只有把计划-->执行-->分析监控调整这个圆画圆了并进行持续优化，才能成就基业长青的企业。
　　
　　案例中的企业和目前大多数企业一样，只有执行环节，包括开发、采购、生产、配送、销售、市场推广等具体执行的环节，而缺少计划和监控这两个全局性的、跨职能、跨部门的重大环节，一个是源头，一个是阀门。缺少了全程透明的供应链计划体系，企业不知道前进的目标和方向，而少了监控调整环节则不知道企业是否受控，是否该进行例外干涉，根据市场实际需求和当前库存、竞争对手活动等情况决定是该踩刹车（控制下单量、翻单量、补充款量、降低折扣等）还是该加油门（加大下单量、翻单量、补充款量、保持高折扣等）。案例中的企业也明显缺少这2环。如图1所示。
　　
　　先看看计划部分
　　
　　孙子兵法曰：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，讲的是要先计划、规划、谋划，有胜算准备好然后才求战。该企业没有全局性的做计划的部门，应该把最强的人员组织起来成立一个跨职能部门的供应链管理部，统管开发、采购、生产、配送、销售、市场推广、财务等计划的制定和平衡，这是整个企业的大脑和神经中枢，整个智囊团是企业核心的核心。
　　


　　虽然有人说“计划没有变化快”、“唯一不变的就是变化”，并不意味着不需要计划，而是要制定弹性计划，既要保证计划的严肃性，同时也要保证计划的灵活性。计划要合理、分节拍，如生产模式不是一股脑儿全下单了，执行/监控要求实时监控与反馈，不是季末才知道结果，此时木已成舟、生米已经煮成熟饭，已经没有挽救的机会和空间，从单纯的事后考核（奖惩或发脾气、或惊讶于结果而对过程一无所知）转变为事前计划、事中控制、事后考核相结合的持续优化模型方向转变。
　　
　　再看看监控/调整部分
　　
　　老板：“江总放弃休假火速赶回公司召集会议……”、“今天下午刚收到傅经理发给我的季度销售报告……可季度的销售收入同期相比不升却反而下降了？”能否实现季度目标，绝不是等到季末才“惊讶”或“突然发现”目标没有实现而发火、召开紧急会议，而是应打造一个实时企业，当然前提是信息系统的强健、信息的准确/及时/完整/可获性、老板和各职能部门以事实和数据进行决策的习惯。
　　市场策划部：“我们的线下广告在终端做得就不够好，……，因为我们不能实时地监控”；“我们也在尝试做一些可行的营销策划方案，可因为产品打折、定价职能都是由企业高层来决策的，我们也没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况和库存情况都怎么样，哪个产品好卖，哪个产品滞销？哪个产品需要配合推广计划？”虽然说来有点可笑，市场策划部门对产品、竞争对手活动等都不太了解，但却是很多服装企业的真实写照，所以多数策划部门基本变成一个简单的POP、平面制作和发放的部门。
　　开发部：“每个月每个产品的销售数量和金额是多少，产品的销售结构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的品类有什么差异？这些分析结果，甚至数据我们都没有获取的途径”，有些服装企业要求开发部只是开发产品，至于销量、销售金额、成本、折扣等都对他们是“绝密”的。如果什么大类、款式、颜色、面料畅销还是滞销都不清楚，自然也就谈不上动态调整开发。“配件部的研发部门在研发上是不是应该与我们配合一下，如果能够形成一个一体化的风格和策略，也许对我们的整个销售会更有利”，产品自己都不能很好地搭配和呼应，门店形象能好到哪儿去？吸引力有多少？销售好才怪！
　　销售部：“因为信息的不透明，就连我们的大区经理也无法实时了解客户的网点资料、进货数据、库存结构等信息，从而造成渠道压货和销售信息的滞后。”根源在于信息的分析和利用，现在很多企业都有了基本的进销存、财务、零售等信息系统，但很少去挖掘、利用。其中，大把的潜能都躺在那儿，“信息爆炸同时知识贫乏”，不知道从进销存等数据中分析趋势，从而进行加单、促销、备料等决策。“我们的竞争对手早已经学会了我们做品牌的方式……我们的竞争对手，不仅把我们的成熟产品模仿的淋漓尽致，就连推出的新产品也领先我们一筹……就连促销赠送的产品也进行了配套，这一次，他们算是赚足了眼球和钞票啊。”激烈的市场竞争中能不能快速反应及时调整，高下自见了。
　　生产部：“由于生产排单中产能计算地不准确，使得产品常常不能如期按照合同完工……企业向供应商下的订单都是比较大的，而供应商生产线一旦启动，后面就很难再调整。因为订单都是一批批地安排的，在生产中每个外部供应商通常是二十多万的单品都生产完毕之后才转而生产下一种品类的产品。”因为产能的限制，生产周期的漫长，所以临时的插单补单情况是很少的。而究竟该先生产哪些产品、后生产哪些产品，他们并没有过多地考虑优先级……”市场环境的改变要求不再是传统的大批量预测式生产，而更多应该是小批量生产，试销然后再决定是停产还是追单生产，而不是一开始就把单全部下了，这时一方面把全部产能占尽，畅销也没有产能来追单，滞销也已生米煮成熟饭，另外，可采用备料的方法来延迟制造并加快追单的速度。
　　财务部：“供应商财务结算的流程太长，因为我们没有办法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入库，需要多个人签订后，才能开始付款排期……好的供应商可能因此选择了离开……存在资金缺口” 因为前面生产模式也决策了财务大起大伏。另外，整个流程中牵涉太多不增值的活动，为什么需要多人签字才能付款？对消费者、对企业增值吗？否则只是浪费人力、物流、财力，更重要的是浪费了时间和机会！
　　信息部：“信息部门的就那么几个员工……大多数还是因为其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面搞不明白而被抓去救急。而已经投入使用的一些零散的系统也并没有给工作带来多大的便利……职能部门提出来的要求，信息部的员工却实现不了……大家都形成了不管什么系统都凑合用的习惯。”这也是国内大多数企业的信息部门的真实写照，基本是软硬件和网络维护的角色，如此重要的一个部门却只能处于“辅助”角色而且是成本中心，其人员构成和知识结构本身也决定了它不足以承担有效的信息分析和决策支持的任务和角色。
　　从上面分析来看，还是一个以职能导向、部门隔离的传统烟囱式运作体系，而不是以消费者、市场、品牌为导向、以流程为核心的新做法。企业要基业长青、百年企业，必须把计划-->执行-->分析监控调整这个圆画圆了并进行持续优化，必须尽早把计划、分析监控调整这缺失的2环补上。