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刘荆是国内某著名瓷砖品牌区域经理，5月份参加中国营销高手培育活动，通过网上互动和邀请高手中心专家亲临区域市场培训指导，历时3个月，在区域营销工作中取得良好的效果。
问题的提出
一直以来，刘荆对所辖的山东地区的经销商管理颇为头疼。2004年度，公司制定的目标要实现增长50％。目前，时间已经过了半年，仅增长不到30％，刘剂多方面努力，始终感觉抓不到关键点，为此，他详细阐述了情况和背景，请专家指导。
企业在山东共有两个总经销商，以青岛为中心的胶东半岛地区设立一个一级经销商，以济南为中心设立一个一级经销商。两个经销商自2000年开始经营该品牌，一直有稳步的提升，目前在该地区品牌瓷砖的销售能够排在前五名。
然而，两者具体的特点和经营模式却有很大差别济南的老李个性细致，对于单店管理和经营非常有研究。因此，整个济南市场4个专卖店，销售额位居前3名。老李对单店的培训、导购提升等都比较有研究。可是对于企业划给他的其他市场，管理得比较粗放，从而导致二级分销商的销售不理想。尽管其他市场空间很大，但其总体销售额主要集中在济南市的直营店。而青岛的老林是个有大局观，但比较忽视细节的人。因此，周边的分销做得比较好，但青岛的店销售不甚理想，仅排在前5名。市内销售和其二级分销商销售大概各占一半。
今年，刘荆开始帮助济南的老李大力度做分销，帮助老林做单店。可是两人的抵触情绪大，效果一直不甚理想。
指导教师的初步诊断
对于这个问题，指导教师和刘荆进行了深入的交流，并作出了初步的诊断。
首先，刘荆所面对的问题是一个区域经理如何帮助经销商从手工作坊走向正规的公司化运作的问题。其次，要使经销商意识到怎样才能取长补短，通过企业化全面协调规范的运作，实现销量的提升和内功的打造。对此，指导教师进行了分析
渠道模式现状决定了经营水平的差异
从目前该企业所实施的渠道模式来看，主要还是以经销商销售为导向的渠道模式，即在一定级别的区域单位内，寻找一级经销商的渠道模式。(参见下图)
这种渠道模式被很多企业所采用，其突出的特点如下：
●这种渠道模式的销售核心单位是区域的一级经销商；
●厂家派驻的区域经理由于人数和精力有限，很难对一级经销商以下的经销商进行深度帮控；
●大多数情况下，区域经理只能对一级经销商进行深度的帮助。
这种模式无疑大大降低了厂家的人力成本，且非常符合市场经济原则。经销商为了实现自己盈利的目的会发挥自己的能量和优势。
不过，这种区域市场以一级经销商为核心的渠道模式也有诸多缺点：
●经销商个人的水平和素质往往决定了其销售业绩，各个地区可能因为经销商经营素质和理念不同而差别较大；
●经销商和厂家的关系不甚紧密，“买卖”特征明显，因此管控相对比较困难；
●容易出现客大欺店的情况，经销商挟网络以令厂家也是时有发生。
刘荆目前山东市场面临的问题就在这里，由于经销商没有导入正规的企业化运作，因此个人色彩仍然比较浓。从而导致两个地区的销售模式差异较大。
由于经销商个人的习惯和特长不同，因此，企业难以实现全方位的协调均衡发展。
对于一级经销商来说，企业化运作是必经之路
对于目前大多数的经销商而言，由于所处的环境和自身的局限性，很多时候依靠自己个人对企业经营的感悟。虽然有不少经销商非常优秀，也建立了很好的企业化运作机制，然而更多的经销商由于缺乏正规化企业运作的经验和管理经验，难以制定适合自己经营领域的企业运作模式，急需厂家提供帮助。
作为厂家的区域经理，帮助经销商从手工作坊走向正规的企业化运作，才能真正实现经销商的协调发展，而销量的增加不过是顺带的结果而已。
就此，指导教师和刘荆进行了深入的交谈，了解到，济南的老李和青岛的老林原来都是建材领域做销售出身，当初加盟该企业经营瓷砖也是首次创业，靠着一股冲劲和勤奋，经营得有声有色。但目前的确面临着正规化运作的问题，摊子大了，需要管的东西多了，老李和老林都有些力不从心，虽然主观上希望有所改变，但难度很大，缺乏明确的方向和缺乏步骤规划。
刘荆对指导教师的分析非常认同，诚恳而热情地邀请指导教师亲自进行现场的培训和指导，为此，指导教师抽出3天时间，赶往山东，和经销商见面，进行现场诊断和培训指导。
指导教师的解决方法
第一天：调研和洗脑
指导教师选择济南市场作为调研和走访地点，和两位经销商一同走访市场，同时进行座谈，了解双方的运作情况。通过了解，知道刘荆所描述的情况就是事实。对此，指导教师采用如下办法，进行培训。
首先讲了两个故事
第一个故事：壳牌润滑油的经销商经营理念
指导教师在做润滑油咨询时曾走访沈阳和宁波两个壳牌润滑油的经销商，两个经销商的做法都非常令人惊奇。因为，他们的理念不是通过买卖润滑油赚取利润，而是把这份工作作为一份事业。壳牌润滑油的经销商大多都是公司化运作，体现在以下几个方面：
第一，作为经销商，其公司的营销组织架构和岗位职责、营销管理都较为完备和实用，不仅仅是经销者自己在做，而是有一个团队，而这个团队也不是老板的亲戚朋友，是通过合理的绩效考评和人才引进机制引进的社会人才。这样，经销商形成了一个赚钱的组织。靠一个人赚钱永远是做不大的，只有靠一个组织，形成一种模式，才算得上事业。
第二，公司具有完备合理实效的管理制度，包括公司行政管理、终端管理、售后服务管理、财务管理等。但这并不是说公司就有很多人，企业主要还是因事设岗。
正因如此，指导教师在走访中发现，两个经销商自己都是靠制度把事业做大，而不是参与到细节工作中，更加像一个管理者，而不是执行者。
第二个故事：“阿姆斯壮”建材的一个经销商如何从个人作坊逐步走向企业化运行
阿姆斯壮某省级经销商，从最开始家庭创业到走向公式化运营，还是花费了很长时间和一定代价的。尽管企业提供了比较完备的公式化运作管理手册，给他进行参考。但必须考虑的是自己的情况。
最早的时候，夫妻两个人创业。当必须面对诸多二级分销商的时候，自己的精力已经不够，该经销商不得不考虑使用自己的子弟兵，从家乡找了亲戚过来帮忙。可是当生意不断做大，对下属能力要求逐渐增加，他又不得不开始考虑引进高素质的人才。2002年，经过不断招人和锻炼，终于留下了三个部门经理，成为比较稳定的员工。一个担任分销部经理，一个主抓售后服务，一个主抓工程。如今，三个人形成了一定的稳定性，企业运作非常顺利，逐年销量上升。
第一个故事说明：单靠经销商个人的力量去发展，是做不大的，竞争力也会不足。走企业化运作是做事业的理念，也是做大的根本出路。
第二个故事说明：等是等不来企业化运作的，必须一点点根据自己的实际情况做出改变，朝着这个方向走，即使要付出一些代价。否则，没有行动就没有企业化的实现。
通过与经销商深入的沟通和互动交流，他们非常认同指导教师的这个理念。决心逐步改变原有的个人作坊经营的方式。
理念的问题解决掉以后，指导教师决定为经销商实际经营中遇到的问题给予战术性的解决。
第二天：现场诸多问题
济南经销商的问题解决：
老李要把单店管理的好做法形成制度，寻求复制，且要开始重心转移，把自己的成功模式复制给二级经销商。
第一，老李实际上已经实施了专卖店店长负责制的做法，但缺乏相应的管理细则和激励方法。为此，指导教师认为，除了通过例会培训制度、终端寻访制度、现场培训等，还要增加根据销量的奖励，尤其是根据销量增长给予的激励。这样，责任和激励结合，能促进积极性。也会增加工作的主动性，避免总是由老李自己严加看管和不断地感情沟通等单一手段维系工作积极性。
第二，老李要逐步用自己运作的好的管理经验教给二级经销商，帮助他们选店，教给他们如何装修，如何进行店员培训和管理，甚至把自己的激励体制教给他们，进行复制。老李应该定期走访所属其他区域，进行培训和工作指导。这样才能实现分销的提升。而不是总停留在吃吃喝喝的客情维护上。
第三，逐步引进人才，物色能够管理单店运作，能够进行小区开发、售后服务、分销管理的人才。这样才能逐步实现团队作战。
青岛经销商的问题解决：
青岛的经销商和老李的操作模式不同，其分销管理颇为成功，但单店精细化程度不高。通过对济南的考察，老林感受到自己在终端管理上要下功夫。
当然，老李要做的转变对于他也同样需要。
当天，根据老李和刘荆的积累，指导教师一起制定了“瓷砖百问百答”教材和简单的培训制度和终端店管理要点，作为个案，讲述了方法。两位经销商感受到颇有成效。
第三天：帮助经销商建立规范化管理系统
根据两人原有的管理文件，结合该企业制定的经销商管理相关文件。指导教师和刘荆一起确定了“公司化运营范本文件”，作为指导经销商逐步走向公式化运营的参考手册，并要求经销商根据自己的实际情况逐步朝着这个方向去。
该文件内容包括：公司营销组织构架(组织架构、岗位设置，岗位职责等)，公司管理制度(行政工作、人事工作、财务管理制度等)；终端管理制度(终端寻访制度、专卖店的运营管理，销售例会制度，终端培训制度)，产品存储和服务(包括产品的进货，存储、运输和售后服务等)。
同时，制定了若干实操性很强的工作手册——《终端寻访工作手册》，《店长工作手册》和培训教材一《终端导购手册》、《瓷砖知识百问百答》等。
对此，指导教师要求刘荆按照提升现实销量的角度，逐步实施。例如对于终端的导购培训和对二级分销商的培训工作就是刻不容缓的，要尽快进行。因为，培训工作只有早开始，持续下去，一段时间内才会收到很好的效果。
在接下来实施的过程中，指导教师和刘荆不断互动，及时帮助其调整工作方法，保证了执行的顺利进行。
效果
经过3个月的实践，青岛和济南的经销商都逐步发生了改变，理念的认同加上一些实效方法的逐步实施，使销量得到稳步的提升。
第二个月销售提升20％，第三个月，销量同比上年提升60％，销售势头仍然看好。
该瓷砖品牌区域经理刘荆学习了系统的方法，工作更加积极和富有成效。他的大量工作，逐步被经销商认同。
思考
本次个案的参与，不像一般的产品上市等活动，具有立竿见影的效果。对于经销商从作坊走向正规化企业的问题，实际上是诸多区域经理面临的现实难题。由于缺乏系统的知识储备和工作方法，区域经理在指导经销商的过程中，往往难以从本质上解决这些问题。
因此，中国营销高手培育活动的指导教师认为本次指导，重要的在于在实战中帮助区域经理了解处理问题的方法和思考过程，在实践中指导并协助高手进行调整。
任何解决方法都是在实践中逐步进行的，靠体系解决营销问题，才能实现真正的持续的效果。
问题的提出
一直以来，刘荆对所辖的山东地区的经销商管理颇为头疼。2004年度，公司制定的目标要实现增长50％。目前，时间已经过了半年，仅增长不到30％，刘剂多方面努力，始终感觉抓不到关键点，为此，他详细阐述了情况和背景，请专家指导。
企业在山东共有两个总经销商，以青岛为中心的胶东半岛地区设立一个一级经销商，以济南为中心设立一个一级经销商。两个经销商自2000年开始经营该品牌，一直有稳步的提升，目前在该地区品牌瓷砖的销售能够排在前五名。
然而，两者具体的特点和经营模式却有很大差别济南的老李个性细致，对于单店管理和经营非常有研究。因此，整个济南市场4个专卖店，销售额位居前3名。老李对单店的培训、导购提升等都比较有研究。可是对于企业划给他的其他市场，管理得比较粗放，从而导致二级分销商的销售不理想。尽管其他市场空间很大，但其总体销售额主要集中在济南市的直营店。而青岛的老林是个有大局观，但比较忽视细节的人。因此，周边的分销做得比较好，但青岛的店销售不甚理想，仅排在前5名。市内销售和其二级分销商销售大概各占一半。
今年，刘荆开始帮助济南的老李大力度做分销，帮助老林做单店。可是两人的抵触情绪大，效果一直不甚理想。
指导教师的初步诊断
对于这个问题，指导教师和刘荆进行了深入的交流，并作出了初步的诊断。
首先，刘荆所面对的问题是一个区域经理如何帮助经销商从手工作坊走向正规的公司化运作的问题。其次，要使经销商意识到怎样才能取长补短，通过企业化全面协调规范的运作，实现销量的提升和内功的打造。对此，指导教师进行了分析
渠道模式现状决定了经营水平的差异
从目前该企业所实施的渠道模式来看，主要还是以经销商销售为导向的渠道模式，即在一定级别的区域单位内，寻找一级经销商的渠道模式。(参见下图)
这种渠道模式被很多企业所采用，其突出的特点如下：
●这种渠道模式的销售核心单位是区域的一级经销商；
●厂家派驻的区域经理由于人数和精力有限，很难对一级经销商以下的经销商进行深度帮控；
●大多数情况下，区域经理只能对一级经销商进行深度的帮助。
这种模式无疑大大降低了厂家的人力成本，且非常符合市场经济原则。经销商为了实现自己盈利的目的会发挥自己的能量和优势。
不过，这种区域市场以一级经销商为核心的渠道模式也有诸多缺点：
●经销商个人的水平和素质往往决定了其销售业绩，各个地区可能因为经销商经营素质和理念不同而差别较大；
●经销商和厂家的关系不甚紧密，“买卖”特征明显，因此管控相对比较困难；
●容易出现客大欺店的情况，经销商挟网络以令厂家也是时有发生。
刘荆目前山东市场面临的问题就在这里，由于经销商没有导入正规的企业化运作，因此个人色彩仍然比较浓。从而导致两个地区的销售模式差异较大。
由于经销商个人的习惯和特长不同，因此，企业难以实现全方位的协调均衡发展。
对于一级经销商来说，企业化运作是必经之路
对于目前大多数的经销商而言，由于所处的环境和自身的局限性，很多时候依靠自己个人对企业经营的感悟。虽然有不少经销商非常优秀，也建立了很好的企业化运作机制，然而更多的经销商由于缺乏正规化企业运作的经验和管理经验，难以制定适合自己经营领域的企业运作模式，急需厂家提供帮助。
作为厂家的区域经理，帮助经销商从手工作坊走向正规的企业化运作，才能真正实现经销商的协调发展，而销量的增加不过是顺带的结果而已。
就此，指导教师和刘荆进行了深入的交谈，了解到，济南的老李和青岛的老林原来都是建材领域做销售出身，当初加盟该企业经营瓷砖也是首次创业，靠着一股冲劲和勤奋，经营得有声有色。但目前的确面临着正规化运作的问题，摊子大了，需要管的东西多了，老李和老林都有些力不从心，虽然主观上希望有所改变，但难度很大，缺乏明确的方向和缺乏步骤规划。
刘荆对指导教师的分析非常认同，诚恳而热情地邀请指导教师亲自进行现场的培训和指导，为此，指导教师抽出3天时间，赶往山东，和经销商见面，进行现场诊断和培训指导。
指导教师的解决方法
第一天：调研和洗脑
指导教师选择济南市场作为调研和走访地点，和两位经销商一同走访市场，同时进行座谈，了解双方的运作情况。通过了解，知道刘荆所描述的情况就是事实。对此，指导教师采用如下办法，进行培训。
首先讲了两个故事
第一个故事：壳牌润滑油的经销商经营理念
指导教师在做润滑油咨询时曾走访沈阳和宁波两个壳牌润滑油的经销商，两个经销商的做法都非常令人惊奇。因为，他们的理念不是通过买卖润滑油赚取利润，而是把这份工作作为一份事业。壳牌润滑油的经销商大多都是公司化运作，体现在以下几个方面：
第一，作为经销商，其公司的营销组织架构和岗位职责、营销管理都较为完备和实用，不仅仅是经销者自己在做，而是有一个团队，而这个团队也不是老板的亲戚朋友，是通过合理的绩效考评和人才引进机制引进的社会人才。这样，经销商形成了一个赚钱的组织。靠一个人赚钱永远是做不大的，只有靠一个组织，形成一种模式，才算得上事业。
第二，公司具有完备合理实效的管理制度，包括公司行政管理、终端管理、售后服务管理、财务管理等。但这并不是说公司就有很多人，企业主要还是因事设岗。
正因如此，指导教师在走访中发现，两个经销商自己都是靠制度把事业做大，而不是参与到细节工作中，更加像一个管理者，而不是执行者。
第二个故事：“阿姆斯壮”建材的一个经销商如何从个人作坊逐步走向企业化运行
阿姆斯壮某省级经销商，从最开始家庭创业到走向公式化运营，还是花费了很长时间和一定代价的。尽管企业提供了比较完备的公式化运作管理手册，给他进行参考。但必须考虑的是自己的情况。
最早的时候，夫妻两个人创业。当必须面对诸多二级分销商的时候，自己的精力已经不够，该经销商不得不考虑使用自己的子弟兵，从家乡找了亲戚过来帮忙。可是当生意不断做大，对下属能力要求逐渐增加，他又不得不开始考虑引进高素质的人才。2002年，经过不断招人和锻炼，终于留下了三个部门经理，成为比较稳定的员工。一个担任分销部经理，一个主抓售后服务，一个主抓工程。如今，三个人形成了一定的稳定性，企业运作非常顺利，逐年销量上升。
第一个故事说明：单靠经销商个人的力量去发展，是做不大的，竞争力也会不足。走企业化运作是做事业的理念，也是做大的根本出路。
第二个故事说明：等是等不来企业化运作的，必须一点点根据自己的实际情况做出改变，朝着这个方向走，即使要付出一些代价。否则，没有行动就没有企业化的实现。
通过与经销商深入的沟通和互动交流，他们非常认同指导教师的这个理念。决心逐步改变原有的个人作坊经营的方式。
理念的问题解决掉以后，指导教师决定为经销商实际经营中遇到的问题给予战术性的解决。
第二天：现场诸多问题
济南经销商的问题解决：
老李要把单店管理的好做法形成制度，寻求复制，且要开始重心转移，把自己的成功模式复制给二级经销商。
第一，老李实际上已经实施了专卖店店长负责制的做法，但缺乏相应的管理细则和激励方法。为此，指导教师认为，除了通过例会培训制度、终端寻访制度、现场培训等，还要增加根据销量的奖励，尤其是根据销量增长给予的激励。这样，责任和激励结合，能促进积极性。也会增加工作的主动性，避免总是由老李自己严加看管和不断地感情沟通等单一手段维系工作积极性。
第二，老李要逐步用自己运作的好的管理经验教给二级经销商，帮助他们选店，教给他们如何装修，如何进行店员培训和管理，甚至把自己的激励体制教给他们，进行复制。老李应该定期走访所属其他区域，进行培训和工作指导。这样才能实现分销的提升。而不是总停留在吃吃喝喝的客情维护上。
第三，逐步引进人才，物色能够管理单店运作，能够进行小区开发、售后服务、分销管理的人才。这样才能逐步实现团队作战。
青岛经销商的问题解决：
青岛的经销商和老李的操作模式不同，其分销管理颇为成功，但单店精细化程度不高。通过对济南的考察，老林感受到自己在终端管理上要下功夫。
当然，老李要做的转变对于他也同样需要。
当天，根据老李和刘荆的积累，指导教师一起制定了“瓷砖百问百答”教材和简单的培训制度和终端店管理要点，作为个案，讲述了方法。两位经销商感受到颇有成效。
第三天：帮助经销商建立规范化管理系统
根据两人原有的管理文件，结合该企业制定的经销商管理相关文件。指导教师和刘荆一起确定了“公司化运营范本文件”，作为指导经销商逐步走向公式化运营的参考手册，并要求经销商根据自己的实际情况逐步朝着这个方向去。
该文件内容包括：公司营销组织构架(组织架构、岗位设置，岗位职责等)，公司管理制度(行政工作、人事工作、财务管理制度等)；终端管理制度(终端寻访制度、专卖店的运营管理，销售例会制度，终端培训制度)，产品存储和服务(包括产品的进货，存储、运输和售后服务等)。
同时，制定了若干实操性很强的工作手册——《终端寻访工作手册》，《店长工作手册》和培训教材一《终端导购手册》、《瓷砖知识百问百答》等。
对此，指导教师要求刘荆按照提升现实销量的角度，逐步实施。例如对于终端的导购培训和对二级分销商的培训工作就是刻不容缓的，要尽快进行。因为，培训工作只有早开始，持续下去，一段时间内才会收到很好的效果。
在接下来实施的过程中，指导教师和刘荆不断互动，及时帮助其调整工作方法，保证了执行的顺利进行。
效果
经过3个月的实践，青岛和济南的经销商都逐步发生了改变，理念的认同加上一些实效方法的逐步实施，使销量得到稳步的提升。
第二个月销售提升20％，第三个月，销量同比上年提升60％，销售势头仍然看好。
该瓷砖品牌区域经理刘荆学习了系统的方法，工作更加积极和富有成效。他的大量工作，逐步被经销商认同。
思考
本次个案的参与，不像一般的产品上市等活动，具有立竿见影的效果。对于经销商从作坊走向正规化企业的问题，实际上是诸多区域经理面临的现实难题。由于缺乏系统的知识储备和工作方法，区域经理在指导经销商的过程中，往往难以从本质上解决这些问题。
因此，中国营销高手培育活动的指导教师认为本次指导，重要的在于在实战中帮助区域经理了解处理问题的方法和思考过程，在实践中指导并协助高手进行调整。
任何解决方法都是在实践中逐步进行的，靠体系解决营销问题，才能实现真正的持续的效果。