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许多知名大学发展的历程给我们揭示出这样的道理:一流的大学不仅要有一流的师资,更要有一流的管理。本文就高校中管理人员队伍的现状及其建设中存在的问题及难点,提出了加强管理人员队伍建设的对策。
高校管理人员队伍的基本情况
高校管理人员队伍是高校教职工队伍的重要组成部分,在学校建设的各个方面发挥着重要的作用。从近几年的发展趋势看,高校管理人员队伍呈现如下特点:
1.人员整体素质稳步提高
高等教育的发展培养出了更多的优秀毕业生,同时进入高校工作的毕业生人数日益增多。他们知识面宽、思想开放、改革创新意识强、勇于开拓,渴望干出一番事业,给高校管理人员队伍注入了新鲜血液,增强了活力。
2.人员数量逐步减少
2006年7月工资套改后,2008年的岗位设置与聘用分级工作中,主管部门提出了明确要求,要求管理人员的结构比例不超过高校教职工总数的20%。同时,各高校都在强调办学效益,狠抓管理水平。随着高学历人员进入管理岗位,人员的成本投入也在增加,因此“高素质、高效益”的工作理念应运而生。提高管理人员素质,控制管理人员编制已经成为近几年许多高校对管理人员队伍的要求。
3.创新意识增强,管理研究水平提高
管理水平的提高不能只限于按照传统的经验完成日常的工作,应在平时的工作中注重总结与思考,善于发现问题、研究问题。各高校在近几年的发展过程中对管理人员的创新意识、管理研究水平提出了更高的要求,也体现在了岗位考核和职务晋升中。因此,高校的管理人员在工作中提出了更多的改进方法,加强了对高等教育规律、管理规律的研究,提高了研究水平。
高校管理人员队伍建设中存在的问题
管理人员队伍的整体状况发生了可喜的变化,但是,在管理人员队伍建设中还存在着一些问题和难点,这些问题得不到有效解决,会影响管理人员的工作积极性,使其无法发挥出最佳的工作效益。
1.管理人员的职业发展路径不清晰
高校管理人员的职业发展问题已经成为年轻的高学历群体最关注的问题。由于他们受过更多的教育,因此更加注重自我价值的实现。目前,高校管理人员的发展确实存在前景模糊、晋升途径狭窄的问题。教师队伍从低一级向高一级晋升的机会大,比例较高。他们按照自己研究的方向踏踏实实去努力,最终容易取得成果。而管理人员所做的工作主要是服务性工作,琐碎而又难以产出成果。管理人员中高一级的职位数非常少,从低一级向高一级晋升的机会相比教师要少很多,而大部分高校又不允许设置非领导职务岗位(北京人事局明确规定北京市属高校不允许设置非领导职务),更使得管理人员的发展前景黯淡。
2.管理人员的价值认同点低
高校中的教师岗位是主体岗位,教师为学校培养人才做着最直接的工作,他们的工作成果对学校的影响最大,也最容易用客观的指标显现出来。社会上对高校地位、水平的认可也主要依据这些指标。因此学校在制定各种政策时都会首先关注教师群体的利益,教师岗位的价值认同是非常高的。而管理岗位是服务性岗位,是为教师和学生提供服务的,不是学校发展的主体岗位。管理岗位工作琐碎、工作成果难以用客观的指标评价,这样就会使管理工作被很多人包括不少校级领导看成是人人都能做的事情,特别是党群管理工作经常处于“说起来重视、用起来忽视”的尴尬境地。管理工作地位不高、价值认同点低的现实,严重影响着管理人员工作积极性和主动性。
3.管理人员的待遇偏低
由于管理人员在高校中处于非主体地位,因此其待遇很难得到充分的重视。管理人员晋升机会少,客观上也造成了大部分管理人员只能长期处于较低的职位,直接影响到相应待遇的享受。因此,管理人员职务晋升机制的瓶颈不解决,不仅影响到管理人员的职业生涯发展,而且会影响整个管理人员群体的待遇水平。在2006年7月国家进行的第四次大的工资改革中,事业单位管理人员岗位工资标准低的现象也引起一些专家的关注。这种现象的出现,对管理岗位上的高学历人员造成较大的打击,使得管理岗位很难留住人,尤其是能力高、素质优秀的人员。
4.管理人员的考核体系不健全
管理人员的考核一直是个难题,由于不同管理岗位之间岗位职责的差异性大,而所从事的工作又很难有量化的指标显现,所以很难评价出优劣,进行岗位间的比较,从而造成了一些管理人员工作拖沓、消极怠工现象的出现。少做事、不创新、不出错的心理在管理人员中并不少见,这种心理导致管理的效率低下,严重影响了高校管理科学化、高效化的进程。近几年出现的晋升评职只看文章不关注工作贡献的导向也值得高校进行反思。工作尽心尽力,提高工作效率在考核中体现不出来,文章发表的多少成为晋升提职的重要衡量指标。少做工作,利用工作时间多写文章的现象已经有所显现,应该引起高校的关注。
5.管理人员的培训不到位
高校办学规模的扩大以及社会职能和组织结构的复杂化决定了高校管理是一种专业化的高难度的管理;同时,随着我国社会经济的快速发展,高等教育改革的不断深入,大量涌现的新问题、新情况、新矛盾对高校管理人员的素质、能力和知识结构提出了新的要求。高水平的管理与高素质的管理者密不可分,而高素质的管理者不仅与管理者自身的综合素质相关,而且在很大程度上也取决于是否接受到有益的、契合度较高的培训。目前,从国家和北京市能够提供的培训机会来看,基本是对教师队伍的培训。国家留学基金委的访问学者项目,北京市高校师资培训中心的国外访问学者项目,双语教师的培训项目等,使得教师队伍中一些较年轻的人员能够拥有到国外学习、培训的机会。但是,针对高校管理人员的国外培训机会几乎没有。从高校自身看,大部分高校对管理人员的培训不到位,有重视程度不够的原因,也有培训针对性不强、培训内容不能应用于工作、管理人员学习积极性不高的原因。而培训不到位就使得管理人员形成了照章办事的程式思维,缺乏工作的活力和竞争的激情,难以有效应对复杂事件和突发事件的发生,难以进行工作的探索和创新。
加强管理人员队伍建设的可行性途径
在高校发展的进程中,高效、协调、规范的管理体制的建设,管理制度的制定、完善和落实,都是由具体的管理人员来完成的,管理人员素质的高低直接影响着管理目标的制定、方案的实施及最终效果的实现。因此,努力建设一支与高校发展需要相适应的管理人员队伍是高等教育管理创新面临的一项十分重要而紧迫的任务。
1.出台教育职员制体系,架设管理人员职业发展阶梯
高校中管理人员队伍的建设,应该向职业化、专业化目标发展。实行教育职员制,架设管理人员队伍的职业发展阶梯。逐步建立一支高效、精简、职责分明、能上能下的职业化、服务型管理队伍,最大限度地发掘管理人员的潜能,有效地调动管理人员提高管理能力和服务水平的主动性和创造性,使学校管理具有生机和活力。2000年,教育部在直属五所高校中首先开展了职员制度试点工作,经过几年的实践,初见成效。教育职员制初步建立起一套适应学校管理队伍特点的较为科学合理的管理制度和运行机制,理顺了校内人事关系,做到人员合理分类、规范管理,架设起高校管理队伍的职业发展阶梯,精简了学校管理机构和管理人员;通过转换职员任用机制,在职员管理上强化岗位聘任和岗位考核,打破职务终身制;建立起有效的职员薪酬制度,强化岗位职责,以岗定薪和按劳取酬,落实了管理人员待遇,增强了管理人员的岗位责任意识和竞争意识。随着教育职员制改革的不断深入,高校管理人员的职业化转变也会加剧。虽然在试行过程中也出现了一些问题,但是它拓宽了管理人员向上发展的空间,取得了有益的经验。
2.积极探索科学管理办法,“有为”才能“有位”
高校中的管理虽然处于服务性位置,但是如何做好服务,让服务对象满意,提高服务对象的认同与赞赏是每一位管理人员应该认真思考的问题。“门难进,脸难看”一直是大家对机关工作人员服务态度差的评价。部分管理人员服务态度差、服务水平低的现象确实存在,而他们的表现有时会影响到领导或教师对整个管理人员群体的评价,产生负面影响。管理人员要想赢得他人的认可和赞赏,就应该从提高自身的服务态度、服务能力开始,用高质量、高效率的服务赢得自身价值的体现。“有为”才能“有位”,管理人员应该积极探索科学的管理办法,在服务教师和学生的过程中,逐步树立良好的职业形象,用自己的实际行动树立管理岗位在学校中应有的位置。
3.充分发挥高校自主分配权,关注管理人员的待遇水平
处于不同发展阶段的高校,管理人员发挥的作用不尽相同。不同的高校中管理人员的知识层次、服务水平也存在较大差异。国家层面政策的出台有其全局的统筹和考虑,很难兼顾到每一个具体的局部。各高校可根据自己的实际情况进行合理的安排与调整。
在2006年7月进行的工资改革中,事业单位实行岗位绩效工资制。在此工资体系下,岗位工资、薪级工资是国家基本工资,每个单位都要按照国家制定的统一政策执行,没有自主权。即将进行的绩效工资改革将把较大的自主权下放到基层,国家只进行宏观调控。北京市原副市长翟鸿祥在2006年机关事业单位工资制度改革布置会的讲话中谈到:绩效工资是事业单位收入分配中活的部分,占收入中很大比例,主要体现工作人员工作业绩和实际贡献。政府对绩效工资实行总量调控,事业单位在核定的绩效工资总量内,享有分配自主权,合理拉开差距,调动大家积极性。因此,各高校在下一步校内绩效工资方案设计时,应该在自主分配的范围内,精心进行设计,关注管理人员的待遇水平,给管理人员确定一个恰当的标准,以利于管理人员队伍的良性发展。
4.努力完善管理人员的考核机制,引导管理人员提高服务水平
良好的考核机制对于确保任务的实现起着至关重要的作用,也是引导管理人员能够发挥出其潜力的方法。管理人员考核指标的确定要考虑定性与定量的有效结合。定量指标的设计虽然困难,但还是要把握岗位的关键点,确定部分量化指标,否则完全定性的评价主观因素太强,不具有说服力。但是,如果管理人员考核采取完全定量的指标,又会使考核僵化,很难兼顾管理岗位之间的不同、管理工作多样化的特点。管理人员的主要工作是服务,建议管理人员的考核加入服务对象的评价环节,而不只是本部门人员之间的互评,这样的考核结果更加客观。服务对象是否认可是对管理工作最好的评价。考核结果的有效运用也是非常有效的调控手段,要考虑将其与管理人员的晋升、待遇等挂钩,使考核结果优秀的人员真正得到发展的机会,激励其更加努力工作,这样就能形成良性循环机制。否则考核就会流于形式,起不到应有的作用。同时,要力戒评价标准引导管理人员,特别是年轻的管理人员把主要精力放在以晋级、提升为目的的考博、考硕及以评聘专业技术职务为目的的论文资本积累上。人的精力是有限的,对这些方面过分的追求必然会影响其对本职工作的投入,影响其工作的质量。
5.切实推进培训体系建立,建立丰富、灵活、高效的培训教育手段
培训工作不是随意性、临时性的工作,应该建立一套与本单位管理人员实际情况相匹配的培训体系。
首先是培训机制的问题。从国家、北京市层面,相应主管部门应适度考虑高校管理人员的培训机会的提供,各高校也应该建立相应的制度来支持和保障管理人员的培训,使其能够经常化、规范化的开展,不流于形式。
其次是培训方法和手段的问题。高校要结合学校实际和管理人员的特点积极探索培训教育的方法和手段。可采取派出进修、组织研讨、参观访问、业务培训、更新知识培训等丰富的手段。
要分析不同岗位需要,进行围绕岗位需求的培训,这样才能够让管理人员通过培训将所学到的知识运用到实际工作中,学习才会有积极性。建议共性的培训由学校进行组织,个性的培训由个人提出培训需求及具体形式,部门领导审核把关,学校给予经费支持。另外,要加强培训信息的共享机制,一个人有机会出去参会、学习或接受培训,回来后应该通过交流的方式将所学内容与大家分享。这种方式不但能够使受训者更加认真地参加培训,而且能够锻炼其总结、提炼和表达的能力,一举多得,使培训发挥最大效益。
高校管理人员的队伍建设应该引起国家和地区的教育管理部门、人事管理部门及各高校的重视,通过探讨有效、可行的方法激励这支队伍发挥潜力,为学校的发展及建设献计献策,提高学校的管理水平。
(作者单位:北京工业大学人事处)
[责任编辑:常晶]
高校管理人员队伍的基本情况
高校管理人员队伍是高校教职工队伍的重要组成部分,在学校建设的各个方面发挥着重要的作用。从近几年的发展趋势看,高校管理人员队伍呈现如下特点:
1.人员整体素质稳步提高
高等教育的发展培养出了更多的优秀毕业生,同时进入高校工作的毕业生人数日益增多。他们知识面宽、思想开放、改革创新意识强、勇于开拓,渴望干出一番事业,给高校管理人员队伍注入了新鲜血液,增强了活力。
2.人员数量逐步减少
2006年7月工资套改后,2008年的岗位设置与聘用分级工作中,主管部门提出了明确要求,要求管理人员的结构比例不超过高校教职工总数的20%。同时,各高校都在强调办学效益,狠抓管理水平。随着高学历人员进入管理岗位,人员的成本投入也在增加,因此“高素质、高效益”的工作理念应运而生。提高管理人员素质,控制管理人员编制已经成为近几年许多高校对管理人员队伍的要求。
3.创新意识增强,管理研究水平提高
管理水平的提高不能只限于按照传统的经验完成日常的工作,应在平时的工作中注重总结与思考,善于发现问题、研究问题。各高校在近几年的发展过程中对管理人员的创新意识、管理研究水平提出了更高的要求,也体现在了岗位考核和职务晋升中。因此,高校的管理人员在工作中提出了更多的改进方法,加强了对高等教育规律、管理规律的研究,提高了研究水平。
高校管理人员队伍建设中存在的问题
管理人员队伍的整体状况发生了可喜的变化,但是,在管理人员队伍建设中还存在着一些问题和难点,这些问题得不到有效解决,会影响管理人员的工作积极性,使其无法发挥出最佳的工作效益。
1.管理人员的职业发展路径不清晰
高校管理人员的职业发展问题已经成为年轻的高学历群体最关注的问题。由于他们受过更多的教育,因此更加注重自我价值的实现。目前,高校管理人员的发展确实存在前景模糊、晋升途径狭窄的问题。教师队伍从低一级向高一级晋升的机会大,比例较高。他们按照自己研究的方向踏踏实实去努力,最终容易取得成果。而管理人员所做的工作主要是服务性工作,琐碎而又难以产出成果。管理人员中高一级的职位数非常少,从低一级向高一级晋升的机会相比教师要少很多,而大部分高校又不允许设置非领导职务岗位(北京人事局明确规定北京市属高校不允许设置非领导职务),更使得管理人员的发展前景黯淡。
2.管理人员的价值认同点低
高校中的教师岗位是主体岗位,教师为学校培养人才做着最直接的工作,他们的工作成果对学校的影响最大,也最容易用客观的指标显现出来。社会上对高校地位、水平的认可也主要依据这些指标。因此学校在制定各种政策时都会首先关注教师群体的利益,教师岗位的价值认同是非常高的。而管理岗位是服务性岗位,是为教师和学生提供服务的,不是学校发展的主体岗位。管理岗位工作琐碎、工作成果难以用客观的指标评价,这样就会使管理工作被很多人包括不少校级领导看成是人人都能做的事情,特别是党群管理工作经常处于“说起来重视、用起来忽视”的尴尬境地。管理工作地位不高、价值认同点低的现实,严重影响着管理人员工作积极性和主动性。
3.管理人员的待遇偏低
由于管理人员在高校中处于非主体地位,因此其待遇很难得到充分的重视。管理人员晋升机会少,客观上也造成了大部分管理人员只能长期处于较低的职位,直接影响到相应待遇的享受。因此,管理人员职务晋升机制的瓶颈不解决,不仅影响到管理人员的职业生涯发展,而且会影响整个管理人员群体的待遇水平。在2006年7月国家进行的第四次大的工资改革中,事业单位管理人员岗位工资标准低的现象也引起一些专家的关注。这种现象的出现,对管理岗位上的高学历人员造成较大的打击,使得管理岗位很难留住人,尤其是能力高、素质优秀的人员。
4.管理人员的考核体系不健全
管理人员的考核一直是个难题,由于不同管理岗位之间岗位职责的差异性大,而所从事的工作又很难有量化的指标显现,所以很难评价出优劣,进行岗位间的比较,从而造成了一些管理人员工作拖沓、消极怠工现象的出现。少做事、不创新、不出错的心理在管理人员中并不少见,这种心理导致管理的效率低下,严重影响了高校管理科学化、高效化的进程。近几年出现的晋升评职只看文章不关注工作贡献的导向也值得高校进行反思。工作尽心尽力,提高工作效率在考核中体现不出来,文章发表的多少成为晋升提职的重要衡量指标。少做工作,利用工作时间多写文章的现象已经有所显现,应该引起高校的关注。
5.管理人员的培训不到位
高校办学规模的扩大以及社会职能和组织结构的复杂化决定了高校管理是一种专业化的高难度的管理;同时,随着我国社会经济的快速发展,高等教育改革的不断深入,大量涌现的新问题、新情况、新矛盾对高校管理人员的素质、能力和知识结构提出了新的要求。高水平的管理与高素质的管理者密不可分,而高素质的管理者不仅与管理者自身的综合素质相关,而且在很大程度上也取决于是否接受到有益的、契合度较高的培训。目前,从国家和北京市能够提供的培训机会来看,基本是对教师队伍的培训。国家留学基金委的访问学者项目,北京市高校师资培训中心的国外访问学者项目,双语教师的培训项目等,使得教师队伍中一些较年轻的人员能够拥有到国外学习、培训的机会。但是,针对高校管理人员的国外培训机会几乎没有。从高校自身看,大部分高校对管理人员的培训不到位,有重视程度不够的原因,也有培训针对性不强、培训内容不能应用于工作、管理人员学习积极性不高的原因。而培训不到位就使得管理人员形成了照章办事的程式思维,缺乏工作的活力和竞争的激情,难以有效应对复杂事件和突发事件的发生,难以进行工作的探索和创新。
加强管理人员队伍建设的可行性途径
在高校发展的进程中,高效、协调、规范的管理体制的建设,管理制度的制定、完善和落实,都是由具体的管理人员来完成的,管理人员素质的高低直接影响着管理目标的制定、方案的实施及最终效果的实现。因此,努力建设一支与高校发展需要相适应的管理人员队伍是高等教育管理创新面临的一项十分重要而紧迫的任务。
1.出台教育职员制体系,架设管理人员职业发展阶梯
高校中管理人员队伍的建设,应该向职业化、专业化目标发展。实行教育职员制,架设管理人员队伍的职业发展阶梯。逐步建立一支高效、精简、职责分明、能上能下的职业化、服务型管理队伍,最大限度地发掘管理人员的潜能,有效地调动管理人员提高管理能力和服务水平的主动性和创造性,使学校管理具有生机和活力。2000年,教育部在直属五所高校中首先开展了职员制度试点工作,经过几年的实践,初见成效。教育职员制初步建立起一套适应学校管理队伍特点的较为科学合理的管理制度和运行机制,理顺了校内人事关系,做到人员合理分类、规范管理,架设起高校管理队伍的职业发展阶梯,精简了学校管理机构和管理人员;通过转换职员任用机制,在职员管理上强化岗位聘任和岗位考核,打破职务终身制;建立起有效的职员薪酬制度,强化岗位职责,以岗定薪和按劳取酬,落实了管理人员待遇,增强了管理人员的岗位责任意识和竞争意识。随着教育职员制改革的不断深入,高校管理人员的职业化转变也会加剧。虽然在试行过程中也出现了一些问题,但是它拓宽了管理人员向上发展的空间,取得了有益的经验。
2.积极探索科学管理办法,“有为”才能“有位”
高校中的管理虽然处于服务性位置,但是如何做好服务,让服务对象满意,提高服务对象的认同与赞赏是每一位管理人员应该认真思考的问题。“门难进,脸难看”一直是大家对机关工作人员服务态度差的评价。部分管理人员服务态度差、服务水平低的现象确实存在,而他们的表现有时会影响到领导或教师对整个管理人员群体的评价,产生负面影响。管理人员要想赢得他人的认可和赞赏,就应该从提高自身的服务态度、服务能力开始,用高质量、高效率的服务赢得自身价值的体现。“有为”才能“有位”,管理人员应该积极探索科学的管理办法,在服务教师和学生的过程中,逐步树立良好的职业形象,用自己的实际行动树立管理岗位在学校中应有的位置。
3.充分发挥高校自主分配权,关注管理人员的待遇水平
处于不同发展阶段的高校,管理人员发挥的作用不尽相同。不同的高校中管理人员的知识层次、服务水平也存在较大差异。国家层面政策的出台有其全局的统筹和考虑,很难兼顾到每一个具体的局部。各高校可根据自己的实际情况进行合理的安排与调整。
在2006年7月进行的工资改革中,事业单位实行岗位绩效工资制。在此工资体系下,岗位工资、薪级工资是国家基本工资,每个单位都要按照国家制定的统一政策执行,没有自主权。即将进行的绩效工资改革将把较大的自主权下放到基层,国家只进行宏观调控。北京市原副市长翟鸿祥在2006年机关事业单位工资制度改革布置会的讲话中谈到:绩效工资是事业单位收入分配中活的部分,占收入中很大比例,主要体现工作人员工作业绩和实际贡献。政府对绩效工资实行总量调控,事业单位在核定的绩效工资总量内,享有分配自主权,合理拉开差距,调动大家积极性。因此,各高校在下一步校内绩效工资方案设计时,应该在自主分配的范围内,精心进行设计,关注管理人员的待遇水平,给管理人员确定一个恰当的标准,以利于管理人员队伍的良性发展。
4.努力完善管理人员的考核机制,引导管理人员提高服务水平
良好的考核机制对于确保任务的实现起着至关重要的作用,也是引导管理人员能够发挥出其潜力的方法。管理人员考核指标的确定要考虑定性与定量的有效结合。定量指标的设计虽然困难,但还是要把握岗位的关键点,确定部分量化指标,否则完全定性的评价主观因素太强,不具有说服力。但是,如果管理人员考核采取完全定量的指标,又会使考核僵化,很难兼顾管理岗位之间的不同、管理工作多样化的特点。管理人员的主要工作是服务,建议管理人员的考核加入服务对象的评价环节,而不只是本部门人员之间的互评,这样的考核结果更加客观。服务对象是否认可是对管理工作最好的评价。考核结果的有效运用也是非常有效的调控手段,要考虑将其与管理人员的晋升、待遇等挂钩,使考核结果优秀的人员真正得到发展的机会,激励其更加努力工作,这样就能形成良性循环机制。否则考核就会流于形式,起不到应有的作用。同时,要力戒评价标准引导管理人员,特别是年轻的管理人员把主要精力放在以晋级、提升为目的的考博、考硕及以评聘专业技术职务为目的的论文资本积累上。人的精力是有限的,对这些方面过分的追求必然会影响其对本职工作的投入,影响其工作的质量。
5.切实推进培训体系建立,建立丰富、灵活、高效的培训教育手段
培训工作不是随意性、临时性的工作,应该建立一套与本单位管理人员实际情况相匹配的培训体系。
首先是培训机制的问题。从国家、北京市层面,相应主管部门应适度考虑高校管理人员的培训机会的提供,各高校也应该建立相应的制度来支持和保障管理人员的培训,使其能够经常化、规范化的开展,不流于形式。
其次是培训方法和手段的问题。高校要结合学校实际和管理人员的特点积极探索培训教育的方法和手段。可采取派出进修、组织研讨、参观访问、业务培训、更新知识培训等丰富的手段。
要分析不同岗位需要,进行围绕岗位需求的培训,这样才能够让管理人员通过培训将所学到的知识运用到实际工作中,学习才会有积极性。建议共性的培训由学校进行组织,个性的培训由个人提出培训需求及具体形式,部门领导审核把关,学校给予经费支持。另外,要加强培训信息的共享机制,一个人有机会出去参会、学习或接受培训,回来后应该通过交流的方式将所学内容与大家分享。这种方式不但能够使受训者更加认真地参加培训,而且能够锻炼其总结、提炼和表达的能力,一举多得,使培训发挥最大效益。
高校管理人员的队伍建设应该引起国家和地区的教育管理部门、人事管理部门及各高校的重视,通过探讨有效、可行的方法激励这支队伍发挥潜力,为学校的发展及建设献计献策,提高学校的管理水平。
(作者单位:北京工业大学人事处)
[责任编辑:常晶]