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摘要：以北京交通大学出版社为例，介绍了如何通过绩效考核体制改革来缓解编辑、发行矛盾，提升图书产品的市场命中率。
关键词：编发矛盾；绩效考核
2010年，原新闻出版总署要求除少数几家出版社保留事业单位体制外，其他出版社一律由事业单位转为企业。为了在市场竞争中维持原有的优势和地位，编辑和发行的职能都与传统意义上有所不同。现在的编辑，已不再坐等来稿上门、凭自己的学识和文字功底“为人作嫁衣”，而是改做“策划”。策划编辑不仅需要进行市场、读者需求等调研，还要在调研的基础上策划出有市场潜力的选题，还要会算盈亏的平衡账、效益账。新体制下的发行，也不再以“发”为主，而是改做“营销”。“营销”需要找市场，找客户，懂自己的产品，有自己的宣传手法，还得会分析市场，会算账，能做到及时回款，不形成呆死账。
在出版工作中，编辑与发行犹如人的左右手，编辑是出好书的龙头，发行是卖好书的关键，只有二者密切配合，才能实现出版社经济效益和社会效益的双丰收。但在日常工作中，经常听到编辑埋怨发行：“这么好的书，别的出版社能卖出去多少万册，可在我们出版社怎么就成了库存？”发行也这样指责编辑：“做不出好选题，编不出好图书，如何能卖得好？”双方的出发点不可谓不好，都是为了出版社的发展，但结果却是责任推诿，互相拆台，增加内耗。随着市场竞争日益加剧，编辑与发行的矛盾日渐尖锐，解决不好将会严重影响出版社的良性发展。
一、当前绩效考核制度加剧编发矛盾
出版社转变为企业后，在经营管理上，一般都是通过按部门实行绩效考核来提高企业整体的绩效水平。
1. 绩效考核制度现状
以北京交通大学出版社为例，员工薪资由按月发放的基本工资和年底发放的奖金两大部分组成，基本工资与职务、级别、岗位有关，奖金则与业绩挂钩。
对于策划编辑，奖金与所策划图书的盈利水平有关。单本书盈利越多，带给策划编辑的奖金就越多，而且奖金占图书利润的比重随图书盈利的增加而增加。比如，一本图书毛利2万元以下，则该图书不能给策划编辑带来任何奖励；如果一本图书的毛利超过10万元，则10万元以上部分的盈利可以给策划编辑带来超过10%的奖励。
对于发行，奖金总额与回款、回款周期挂钩。回款越多，奖金越多；回款周期越短，奖金比重越高；对于不能按期回款的在途欠款，则根据欠款数量和欠款时间按一定的比例从奖金中扣除。为了提高出差效率，差旅费从年底奖金中扣除。
2.绩效考核制度存在的问题
（1）绩效考核的指标过于偏重经济效益
编发人员的绩效考核只关注财务类指标，有助于提升出版社的经济实力，却忽视了图书的社会效益。这样的考核会导致编发人员追求短期性行为，忽视长远的战略发展。编辑选题出现同质化，单品种出版不能形成规模，选题结构不合理。发行对渠道随意降扣，出现超额结款现象。
（2）绩效考核指标未考虑工作协作性
编辑岗位虽然在选题、组稿、编辑加工等流程的工作中具有较大的自主性和创造性，但是很多工作都需要编辑人员协同配合，对于需要分工协作的项目，编辑个人往往不会投入较多的精力，导致协作的图书项目难以按时完成；这样的考核方式还导致编辑人员各自为战，部门层面的选题规划难以实现；出版结构不均衡，员工都争相选择经济效益好的图书出版方向，不愿意去开拓短期效益不明显、但是有利于部门形成完整出版结构的出版方向；编辑为争抢选题而产生激烈的竞争，有时以牺牲部门乃至出版社的利益为代价，比如为争夺作者资源而答应作者不合理的要求。此外，编辑与发行工作是相互联系的，但目前针对发行人员设计的考核指标没有体现这种联系性。发行人员往往将精力用在销售渠道上，忽略了图书市场信息的收集，不能为编辑部门策划图书选题提供市场的反馈信息。
（3）绩效考核指标未考虑知识型员工的特性
在当前的绩效考核指标中，没有针对知识型员工特性的考核指标，没有考虑到员工知识水平提升对于部门乃至出版企业整体绩效水平提升的促进作用。
二、试点绩效考核制度改革，缓解编发矛盾
1.绩效考核制度改革试点方案
考虑到出版社编辑与发行系统绩效考核中的突出问题，北京交通大学出版社成立了策划营销部，根据关键业绩指标法和平衡计分卡的思路，设计绩效考核指标体系。
首先，出版社把策划和营销作为一个整体来看待，成立策划营销部。出版社每年对策划营销部下达任务，包括每年的发货实样、库存、在途款、回款率等。具体做什么样的图书、做多少图书、什么时候做，由策划人员和发行人员共同商定。
其次，策划营销部的所有成员都兼有策划和营销两种职能，工作侧重点根据个人的具体情况有所不同。每个成员对部门的贡献，用以下3个指标考核：（1）发行工作量：与传统发行考核方式类似，从发货、回款、在途款等几方面考核，在回款率合格的情况下，重点考核回款实洋。（2）策划工作量：与传统策划编辑的考核机制类似，考核所策划图书的发货、库存及回款状况，重点考核发货量。（3）文稿加工工作量：根据编辑加工文字的多少计算工作量。以上三个指标，考虑各自的权重，相加后形成一个综合的绩效考核指标——工作当量，用以对每个成员进行绩效考核。
工作当量的计算方式是：GZDL=fx/a+ch/b+bj/c，其中，GZDL表示工作当量，fX表示发行工作量，以回款实洋计，单位为万元；a表示发行工作的权重系数，ce表示策划工作量，以发货实洋计，单位为万元；b表示策划工作的权重系数，bj表示文稿加工工作量，以万字为单位；c表示文稿加工工作的权重系数。
2.绩效考核体制改革试点后，编发矛盾逐步缓解
自2012年北京交通大学出版社策划营销部成立以来，原在发行岗位但对组织选题情有独钟的同志可以进行选题策划了；对发行有兴趣偏好的编辑可以做图书的营销和发行工作了。通过工作当量这个评价尺度考核每个人的实际贡献，更加公平合理，调动了每位员工的积极性。对于每一个选题，从策划案提出之时，就得到了部门所有人的关注，每一个人都从策划的角度提建议，从发行的角度分析市场，甚至把来自不同策划编辑的类似选题进行整合，组建编委会，使选题更优，更贴近市场。
两年来，绩效考核体制的改革，让社里的编辑和发行工作面貌焕然一新。编辑，对市场更加了解，对发行工作也逐步熟悉，也具有了片区管理和网络营销的工作能力，例如个别编辑管理亚马逊网站图书销售工作，业绩得到了很大提高，策划的图书也与市场需求更为贴近。发行，能在工作中敏锐的发现好选题，同时提高了书稿策划、文稿加工能力，部分发行人员已经拿到了中级编辑证，个别发行人员的年策划选题达到20多种。编辑、发行矛盾得到有效缓解，图书的市场命中率不断攀升。
（贾慧娟，北京交通大学出版社副社长，编审；李莉，中国传媒大学出版社市场中心主任）
关键词：编发矛盾；绩效考核
2010年，原新闻出版总署要求除少数几家出版社保留事业单位体制外，其他出版社一律由事业单位转为企业。为了在市场竞争中维持原有的优势和地位，编辑和发行的职能都与传统意义上有所不同。现在的编辑，已不再坐等来稿上门、凭自己的学识和文字功底“为人作嫁衣”，而是改做“策划”。策划编辑不仅需要进行市场、读者需求等调研，还要在调研的基础上策划出有市场潜力的选题，还要会算盈亏的平衡账、效益账。新体制下的发行，也不再以“发”为主，而是改做“营销”。“营销”需要找市场，找客户，懂自己的产品，有自己的宣传手法，还得会分析市场，会算账，能做到及时回款，不形成呆死账。
在出版工作中，编辑与发行犹如人的左右手，编辑是出好书的龙头，发行是卖好书的关键，只有二者密切配合，才能实现出版社经济效益和社会效益的双丰收。但在日常工作中，经常听到编辑埋怨发行：“这么好的书，别的出版社能卖出去多少万册，可在我们出版社怎么就成了库存？”发行也这样指责编辑：“做不出好选题，编不出好图书，如何能卖得好？”双方的出发点不可谓不好，都是为了出版社的发展，但结果却是责任推诿，互相拆台，增加内耗。随着市场竞争日益加剧，编辑与发行的矛盾日渐尖锐，解决不好将会严重影响出版社的良性发展。
一、当前绩效考核制度加剧编发矛盾
出版社转变为企业后，在经营管理上，一般都是通过按部门实行绩效考核来提高企业整体的绩效水平。
1. 绩效考核制度现状
以北京交通大学出版社为例，员工薪资由按月发放的基本工资和年底发放的奖金两大部分组成，基本工资与职务、级别、岗位有关，奖金则与业绩挂钩。
对于策划编辑，奖金与所策划图书的盈利水平有关。单本书盈利越多，带给策划编辑的奖金就越多，而且奖金占图书利润的比重随图书盈利的增加而增加。比如，一本图书毛利2万元以下，则该图书不能给策划编辑带来任何奖励；如果一本图书的毛利超过10万元，则10万元以上部分的盈利可以给策划编辑带来超过10%的奖励。
对于发行，奖金总额与回款、回款周期挂钩。回款越多，奖金越多；回款周期越短，奖金比重越高；对于不能按期回款的在途欠款，则根据欠款数量和欠款时间按一定的比例从奖金中扣除。为了提高出差效率，差旅费从年底奖金中扣除。
2.绩效考核制度存在的问题
（1）绩效考核的指标过于偏重经济效益
编发人员的绩效考核只关注财务类指标，有助于提升出版社的经济实力，却忽视了图书的社会效益。这样的考核会导致编发人员追求短期性行为，忽视长远的战略发展。编辑选题出现同质化，单品种出版不能形成规模，选题结构不合理。发行对渠道随意降扣，出现超额结款现象。
（2）绩效考核指标未考虑工作协作性
编辑岗位虽然在选题、组稿、编辑加工等流程的工作中具有较大的自主性和创造性，但是很多工作都需要编辑人员协同配合，对于需要分工协作的项目，编辑个人往往不会投入较多的精力，导致协作的图书项目难以按时完成；这样的考核方式还导致编辑人员各自为战，部门层面的选题规划难以实现；出版结构不均衡，员工都争相选择经济效益好的图书出版方向，不愿意去开拓短期效益不明显、但是有利于部门形成完整出版结构的出版方向；编辑为争抢选题而产生激烈的竞争，有时以牺牲部门乃至出版社的利益为代价，比如为争夺作者资源而答应作者不合理的要求。此外，编辑与发行工作是相互联系的，但目前针对发行人员设计的考核指标没有体现这种联系性。发行人员往往将精力用在销售渠道上，忽略了图书市场信息的收集，不能为编辑部门策划图书选题提供市场的反馈信息。
（3）绩效考核指标未考虑知识型员工的特性
在当前的绩效考核指标中，没有针对知识型员工特性的考核指标，没有考虑到员工知识水平提升对于部门乃至出版企业整体绩效水平提升的促进作用。
二、试点绩效考核制度改革，缓解编发矛盾
1.绩效考核制度改革试点方案
考虑到出版社编辑与发行系统绩效考核中的突出问题，北京交通大学出版社成立了策划营销部，根据关键业绩指标法和平衡计分卡的思路，设计绩效考核指标体系。
首先，出版社把策划和营销作为一个整体来看待，成立策划营销部。出版社每年对策划营销部下达任务，包括每年的发货实样、库存、在途款、回款率等。具体做什么样的图书、做多少图书、什么时候做，由策划人员和发行人员共同商定。
其次，策划营销部的所有成员都兼有策划和营销两种职能，工作侧重点根据个人的具体情况有所不同。每个成员对部门的贡献，用以下3个指标考核：（1）发行工作量：与传统发行考核方式类似，从发货、回款、在途款等几方面考核，在回款率合格的情况下，重点考核回款实洋。（2）策划工作量：与传统策划编辑的考核机制类似，考核所策划图书的发货、库存及回款状况，重点考核发货量。（3）文稿加工工作量：根据编辑加工文字的多少计算工作量。以上三个指标，考虑各自的权重，相加后形成一个综合的绩效考核指标——工作当量，用以对每个成员进行绩效考核。
工作当量的计算方式是：GZDL=fx/a+ch/b+bj/c，其中，GZDL表示工作当量，fX表示发行工作量，以回款实洋计，单位为万元；a表示发行工作的权重系数，ce表示策划工作量，以发货实洋计，单位为万元；b表示策划工作的权重系数，bj表示文稿加工工作量，以万字为单位；c表示文稿加工工作的权重系数。
2.绩效考核体制改革试点后，编发矛盾逐步缓解
自2012年北京交通大学出版社策划营销部成立以来，原在发行岗位但对组织选题情有独钟的同志可以进行选题策划了；对发行有兴趣偏好的编辑可以做图书的营销和发行工作了。通过工作当量这个评价尺度考核每个人的实际贡献，更加公平合理，调动了每位员工的积极性。对于每一个选题，从策划案提出之时，就得到了部门所有人的关注，每一个人都从策划的角度提建议，从发行的角度分析市场，甚至把来自不同策划编辑的类似选题进行整合，组建编委会，使选题更优，更贴近市场。
两年来，绩效考核体制的改革，让社里的编辑和发行工作面貌焕然一新。编辑，对市场更加了解，对发行工作也逐步熟悉，也具有了片区管理和网络营销的工作能力，例如个别编辑管理亚马逊网站图书销售工作，业绩得到了很大提高，策划的图书也与市场需求更为贴近。发行，能在工作中敏锐的发现好选题，同时提高了书稿策划、文稿加工能力，部分发行人员已经拿到了中级编辑证，个别发行人员的年策划选题达到20多种。编辑、发行矛盾得到有效缓解，图书的市场命中率不断攀升。
（贾慧娟，北京交通大学出版社副社长，编审；李莉，中国传媒大学出版社市场中心主任）