在北京万通中心,谭明的新办公室简约而现代,刚搬完家的他还顾不上更多的修饰。与总面积4600平米的灵思北京新办公场所相比,这个面积仅有12平米的办公室显得有些不太搭调。然而,这正是灵思企业文化的一种体现,所有管理层办公室的布局和面积都是统一的。就在这一间不算宽敞的屋子里,谭明遥控着灵思600号人。
　　
　　> 好运相随
　　
　　谭明的运气一直都很旺。在他大四下半学期,电子信息产业发展研究院(赛迪集团)承办了第一届计算机展览会,由于人手不足需要临时招募工作人员,经人推荐,谭明在展会上干起了杂志推介工作。忙前跑后的谭明被赛迪集团信息处处长相中,“小伙子人不错,也不懒”。就这样,从中国信息大学毕业之后,没有写过一份求职简历,没有跑过一次人才市场的谭明直接去了赛迪集团。在外人眼里,他的就业经历异常顺利。
　　


　　从1994年到1999年,谭明在赛迪集团一呆就是6年,信息处历任的两届领导都很器重他这个初出茅庐的年轻人,他的职业生涯得到了快速发展。在信息处做了3年大中小型机市场研究之后,谭明被调到了集团旗下的杂志《计算机市场》任市场经理,他开始带领着100多号市场人员南征北战,而就在他的一翻“捣腾”之下,杂志广告销售量节节攀升。那年他26岁。在外要面对刁钻难耐的客户,在内要管理遍布各地的手下。“赛迪是个很好的平台,很磨练人。”谭明说。在赛迪的头3年,他掌握的不仅是缜密有效的调研工具,更是高屋建瓴的思考方法;在赛迪的后3年,他的收获不仅仅局限于客户沟通、部门管理、人脉积累,内心激荡的对未来的憧憬、创业的渴望就在此时浮出水面。
　　90年代时,谭明身处的IT行业犹如一个史无前例的财富大蛋糕,催生出一批又一批的商业精英。“当时,我在赛迪的很多同事都自己做公司了”。谭明骨子里的“不安分”开始蠢蠢欲动。
　　1999年6月,谭明租了一间不到50平米的办公室,请了两个设计,买了两台苹果机,找了两个助理,与他在赛迪的同事,也就是灵思现任副总裁李宝林,开始张罗起自己的广告公司。
　　“除了勇气我什么都没有。”谭明说。
　　一个月之后,谭明有了第一个客户建达蓝德,公司开始了正常运转。起步时的困难是所有人都可以预见到的,虽说签下第一单算是运气不错,但是要让公司存活下来,谭明需要做的事情还有很多。客户竞标、方案制定、关系拓展……都落在了谭明的肩头上,那时的他身兼数职,李宝林则主要负责公司的内部管理,包括人才引进,架构梳理等等,两个人一内一外,包打天下。直到今天,他们依旧是一对亲密的搭档。
　　从创立至今,灵思每年的复合增长率都会超过50%,2004年则实现了120%的增长,2008年三地分公司齐头并进。所有的一切无不与谭明“适时而变”密切相关,而这正是谭明驾驭运气的妙招。
　　
　　> 适时而变
　　
　　“要做好一家公司,就要适时转变角色,而这个过程其实很痛苦”。
　　乍听来,谭明的心得有些过于朴素——有企业家在任何时候都不会转变角色吗?有企业在任何时候都不会调整战略布局吗?而这颇符合商界常有的无奈:在你亲身体验之前,很多话语都是难以言传的。谭明不停地把自己和灵思送上了一条长且陡峭的学习曲线。
　　在2000年的整整一个月中,谭明一边照顾高烧不退的太太,一边做韩国企业三星的提案。早晨,他准时参加公司的方案讨论,下午他要跑到客户公司做项目沟通,晚上他坐在病房里陪伴太太,深夜他开始修改方案。“在客户拓展上,我要做得最强,因为客户认的是你这个人”。当时的他是公司里名副其实的大Sales,这一角色一直持续到2000年年底。
　　出身于书香门第的他,随手拾起一本书都会看得津津有味,也就是无意读到的一本书——唐舒尔茨撰写的《整合营销传播》,改变了谭明的人生轨迹。在公司刚起步的时候,谭明就意识到IT客户对广告的需求已经趋于理性,那时,谭明就开始给客户提供整合营销传播方案,只不过在执行时仅负责广告投放,公关传播则采取外包。而在这个过程中,谭明察觉到了商机,1999年12月份,他注册了一家公关公司,从广告向公关转型的时间不过7个月。
　　在公关业务步入正轨,客户人脉打通之后,谭明开始了自己的第一次转型,他要做一优秀的“策划人”,立志要拿出全行业最好的案子,这时的他已经成为了一个工作狂。工作压力最大的时候,谭明一周工作时间超出150个小时。有一次,为了TCL的一个重大发布会,谭明连续作战76个小时。身体累到极限的谭明给自己放了一个短假,第一次陪太太到外地长途旅行,而中间发生的一段小插曲让他至今难忘。飞机离开北京后不久,空中报警遇到故障需要立即返回,谭明一边安慰着惶惶不安的太太,一边默默祈祷着平安无事,眼看到了首都机场的上空,但是却无法正常降落,从上升到下降反复辗转多次,当他们走出机舱时,消防车、救护车早已严阵以待。“它使我切身体会到了个体的渺小,认识到团队力量的伟大。”谭明说。
　　在那次旅行后不久,灵思开始花时间培养整合营销策划团队,正如军队作战依靠先进武器一样,谭明则会源源不断地给组织输送武器,无论是创意思维,还是专业方法,他要带着灵思要走出一条与众不同的道路。2004年,谭明给自己的第一次转型画上了句号,但是对于他而言,“这次转型是痛苦的”。
　　2003年,一边是灵思的快速扩张,一边是客户回款速度的减缓,灵思面临着IT行业公关需求趋向于饱和的困境,资金流周转出现了问题。而恰恰是这个时候,管理的问题也凸显出来,但是业务缠身的谭明无力在管理上投入精力。在公司走出困境之后,他做的第一件事情就是到清华大学念EMBA班,一边学习,一边总结,一边请教,逐渐把公司的管理系统构建完善。对于这次深造,他认为“获得正确的方法比认识人更重要”。
　　现在的谭明已经退居幕后,从“管理人”向“领导人”转身。既便如此,在每个工作日他都会准点上班。每天都有人从他办公室里进进出出,只不过他不会再对业务下强行指令,权力下放后的他最大的压力则来自于在战略层面“拿出清晰有效的方向性指令”。
　　
　　> 贵在坚持
　　
　　在交谈中,豁达、幽默、健谈、热情的京味儿,在3岁就随父母扎根北京的谭明身上会不时显露出来,而开放的心态和坚持不懈的态度只有在近距离接触谭明后才能强烈感受到的。做核医学研究的父母对知识的崇拜深刻地影响着他,但凡有“呆呆”、“”、“雷”这样的网络新词他都会兴奋不已。不仅如此,不拘一格的心态还会促使他四处寻找解决问题的答案。
　　600号人大团队的有效管理几近让谭明挖空心思,计算机专业出身的他不惜投入千万元成本开发“协同办公系统”,以此保证三地分公司的有效整合。从中国目前现状看,办公软件的推行情况不尽人意,经常有企业大张旗鼓地引入一套现代化的办公系统,但是过不了多长,办公系统与实际操作的矛盾层出不穷,办公软件推行之路不了了之。与适时而变不同的是,谭明认准的事情就一定会坚持不懈,当然在办公系统推行过程中,谭明也有过一丝惆怅。
　　去年11月份,一个员工的离职在办公系统中辗转了3个月,从培训、业务、资产、客户、到人事,这个严谨、周密的系统虽然无所不有,但是正因为对细节的精雕细琢而忽视了运行的效率。灵思的一位高管在系统上留下了一句话——“史上最牛工作流”。这句话刺痛了谭明。他给灵思的每一位高管转发了这个工作流程,在电子邮件中写到:“我们都要引起足够的重视,如果不解决类似的问题,企业就没有存在的价值”。邮件得到了所有高管的响应和回馈,谭明痛下决心要进行一次大调整,不仅仅涉及办公系统,还有作业流程的简化。
　　在随后举行的专项会议上,谭明抛出了一个大胆的决心——所有部门全部打散,全部重整,且不以原先的公司为基础进行拆分。让他万万没有想到的是,最先跳起来支持他的是眼前利益受到损失的高管,那天的情景他至今都还记得清清楚楚。用谭明的话来说,“现在的公司名称仅是一个账号”。拆分后的灵思已经完全没有了先前按广告、公关、事件划分的核心建制,无论是北京、上海还是广州,各分公司统一划分为客户部门和创意中心,而媒体中心则直属总部。轻装上阵的灵思从原先的一个整合营销传播案子要经手7个部门,16个节点,缩减为现在的3个部门,4个节点。
　　搬完家的谭明还闲不下来,紧接着,他要迎接6月8日的灵思十周年庆典,邀请营销大师飞利浦·科特勒和制定灵思的天阶培训计划。谭明想要效仿美国西点军校的高水准来完善灵思的培训模式,要像西点军校一样“找到可被培养成优秀作战的人,教授他们优秀的作战方法,给他们创造远大的发展前程”。