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2006财年，惠普公司以917亿美元的营业收入，终于超越IBM，成为全球最大的信息技术企业！
成长、效率、资本战略，在马克·赫德“动力铁三角”战略的背后，1957年形成的以“惠普之道(HP way)”为代表的惠普企业文化，历经时代变迁，不断与时俱进，成为惠普基业长青的人文力量，成为惠普公司领导人、各级经理和员工持续创新、追求卓越的原动力。
2007年2月初，随着IBM公司正式公布2006年第4季度财务报告，一个具有历史意义的产业事件悄然发生了：在美国华尔街分析师和产业分析家的预言声中，具有68年历史的惠普(HP)公司，超越了具有92年历史的IBM，成为全球最大的信息技术企业。
对于高科技产业而言，这次龙首易主不是一件小事。自从上世纪80年代IT产业进入人们视野以来，IBM一直是当仁不让的行业老大。这些年来，无论是优利、霍尼威尔、富士通这样的老字号，还是Intel、微软、Dell这样的晚辈后生，对旧M行业领袖地位的挑战，几乎都是无疾而终。2001年9月，当时排名世界第2的惠普与排名第4的康柏公司宣布合并。2005年4月，马克·赫德(Mark Hurd)出任惠普总裁之后，惠普开始驶入了高速成长的快速路，一个新的行业领袖呼之欲出。
根据两家公司的财务报告，截至2006年10月底，惠普2006财年总营业收入达到了917亿美元截至2006年12月底，IBM公司2006财年总营业收入为914亿美元。尽管只有3亿美元的差距，但惠普超越IBM已经成为现实。
建设企业文化，不能急功近利
惠普取得成功的原因有很多，除了目标战略、高效管理、资本运营等因素外，以“惠普之道”为核心的企业文化，发挥了不容小觑的作用。谈到企业文化在企业管理中的作用，惠普全球副高级总裁兼中国有限公司总裁、获得CCTV 2006中国年度经济人物提名奖的孙振耀先生这样说：
“企业文化是企业价值观的外在表现。所谓企业价值观，就是企业对周围因素的权衡取舍，以及对这些因素进行的主观排序。在很大程度上，这种取合和排序也就决定了这家企业不同于别家的企业文化。因此，无论企业领导人是否承认，是否重视，任何企业任何时候，都有自己的企业文化。很多国内企业成功或失败的经验告诉我们，面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不同的决定，取得不同的结果。究其原因，可以看到企业价值观在幕后扮演的重要角色。
对于企业主要管理者来说，企业文化建设是日常管理中最重要的内容，也是最难以量化和考核的指标。这项工作做好了，未必能够立竿见影地换来销售额增长，也未必能够在短时间内提高企业知名度，但一定能够在中长期发展中，提高企业的凝聚力、执行力和总体效率，推动企业把握市场机遇，建立竞争优势。”
企业创始人引以为荣的“惠普之道”
国内外研究机构的分析结果表明，高科技企业的平均寿命低于传统行业。因此，如何通过企业文化建设使高科技企业保持基业常青，就成为企业管理者、学者和新闻媒体共同关心的话题。正是因为如此，以“惠普之道”为代表的惠普企业文化，及其在企业发展中发挥的作用，一直是人们关注的焦点。惠普创始人之一戴维·帕卡德曾经说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设了一家以价值观，做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。我特别自傲的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”可以看出，在这位创始人和企业长期领导者心目中，价值观(也就是企业文化的核心)占有多么重要的地位。
戴维·帕卡德所说的“价值观”，可以浓缩为这样一句话：“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴。”这句话，堪称惠普企业文化的精髓，几十年来一直没有改变。有企业文化研究人士指出：在这短短的一句话中，总括了“雇员与雇主”、“领导与下属”、“组织与个人”、“过程与结果”等多重关系，孕育了追求卓越、以人为本、组织优化、忠诚、信任等丰富内涵。
“惠普之道”成型于1957年，戴维·帕卡德在他的回忆录中这样说：
“从很多方面来看，1957年是惠普的转折点。1956年底，新订单超过以往的顶峰。我们的生产扩展得非常快，员工人数从1956年1月1日的779人，增加到1957年1月1日的1268人……到1957年9月，我们在斯坦福工业园区的第1栋大楼(计划的6栋之一)完工，并加入生产行列。我们的第2栋大楼，一间新的实验室，也在10月启用。1957年11月，HP股票首次公开上市……”
就在这一年，在经历了公司迅速扩大之后，惠普公司的两位创始人——戴维·帕卡德和比尔·休利特，会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标，这些企业目标与如何实现目标的企业价值观一起，共同奠定了“惠普之道”这一异常重要的经营管理理论基础。
近50年来，作为企业资源投入的准则，惠普公司的企业目标一直没有改变，它的主要内容是，忠诚客户、合理利润、领导地位、持续增长、员工发展，领导能力、企业公民。
企业价值观需要与时俱进
为了实现既定的企业目标，需要企业员工志同道合的共同努力。越是变化剧烈的产业领域，越是需要灵活性和竞争性的市场环境，越需要企业内部各部门、各层级员工具有协调一致的价值认同和行为方式。这种由企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断，就是企业价值观。从哲学上说，企业价值观是关于对象对主体有用性的一种观念，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
企业要在市场中生存和发展，市场随着时代发展而演变，因此，企业价值观就不会是永恒不变的信条，需要与时俱进和变革。作为“惠普之道”的重要内容，惠普公司的企业价值观同样呈现出不断进化的轨迹：
1957年，随着企业目标的制定，公司创始人提出企业价值观的五个组成部分：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求卓越；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
在由戴维·帕卡德和比尔·休利特亲手制定的企业价值观指引下，惠普公司开始进入黄金发展期。到上世纪90年代末，惠普已经成为拥有400多亿元营业额、8万多名员工、在全球100多个国家开展业务的大型企业，并且成 功完成了从电子仪表企业向信息技术(IT)企业的战略转变。随着时代和市场的变化，惠普对原有的企业价值观进行了充实和提升，这就是以“创新”为特征的“车库法则”。车库法则的内容，主要包括：
相信自己能够改变世界，高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用；懂得何时独立工作，何时互相协作；既分享工具，又分享思想，信任伙伴；拒绝空谈，拒绝官僚主义(因为，这里拒绝一切荒谬作为)；工作优劣由客户评判；新奇想法不一定是无稽之谈；尝试新的工作方式；每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库；相信事在人为，只要同心协力，即能成功；不断创新。
对于这次变化，孙振耀的评价是：车库法则就是原来的核心价值观加上创新的行为准则。
进入21世纪，面对市场环境的变化，在秉承“惠普之道”核心精神的基础上，惠普更加强调注重客户及市场、速度及灵活性、团队及协作精神以及有意义的创新。惠普的企业价值观演变为七大内容，并一直延续到今天：
我们热忱对待客户、我们信任和尊重个人、我们追求卓越的成就与贡献、我们注重速度和灵活性、我们专注有意义的创新、我们靠团队精神达到共同目标、我们在经营活动中坚持诚实与正直。
对于企业核心价值观和管理实践的与时俱进，孙振耀是这样说的：
“企业价值观和企业文化的起源是企业创始人的世界观。在创始人逐渐引退之后，领导企业的职业经理人(特别是一把手)就要承担起价值观和文化传承的使命，并且需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。对于大型跨国企业来说，在本土总部之外的主要区域市场，分支机构的主要管理者也肩负着播种进而弘扬企业价值观和企业文化的重任，同时还要妥善处理企业文化与大洋彼岸国情文化的融合。”
惠普管理实践：没有独立办公室的中国区总裁
现代管理制度下的企业文化，不仅是企业精神财富的总和，也是企业经理人进行管理实践的指导思想。当代著名心理学家、管理学家和跨文化管理权威吉尔特·霍夫施泰德说过：分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中。
惠普的管理实践同样是企业文化的重要内容。目前，在中国惠普积极推行的诸多管理实践内容中，无论是目标管理、走动式管理、直呼其名、配额绩效评比、移动办公环境，还是员工个人发展计划、员工之声调查、弹性上班时间、多元化指标、矩阵式结构，都从不同的层面体现了惠普之道的文化内涵，为企业实现持续成长、卓越管理和资源优化整合，发挥了积极的作用。
作为惠普管理实践的一部分，2001年2月，中国惠普完成了一次办公环境调整，真正实现了现代化的开放式移动办公。这一次，中国惠普取消了所有经理的独立办公室，员工无论职务高低，都在公共空间的隔断中办公。孙振耀自己的座位也跟普通员工的一模一样，在他出差的时候，其他员工还可以到他的位子上办公。为此，有些相熟的记者曾不无赞叹地说：“振耀，你大概是全球500强驻华机构中，唯一没有独立办公室的中国区总裁了。”
中国惠普开放式移动办公环境有助于开放式沟通的管理实践。对此，孙振耀这样说：
“对中国惠普来说，开放式沟通的好处，不仅限于企业文化建设本身。在注重时机、效率和决策准确性的高科技产业，在发展迅速、变化繁复的中国市场，开放式沟通可以帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态，更好地把握机遇，在一定程度上克服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免闭门造车式的错误决定。在我的经历中，有过很多次，正是从一线员工漫不经心的闲谈中，开始了解事情的征兆，了解不同岗位的员工对正在或可能发生的事情的态度和意见，从而在事到临头需要做出管理决策时，能够做出正确的决定，取得良好的结果。”
从“优秀”迈向“伟大”的“铁三角战略”
2005年6月，在出任惠普公司全球总裁后，马克·赫德第一次境外出访选择了中国。在参加中国惠普成立20周年庆典大会上，他提出了惠普从“优秀”迈向“伟大”的发展蓝图：
“优秀的公司会降低成本，优秀的公司会增长营业额，但一家伟大的公司会同时做好这两件事情。我们将在提升营业额的同时降低成本，在每一个市场中最大化我们的机遇。”
从此以后，在被称为“成本大师”的马克·赫德领导下，惠普开始了从“优秀”向“伟大”的跋涉。为此，2006年1月，马克·赫德提出了一个“动力铁三角模型”，用于概括企业发展的动力结构，它要求同时在成长、效率和资本策略三个方面协同工作。正是在这个“铁三角战略”的推动下，惠普公司的营业规模和经营效益持续增长。这个“铁三角战略”的核心，正是“惠普之道”。
“没有独立办公室的总裁”领导“没有办公室的业务员”
近年来，随着中国社会经济水平的不断提高，越来越多的非中心城市(IT厂商一般称之为三四级城市)的信息技术市场不断走向成熟，中国惠普需要在更多的城市招聘业务人员。按照一般的理解，对于惠普这样的国际知名企业来说，只要在一个城市有专职业务人员，就应该在这个城市配备独立的办公室。但对于“增加覆盖城市、增加员工一增加办公室”这种固定思维模式，马克·赫德提出了不同见解。一次，他幽默地对中国惠普管理团队说：优秀的管理团队可以增加业务区域覆盖能力，或者可以降低办公成本，但对于伟大的管理团队，可以两样都做到。然后，他指着孙振耀说：我相信你能够做到。
为了达到持续增长和降低成本两个目标，中国惠普在经过了长达6个月的调研准备之后，正式启动了“在家办公”和“关闭办公室”的工作计划。从2006年10月到2008年，中国惠普计划关闭9个办公室；同时要把城市覆盖能力从目前的100个城市，增加到250个城市；2007年增加员工1200～1500人。在这些办公室关闭地区的业务人员，将配备惠普的移动办公设施，在家里实现与客户、业务和公司的无缝对接。
在很多企业文化研究者看来，堂堂世界第一大ITS＼司的业务人员，竟然没有自己的办公室，甚至要从精密舒适的办公室里搬出来，这样的转变并不是一件容易的事情。但出乎人们意料的是，惠普裁减办公室的计划，在很多城市得到了业务人员的理解和支持。谈及个中原因，6年前孙振耀带头取消自己的独立办公室，起到了潜移默化的表率作用。
张立强，中国惠普打印成像及消费市场集团石家庄销售经理，谈到“在家办公”的感觉，他是这样说的：
“在减少办事处的过程中，我们都想起了振耀，大家说：不是振耀都没有 独立办公室吗?
这个做法，体现了惠普公司一贯的务实作风。我们的办公室没有了，费用能节省下来。节省下来的费用，可以用在刀刃上，用在研发、市场资源和客户服务上面。
家人和朋友对这件事情有的表示理解，有的表示不理解，但代理商对此表示理解。当地有一个很大的代理商，一直是我们的核心客户，他的评价是：这样挺好，你们就更有时间能帮我们来做一些事情。一个客户说了一句肺腑之言：你们公司把这些钱都节省下来了，我觉得惠普公司是有希望的，是很有前途的。”
“目标管理法”让经理人更具领导力
管理更大的企业，需要更强的领导力。惠普超越IBM成为世界最大IT企业的过程，也是惠普提升经理人领导力的过程。作为领导力培养的重要方法，惠普管理实践中提倡的“目标管理法”起着重要作用。
惠普公司的“目标管理法”，包括4个主要内容
首先，是设定目标(set Objective)，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划(Business Plan)，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标(Mile Stone)，提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
第三，定期进行“进展总结(ReviewProgress)”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估(Performance Evaluation)，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验(thebest practice sharing)是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
作为中国惠普企业计算及专业服务集团金融与邮政行业销售经理，李自量先生的工作是为金融和邮政行业用户提供一流的适应性IT基础设施，帮助客户建设自动化、7×24小时无人值守的新一代数据中心，谈到“目标管理法”在推动业务成长中的作用，他是这样说的：
“表面上看起来，目标管理在销售团队似乎最容易被执行，总体绩效评估就是看你一年下来能不能完成业绩指标，而阶段性目标就是季度指标甚至月度指标。当然，数字是最有说服力的，但如果在销售过程中完全靠数字去实施目标管理，在达到一定临界点时，数字反而会给销售团队成员带来无尽的压力，而这样的结果势必是适得其反。因此，从某种意义上说，销售部门的目标管理，过程管理比结果管理更关键。”
把管理实践转化成经营业绩
在晋升为经理之前，李自量先生曾经作为销售人员，跟踪某保险公司电话中心项目长达一年之久，仍一直没有签下合同。这个时候，主管经理把他叫来，询问其中的原因，让他每天都写工作报告进行汇报。接下来，李白量把每天干的事情，不管是重要的还是不重要的，都统统记录了下来。等到合同签下那一天，经理语重心长地对他说：“告诉你一个好方法，假如你设定12月4日能签合同，你要从这一天往回看，你在11月30日要做什么7在11月25日要做什么？……这样你就会很清楚，我也会很清楚。”李自量恍然大悟，明白了经理的用心，再对照自己曾经递交的每日报告，他发现每天做的工作随意性很大，阶段性目标也不明确。这段经历，至今仍然让李自量记忆深刻、受益匪浅。
“从成功的时候往回看，从目标结果往回看过程，项目进展到80％的时候做什么？进展到60％的时候做什么？”现在，李白量已经能够把这些成功经验运用到他的销售团队中。“‘往回看’简单而实用，它的关键点实际上就是阶段性目标，客户出现的问题你都能想到，而且你可以预知有哪些途径可以解决问题，设定好这些，就可以引导客户按你的思路走。这就能让我们知道赢在什么时候，赢在什么关键的地方。”
今天的李自量先生和他的同事们，正在把包括“目标管理法”在内的惠普企业文化，转化成为不断提升的经营业绩。借助这个“秘密武器”，李白量所在的团队，已经成功与山东农业银行、上海浦东发展银行、厦门商业银行、广西邮政、天津邮政等客户建立了紧密的合作关系，帮助更多的客户加入到了惠普“动成长企业”阵营中来。
在全球市场，惠普2006财年917亿美元的营业收入，超过了Dell、SUN、EMC和艾森哲等四家公司上财年收入之和：74亿美元的运营利润，年同比增长32％；2．38美元的每股收益，比去年同期增长47％。与此同时，惠普公司的运营利润率达到了8％，实现了稳步而健康的增长，通过先后收购包括世界第6大软件公司美克利在内的14家企业，惠普得到了进一步持续增长、提高效率的利器。在中国市场，惠普提倡的“动成长企业”理念，已经得到了企业级用户的广泛支持，开始进入交付阶段；惠普电脑和打印机的销售也不断创下历史新高。
在所有这些成长、效率和资本运作的背后，以“惠普之道”为核心的企业文化发挥着持久而又强劲的作用，追求卓越的企业目标和以人为本的企业价值观，加上不断深化、优化的管理实践，不仅是惠普成功超越IBM的软力量，也是推动惠普更上层楼、领导产业的源动力。
成长、效率、资本战略，在马克·赫德“动力铁三角”战略的背后，1957年形成的以“惠普之道(HP way)”为代表的惠普企业文化，历经时代变迁，不断与时俱进，成为惠普基业长青的人文力量，成为惠普公司领导人、各级经理和员工持续创新、追求卓越的原动力。
2007年2月初，随着IBM公司正式公布2006年第4季度财务报告，一个具有历史意义的产业事件悄然发生了：在美国华尔街分析师和产业分析家的预言声中，具有68年历史的惠普(HP)公司，超越了具有92年历史的IBM，成为全球最大的信息技术企业。
对于高科技产业而言，这次龙首易主不是一件小事。自从上世纪80年代IT产业进入人们视野以来，IBM一直是当仁不让的行业老大。这些年来，无论是优利、霍尼威尔、富士通这样的老字号，还是Intel、微软、Dell这样的晚辈后生，对旧M行业领袖地位的挑战，几乎都是无疾而终。2001年9月，当时排名世界第2的惠普与排名第4的康柏公司宣布合并。2005年4月，马克·赫德(Mark Hurd)出任惠普总裁之后，惠普开始驶入了高速成长的快速路，一个新的行业领袖呼之欲出。
根据两家公司的财务报告，截至2006年10月底，惠普2006财年总营业收入达到了917亿美元截至2006年12月底，IBM公司2006财年总营业收入为914亿美元。尽管只有3亿美元的差距，但惠普超越IBM已经成为现实。
建设企业文化，不能急功近利
惠普取得成功的原因有很多，除了目标战略、高效管理、资本运营等因素外，以“惠普之道”为核心的企业文化，发挥了不容小觑的作用。谈到企业文化在企业管理中的作用，惠普全球副高级总裁兼中国有限公司总裁、获得CCTV 2006中国年度经济人物提名奖的孙振耀先生这样说：
“企业文化是企业价值观的外在表现。所谓企业价值观，就是企业对周围因素的权衡取舍，以及对这些因素进行的主观排序。在很大程度上，这种取合和排序也就决定了这家企业不同于别家的企业文化。因此，无论企业领导人是否承认，是否重视，任何企业任何时候，都有自己的企业文化。很多国内企业成功或失败的经验告诉我们，面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不同的决定，取得不同的结果。究其原因，可以看到企业价值观在幕后扮演的重要角色。
对于企业主要管理者来说，企业文化建设是日常管理中最重要的内容，也是最难以量化和考核的指标。这项工作做好了，未必能够立竿见影地换来销售额增长，也未必能够在短时间内提高企业知名度，但一定能够在中长期发展中，提高企业的凝聚力、执行力和总体效率，推动企业把握市场机遇，建立竞争优势。”
企业创始人引以为荣的“惠普之道”
国内外研究机构的分析结果表明，高科技企业的平均寿命低于传统行业。因此，如何通过企业文化建设使高科技企业保持基业常青，就成为企业管理者、学者和新闻媒体共同关心的话题。正是因为如此，以“惠普之道”为代表的惠普企业文化，及其在企业发展中发挥的作用，一直是人们关注的焦点。惠普创始人之一戴维·帕卡德曾经说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设了一家以价值观，做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。我特别自傲的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”可以看出，在这位创始人和企业长期领导者心目中，价值观(也就是企业文化的核心)占有多么重要的地位。
戴维·帕卡德所说的“价值观”，可以浓缩为这样一句话：“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴。”这句话，堪称惠普企业文化的精髓，几十年来一直没有改变。有企业文化研究人士指出：在这短短的一句话中，总括了“雇员与雇主”、“领导与下属”、“组织与个人”、“过程与结果”等多重关系，孕育了追求卓越、以人为本、组织优化、忠诚、信任等丰富内涵。
“惠普之道”成型于1957年，戴维·帕卡德在他的回忆录中这样说：
“从很多方面来看，1957年是惠普的转折点。1956年底，新订单超过以往的顶峰。我们的生产扩展得非常快，员工人数从1956年1月1日的779人，增加到1957年1月1日的1268人……到1957年9月，我们在斯坦福工业园区的第1栋大楼(计划的6栋之一)完工，并加入生产行列。我们的第2栋大楼，一间新的实验室，也在10月启用。1957年11月，HP股票首次公开上市……”
就在这一年，在经历了公司迅速扩大之后，惠普公司的两位创始人——戴维·帕卡德和比尔·休利特，会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标，这些企业目标与如何实现目标的企业价值观一起，共同奠定了“惠普之道”这一异常重要的经营管理理论基础。
近50年来，作为企业资源投入的准则，惠普公司的企业目标一直没有改变，它的主要内容是，忠诚客户、合理利润、领导地位、持续增长、员工发展，领导能力、企业公民。
企业价值观需要与时俱进
为了实现既定的企业目标，需要企业员工志同道合的共同努力。越是变化剧烈的产业领域，越是需要灵活性和竞争性的市场环境，越需要企业内部各部门、各层级员工具有协调一致的价值认同和行为方式。这种由企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断，就是企业价值观。从哲学上说，企业价值观是关于对象对主体有用性的一种观念，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
企业要在市场中生存和发展，市场随着时代发展而演变，因此，企业价值观就不会是永恒不变的信条，需要与时俱进和变革。作为“惠普之道”的重要内容，惠普公司的企业价值观同样呈现出不断进化的轨迹：
1957年，随着企业目标的制定，公司创始人提出企业价值观的五个组成部分：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求卓越；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
在由戴维·帕卡德和比尔·休利特亲手制定的企业价值观指引下，惠普公司开始进入黄金发展期。到上世纪90年代末，惠普已经成为拥有400多亿元营业额、8万多名员工、在全球100多个国家开展业务的大型企业，并且成 功完成了从电子仪表企业向信息技术(IT)企业的战略转变。随着时代和市场的变化，惠普对原有的企业价值观进行了充实和提升，这就是以“创新”为特征的“车库法则”。车库法则的内容，主要包括：
相信自己能够改变世界，高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用；懂得何时独立工作，何时互相协作；既分享工具，又分享思想，信任伙伴；拒绝空谈，拒绝官僚主义(因为，这里拒绝一切荒谬作为)；工作优劣由客户评判；新奇想法不一定是无稽之谈；尝试新的工作方式；每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库；相信事在人为，只要同心协力，即能成功；不断创新。
对于这次变化，孙振耀的评价是：车库法则就是原来的核心价值观加上创新的行为准则。
进入21世纪，面对市场环境的变化，在秉承“惠普之道”核心精神的基础上，惠普更加强调注重客户及市场、速度及灵活性、团队及协作精神以及有意义的创新。惠普的企业价值观演变为七大内容，并一直延续到今天：
我们热忱对待客户、我们信任和尊重个人、我们追求卓越的成就与贡献、我们注重速度和灵活性、我们专注有意义的创新、我们靠团队精神达到共同目标、我们在经营活动中坚持诚实与正直。
对于企业核心价值观和管理实践的与时俱进，孙振耀是这样说的：
“企业价值观和企业文化的起源是企业创始人的世界观。在创始人逐渐引退之后，领导企业的职业经理人(特别是一把手)就要承担起价值观和文化传承的使命，并且需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。对于大型跨国企业来说，在本土总部之外的主要区域市场，分支机构的主要管理者也肩负着播种进而弘扬企业价值观和企业文化的重任，同时还要妥善处理企业文化与大洋彼岸国情文化的融合。”
惠普管理实践：没有独立办公室的中国区总裁
现代管理制度下的企业文化，不仅是企业精神财富的总和，也是企业经理人进行管理实践的指导思想。当代著名心理学家、管理学家和跨文化管理权威吉尔特·霍夫施泰德说过：分析企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中。
惠普的管理实践同样是企业文化的重要内容。目前，在中国惠普积极推行的诸多管理实践内容中，无论是目标管理、走动式管理、直呼其名、配额绩效评比、移动办公环境，还是员工个人发展计划、员工之声调查、弹性上班时间、多元化指标、矩阵式结构，都从不同的层面体现了惠普之道的文化内涵，为企业实现持续成长、卓越管理和资源优化整合，发挥了积极的作用。
作为惠普管理实践的一部分，2001年2月，中国惠普完成了一次办公环境调整，真正实现了现代化的开放式移动办公。这一次，中国惠普取消了所有经理的独立办公室，员工无论职务高低，都在公共空间的隔断中办公。孙振耀自己的座位也跟普通员工的一模一样，在他出差的时候，其他员工还可以到他的位子上办公。为此，有些相熟的记者曾不无赞叹地说：“振耀，你大概是全球500强驻华机构中，唯一没有独立办公室的中国区总裁了。”
中国惠普开放式移动办公环境有助于开放式沟通的管理实践。对此，孙振耀这样说：
“对中国惠普来说，开放式沟通的好处，不仅限于企业文化建设本身。在注重时机、效率和决策准确性的高科技产业，在发展迅速、变化繁复的中国市场，开放式沟通可以帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态，更好地把握机遇，在一定程度上克服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免闭门造车式的错误决定。在我的经历中，有过很多次，正是从一线员工漫不经心的闲谈中，开始了解事情的征兆，了解不同岗位的员工对正在或可能发生的事情的态度和意见，从而在事到临头需要做出管理决策时，能够做出正确的决定，取得良好的结果。”
从“优秀”迈向“伟大”的“铁三角战略”
2005年6月，在出任惠普公司全球总裁后，马克·赫德第一次境外出访选择了中国。在参加中国惠普成立20周年庆典大会上，他提出了惠普从“优秀”迈向“伟大”的发展蓝图：
“优秀的公司会降低成本，优秀的公司会增长营业额，但一家伟大的公司会同时做好这两件事情。我们将在提升营业额的同时降低成本，在每一个市场中最大化我们的机遇。”
从此以后，在被称为“成本大师”的马克·赫德领导下，惠普开始了从“优秀”向“伟大”的跋涉。为此，2006年1月，马克·赫德提出了一个“动力铁三角模型”，用于概括企业发展的动力结构，它要求同时在成长、效率和资本策略三个方面协同工作。正是在这个“铁三角战略”的推动下，惠普公司的营业规模和经营效益持续增长。这个“铁三角战略”的核心，正是“惠普之道”。
“没有独立办公室的总裁”领导“没有办公室的业务员”
近年来，随着中国社会经济水平的不断提高，越来越多的非中心城市(IT厂商一般称之为三四级城市)的信息技术市场不断走向成熟，中国惠普需要在更多的城市招聘业务人员。按照一般的理解，对于惠普这样的国际知名企业来说，只要在一个城市有专职业务人员，就应该在这个城市配备独立的办公室。但对于“增加覆盖城市、增加员工一增加办公室”这种固定思维模式，马克·赫德提出了不同见解。一次，他幽默地对中国惠普管理团队说：优秀的管理团队可以增加业务区域覆盖能力，或者可以降低办公成本，但对于伟大的管理团队，可以两样都做到。然后，他指着孙振耀说：我相信你能够做到。
为了达到持续增长和降低成本两个目标，中国惠普在经过了长达6个月的调研准备之后，正式启动了“在家办公”和“关闭办公室”的工作计划。从2006年10月到2008年，中国惠普计划关闭9个办公室；同时要把城市覆盖能力从目前的100个城市，增加到250个城市；2007年增加员工1200～1500人。在这些办公室关闭地区的业务人员，将配备惠普的移动办公设施，在家里实现与客户、业务和公司的无缝对接。
在很多企业文化研究者看来，堂堂世界第一大ITS＼司的业务人员，竟然没有自己的办公室，甚至要从精密舒适的办公室里搬出来，这样的转变并不是一件容易的事情。但出乎人们意料的是，惠普裁减办公室的计划，在很多城市得到了业务人员的理解和支持。谈及个中原因，6年前孙振耀带头取消自己的独立办公室，起到了潜移默化的表率作用。
张立强，中国惠普打印成像及消费市场集团石家庄销售经理，谈到“在家办公”的感觉，他是这样说的：
“在减少办事处的过程中，我们都想起了振耀，大家说：不是振耀都没有 独立办公室吗?
这个做法，体现了惠普公司一贯的务实作风。我们的办公室没有了，费用能节省下来。节省下来的费用，可以用在刀刃上，用在研发、市场资源和客户服务上面。
家人和朋友对这件事情有的表示理解，有的表示不理解，但代理商对此表示理解。当地有一个很大的代理商，一直是我们的核心客户，他的评价是：这样挺好，你们就更有时间能帮我们来做一些事情。一个客户说了一句肺腑之言：你们公司把这些钱都节省下来了，我觉得惠普公司是有希望的，是很有前途的。”
“目标管理法”让经理人更具领导力
管理更大的企业，需要更强的领导力。惠普超越IBM成为世界最大IT企业的过程，也是惠普提升经理人领导力的过程。作为领导力培养的重要方法，惠普管理实践中提倡的“目标管理法”起着重要作用。
惠普公司的“目标管理法”，包括4个主要内容
首先，是设定目标(set Objective)，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划(Business Plan)，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标(Mile Stone)，提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
第三，定期进行“进展总结(ReviewProgress)”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估(Performance Evaluation)，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验(thebest practice sharing)是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
作为中国惠普企业计算及专业服务集团金融与邮政行业销售经理，李自量先生的工作是为金融和邮政行业用户提供一流的适应性IT基础设施，帮助客户建设自动化、7×24小时无人值守的新一代数据中心，谈到“目标管理法”在推动业务成长中的作用，他是这样说的：
“表面上看起来，目标管理在销售团队似乎最容易被执行，总体绩效评估就是看你一年下来能不能完成业绩指标，而阶段性目标就是季度指标甚至月度指标。当然，数字是最有说服力的，但如果在销售过程中完全靠数字去实施目标管理，在达到一定临界点时，数字反而会给销售团队成员带来无尽的压力，而这样的结果势必是适得其反。因此，从某种意义上说，销售部门的目标管理，过程管理比结果管理更关键。”
把管理实践转化成经营业绩
在晋升为经理之前，李自量先生曾经作为销售人员，跟踪某保险公司电话中心项目长达一年之久，仍一直没有签下合同。这个时候，主管经理把他叫来，询问其中的原因，让他每天都写工作报告进行汇报。接下来，李白量把每天干的事情，不管是重要的还是不重要的，都统统记录了下来。等到合同签下那一天，经理语重心长地对他说：“告诉你一个好方法，假如你设定12月4日能签合同，你要从这一天往回看，你在11月30日要做什么7在11月25日要做什么？……这样你就会很清楚，我也会很清楚。”李自量恍然大悟，明白了经理的用心，再对照自己曾经递交的每日报告，他发现每天做的工作随意性很大，阶段性目标也不明确。这段经历，至今仍然让李自量记忆深刻、受益匪浅。
“从成功的时候往回看，从目标结果往回看过程，项目进展到80％的时候做什么？进展到60％的时候做什么？”现在，李白量已经能够把这些成功经验运用到他的销售团队中。“‘往回看’简单而实用，它的关键点实际上就是阶段性目标，客户出现的问题你都能想到，而且你可以预知有哪些途径可以解决问题，设定好这些，就可以引导客户按你的思路走。这就能让我们知道赢在什么时候，赢在什么关键的地方。”
今天的李自量先生和他的同事们，正在把包括“目标管理法”在内的惠普企业文化，转化成为不断提升的经营业绩。借助这个“秘密武器”，李白量所在的团队，已经成功与山东农业银行、上海浦东发展银行、厦门商业银行、广西邮政、天津邮政等客户建立了紧密的合作关系，帮助更多的客户加入到了惠普“动成长企业”阵营中来。
在全球市场，惠普2006财年917亿美元的营业收入，超过了Dell、SUN、EMC和艾森哲等四家公司上财年收入之和：74亿美元的运营利润，年同比增长32％；2．38美元的每股收益，比去年同期增长47％。与此同时，惠普公司的运营利润率达到了8％，实现了稳步而健康的增长，通过先后收购包括世界第6大软件公司美克利在内的14家企业，惠普得到了进一步持续增长、提高效率的利器。在中国市场，惠普提倡的“动成长企业”理念，已经得到了企业级用户的广泛支持，开始进入交付阶段；惠普电脑和打印机的销售也不断创下历史新高。
在所有这些成长、效率和资本运作的背后，以“惠普之道”为核心的企业文化发挥着持久而又强劲的作用，追求卓越的企业目标和以人为本的企业价值观，加上不断深化、优化的管理实践，不仅是惠普成功超越IBM的软力量，也是推动惠普更上层楼、领导产业的源动力。