每次中国企业家或者专家到丰田学习的时候,总会有人发言,请丰田专家对中国企业提些意见。我本以为他们会谈谈诸如战略远见,国际化之类的建议,没想到,他们却不约而同地提了同一个建议,那就是,希望中国企业家在管理中要多一些“现地现物”,而不是总浮在管理层的讨论,脱离“现地现物”是找不到解决问题的方法的。
　　现地现物(genchi genbutsu),在日语中的字面意义,是实际的零部件和实际的地点。刚开始听到“现地现物”这几个字的时候,总觉得很别扭,也许是因为中文里面没有类似这种“别扭”词的原因吧。
　　但对丰田来说,这几个字却意义重大,因为这是丰田管理的最重要的原则之一。这种原则的含义是,解决问题的方法是要亲自看到实际情况,掌握一手信息,用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说,就是“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”
　　对现地现物最好的解释,是我在丰田听到的一个小故事,这个小故事的名字叫:“在车间走直道的家伙干不成事”,或者说,“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。
　　 这几句话是大野耐一说的。当时,他在管理质量的时候,总亲自到车间去观察生产过程,并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。
　　比如,当人们碰到他的时候,总有人说“请你过来一下”。如果你是个官僚,员工就会躲着你,而不是让你过去,和你讨论问题。所以,优秀的领导一定是那些现地现物的领导,走到那里,都会有问题来找你,在车间中肯定走不成直道,这样的人才可靠。
　　现地现物在丰田,讲的是一种解决问题的方法论。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴,要让员工乐于找你一起讨论问题。
　　做过丰田总裁的张富士夫也这样说过,无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时,他告诉身边的管理人员,了解工厂实行丰田生产方式状况的唯一方法,就是亲自到现场查看:他们是否遵循标准工作程序?是不是遵循平稳的流程和准时生产?零件是否在尚未需要之前就已经送到了。
　　所有这些问题,管理者都不可能在办公室得到答案,都必须亲自观察材料送至生产线的流程,必须亲自查看联机操作员是否使用“按灯”方式请求支持,并在必要时暂停生产线,如此等等,都是“现地现物”所包含的应有含义。
　　中国有句俗语“百闻不如一见”,但丰田的哲学是“百见不如一行”。 当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候,在丰田公司,不论是在制造车间、产品发展部、销售部、配送部门还是公关部门,最常听到的一个词就是“现地现物”。
　　除非你亲自实地查看,否则任何企业问题的任何部分,你都无法确实了解,丰田公司不容许任何“理所当然”的想法,也不容许只凭借他人提出的报告便下结论。
　　这种逻辑,在丰田的危机中体现得更明显。2008年底,全球金融风暴之下,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅,对于丰田来说,并不完全是因为业绩下降,毕竟同比欧美的几大汽车公司,丰田的表现并不算最差。丰田的股东也认为,此次亏损,并不完全是因为经济形势下滑,而是因为丰田这几年的发展,偏离了“丰田之道”。
　　为什么说“偏离了丰田之道”?丰田章男对此理解明确,他告诫丰田管理层:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”
　　如何解决?丰田章男重申的就是丰田之道中的“现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室,对存在的问题进行实地考察,并带领高管到销售现场、生产现场,“寻找丰田浪费的证据,寻找为客户提供价值的阻碍点”。
　　通过调查,丰田章男了解到,经销商认为丰田汽车定价过于昂贵的情况。在过去多少年来,丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世,而现在,经销商与客户却都在抱怨“丰田自己破坏了这一形象”。于是,丰田章男警告管理层,要与经销商沟通,努力应对导致公司和一些经销商产生分歧的定价策略。
　　接下来,丰田章男又把已离开丰田母公司数年的稻叶良、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara一一请入董事会,并重新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时,对业务管理人员进行了大幅调动,比如,丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等人员都发生了改变。这些旧将的回归,合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人“现地现物”,把丰田文化带回来。
　　(作者为锡恩咨询管理公司创始人)