，任何人不能强加于人。同时，对刘姐的工作与为人加以肯定。对于其它一些类似的事情也应采取较为主动的姿态处理。这样不仅可以防止其他同事的消极情绪，对吴迪的嚣张与蛮横也是一种有效的遏止。
将他的角色置于团队之中
现代人力资源管理是基于三种理论基础——行为科学、工业工程与组织理论。组织理论家认为：人要么不理性，要么变化无常，因此管理者的主要使命就是因势利导，创造最佳的组织形式与工作结构。作为管理者，李明应调整心态，吴迪不仅是一个大麻烦，他也是一种资源、一种生机。要知道一般能力与业绩好的员工大都会比较有个性，也可能会较难相处，这一点在职场中是一种普遍现象。作为管理者应该正视这一点，并充分利用吴迪的优势创造组织全新的形态。因此，可以通过以下方法来调试：
重组组织结构。发挥吴迪的才能，可以给他配一个销售助理，让他组成一个小的销售团队，并尽量让他们的业务相对独立。这样不仅可以减少工作中与其他同事的矛盾，同时吴迪麾下团队良好的业绩对其他人的工作也是一个不小的促进。
设定新的职位。也可以考虑赋予吴迪更有挑战性的工作，如：制定整个部门的销售计划、制定针对大客户的工作预案以及重大、疑难业务项目的攻坚等。这样既可以提升吴迪乃至整个部门业绩，又会使吴迪在本职工作外专注于新的挑战。
着眼整个团队的提升
个体的行为与态度会受到团队情绪、社会环境与心理环境的巨大影响，是团队行为的一种特殊表现形式。俗话说：“一个巴掌拍不响”，吴迪本人可能也并不愿意整天处于纷争和怨愤之中，整天遭到别人的冷遇甚至白眼。作为管理者最为重要的一条就是要善于系统思考：部门内的混乱局面除了吴迪本身的原因外，有没有其他下属自身的原因？他们的工作能力及业绩是否很糟糕？他们的工作态度及责任心是不是很差？他们的人际交往技巧是否会使表面上强大的吴迪无辜地处于劣势？如果是这样的话，那么他们同吴迪一样也需要改变，并保持一种平衡，这样才能对整个团队有利。
李明已经注意到了A公司对业绩平平的人过于宽松。如果他能在自己的部门改变或微调这一文化，那将意味着整个部门的业绩与工作面貌的改善，而这样必然也会对吴迪改变以往行事作风产生良好的影响。其实，李明完全可以在这方面进行有益的尝试，比如：建立考核机制、奖勤罚懒、树立正气；在部门会议上，对吴迪的才能与业绩给予充分尊重与肯定，这也符合A公司的文化。
另外，在团队中也应该进一步明确各自的角色，例如：刘姐不再适宜扮演团队中平衡者与顾问的角色，而这样的角色应由李明、吴迪等人担当，同时还应进一步挖掘团队中其他人的优势，形成互补、和谐的团队氛围。
管理类似吴迪这样的员工并不容易，为此很多管理者实际工作中宁愿采用各种办法让吴迪走人。但吴迪走了，团队中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素还会层出不穷，企业管理者最终还是无法逃避的。通过一系列的努力，李明这样的管理者最终会发现：试图单纯改变吴迪是愚蠢的，也是毫无意义的，提升整个团队才是最终目的，而这样做可能比只改变吴迪本人更加容易。李明应该用行动证明：他具备较强的领导力与影响力，和吴迪相比，他才是这个团队的关键人物。
自从李明离开原来的咨询公司接受了A公司业务部门经理的职位后，有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子吴迪简直是个大麻烦。
吴迪头脑灵活、办事麻利，业绩在部门内更是出类拔萃。对于吴迪，李明本想提拔重用，但很快他就发现吴迪恃才傲物、目空一切，部门其他人对吴迪也颇有微辞。可吴迪却动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，吴迪就将部门内德高望重的刘姐好一顿数落。而刘姐平常可是惟一一个与吴迪勉强可以相处的人。尤其当其他同事对她发泄对吴迪的不满时，刘姐总是尽量劝解，为吴迪说些好话。
然而今天，因为一点儿工作上的事，吴迪竟然当着李明的面，向李明的行政助理发难，把他也不放在眼里。前些天，李明也偶尔了解了一下，其它部门的人告诉他：吴迪的脾气众人皆知，要不是他业绩突出恐怕早就劝退了，还暗示李明的前任离职似乎就与吴迪有关，只是这些人欲言又止。李明决定找吴迪好好谈谈，结果出乎意料，吴迪满口答应今后要注意团结，可没过几天，却依然是我行我素。
李明陷入了两难的境地：无论是对像吴迪这样的“问题员工”，还是对业绩差的员工，公司的文化在人事政策上就是一个“老好人”。另外，公司很看重个人的业绩，当然这对于初来乍到的李明也十分重要。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而李明的将来也会毁于一旦。
了解与他有关的一切
对于团队来说，吴迪无疑是一场灾难，李明面临着一个巨大的挑战。很明显，吴迪能力很强，又极端自负，爱出风头，不顾及他人感受，没有协作能力和团队的融合性。可对于新上任的李明来说，他必须把很多其它重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如：公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制订出相关标准？吴迪的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符？李明的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件？
李明也需要对自身的利益和力量做出理性的判断：自己是否拥有奖惩大权？权力到什么程度？自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威？公司的政策与自身的个性是否让自己在吴迪面前占有上风？如果局面不可收拾，自己是否有退路？
然后，李明还需要对吴迪做出客观评判：吴迪的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其它什么因素？有没有其它公司来挖他？部门离开他行吗？吴迪在公司内有没有特殊的背景？他在公司里的口碑与影响力如何？他的客户资源部门是否有备份？
当然，李明同样不可忽视对部门内其他人的一些考虑：同事们对吴迪采取谦让、容忍、愤恨却又习以为常的态度，说明了什么？除了吴迪业绩突出外，是因为他霸道行事、难遇对手？是他有特殊背景？还是有其它什么难言之隐？同事们各自人际问题的能力和技巧如何？他们在公司内的背景和影响力如何？
以强者的姿态旁敲侧击
李明及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则李明最终会丧失部门权威甚至任职资格。在摸清有关情况后，李明应改变以往被动处世的做法，强化对吴迪及这个团队的领导力与影响力，使其朝着自己希望的方向发展。
首先，作为顶头上司，李明必须采取各种方式加强对吴迪的约束，使他明白他只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，可以指出：“你很聪明，也很能干”，但同时要给他讲一个真实的案例，重重地打击他：“那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。”一方面，可以鼓励他：“你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。”另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：“你这样下去，恐怕要毁了你自己的前程。”不要指望一两次正式谈话就能见效，管理者应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示他：辞退他也并非不可能。
其次，李明还应在整个团队中发挥影响力，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定。如在会议上就刘姐的事情明确指出：业务洽谈中的细节问题，每个人都有各自的处理方式，任何人不能强加于人。同时，对刘姐的工作与为人加以肯定。对于其它一些类似的事情也应采取较为主动的姿态处理。这样不仅可以防止其他同事的消极情绪，对吴迪的嚣张与蛮横也是一种有效的遏止。
将他的角色置于团队之中
现代人力资源管理是基于三种理论基础——行为科学、工业工程与组织理论。组织理论家认为：人要么不理性，要么变化无常，因此管理者的主要使命就是因势利导，创造最佳的组织形式与工作结构。作为管理者，李明应调整心态，吴迪不仅是一个大麻烦，他也是一种资源、一种生机。要知道一般能力与业绩好的员工大都会比较有个性，也可能会较难相处，这一点在职场中是一种普遍现象。作为管理者应该正视这一点，并充分利用吴迪的优势创造组织全新的形态。因此，可以通过以下方法来调试：
重组组织结构。发挥吴迪的才能，可以给他配一个销售助理，让他组成一个小的销售团队，并尽量让他们的业务相对独立。这样不仅可以减少工作中与其他同事的矛盾，同时吴迪麾下团队良好的业绩对其他人的工作也是一个不小的促进。
设定新的职位。也可以考虑赋予吴迪更有挑战性的工作，如：制定整个部门的销售计划、制定针对大客户的工作预案以及重大、疑难业务项目的攻坚等。这样既可以提升吴迪乃至整个部门业绩，又会使吴迪在本职工作外专注于新的挑战。
着眼整个团队的提升
个体的行为与态度会受到团队情绪、社会环境与心理环境的巨大影响，是团队行为的一种特殊表现形式。俗话说：“一个巴掌拍不响”，吴迪本人可能也并不愿意整天处于纷争和怨愤之中，整天遭到别人的冷遇甚至白眼。作为管理者最为重要的一条就是要善于系统思考：部门内的混乱局面除了吴迪本身的原因外，有没有其他下属自身的原因？他们的工作能力及业绩是否很糟糕？他们的工作态度及责任心是不是很差？他们的人际交往技巧是否会使表面上强大的吴迪无辜地处于劣势？如果是这样的话，那么他们同吴迪一样也需要改变，并保持一种平衡，这样才能对整个团队有利。
李明已经注意到了A公司对业绩平平的人过于宽松。如果他能在自己的部门改变或微调这一文化，那将意味着整个部门的业绩与工作面貌的改善，而这样必然也会对吴迪改变以往行事作风产生良好的影响。其实，李明完全可以在这方面进行有益的尝试，比如：建立考核机制、奖勤罚懒、树立正气；在部门会议上，对吴迪的才能与业绩给予充分尊重与肯定，这也符合A公司的文化。
另外，在团队中也应该进一步明确各自的角色，例如：刘姐不再适宜扮演团队中平衡者与顾问的角色，而这样的角色应由李明、吴迪等人担当，同时还应进一步挖掘团队中其他人的优势，形成互补、和谐的团队氛围。
管理类似吴迪这样的员工并不容易，为此很多管理者实际工作中宁愿采用各种办法让吴迪走人。但吴迪走了，团队中的矛盾、摩擦以及一系列不利于工作的因素还会层出不穷，企业管理者最终还是无法逃避的。通过一系列的努力，李明这样的管理者最终会发现：试图单纯改变吴迪是愚蠢的，也是毫无意义的，提升整个团队才是最终目的，而这样做可能比只改变吴迪本人更加容易。李明应该用行动证明：他具备较强的领导力与影响力，和吴迪相比，他才是这个团队的关键人物。