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摘 要 五年制高职校自实施绩效考核以来存在着评价体系定位模糊、评价指标不全面、评价方法不科学、评价主体单一化、评价忽视教师发展等诸多问题。解决问题的基本对策和途径包括：运用平衡计分卡绩效管理工具，科学设计教师绩效评价指标体系，采用基于岗位设计的评价方法，360度多元评价教师绩效，注重发展性评价与评价结果的反馈。
关键词 五年制高职；高职教师；绩效评价；平衡计分卡
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）05-0054-03
一、引言
绩效评价是依照预先确定的标准和评价程序，运用科学的评价方法，按照评价的内容和标准，对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期或不定期的考核和评价[1]。教师绩效评价，则是运用绩效评价原理对教师做出客观的评价，对从事教育教学活动的教师在师德师风、工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行评价。五年制高等职业技术学校是专科学历层次，以高素质、高技能人才为培养目标，招收初中毕业生，实施五年一贯制培养模式，融中等职业教育和高等职业教育于一体[2]。通过教师绩效考核，建立起有效的激励和约束机制，可以促进五年制高职校工作目标的实现，提升学校整体绩效和办学效益。
二、五年制高职校教师绩效评价存在的问题
（一）评价体系定位模糊
五年制高职校办学目标是为产业发展培养急需的技术技能人才，重点支持人才培养周期长、技能需要反复训练、教学内容复合性较高的专业，需统筹中等和高等职业教育两个学习阶段，在五年内既要保证学生达到相应的文化水平又要达到三年制高职的专业技术能力，与一般高校的发展目标存在差异，教师队伍的建设也有所不同。调查发现，现有绩效评价体系既没能体现出五年制高职校的特点，又与学校的整体发展战略目标关联性小。现行的教师绩效考核评价大多沿用教学型学校的指标体系，重视促进学校的学术水平及科研能力的发展，考核的重点以教学水平、科研能力为主，忽视了针对五年制高职校教师专业技术实践能力、职业教育教学研究、社会服务及评价等方面的考核。部分学校采用职业型学校的指标体系，突出了教学水平和专业技术实践能力，但忽视了科研和教育教学研究等方面[3]。
（二）评价指标不全面
目前，教师绩效评价指标主要集中在对教学工作量、教学质量、科研工作量三个方面的评价，分别以计算课时统计教学工作量，以领导评价为主评价教学质量，以发表论文的篇数、出版教材或专著的数量、完成的课题项目的级别与数量来评价科研能力。这些指标简单笼统，重视业绩指标，忽视企业评价指标、教学常规指标、教师发展指标，难以全面科学地评价教师。
（三）评价方法不科学
五年制高职校的教师岗位众多，包括教学、科研、管理、工勤等，每个岗位的工作性质、岗位职责、工作内容以及对员工的专业要求等都不同。但在指标设定时，忽视教师岗位的差异性，用统一的标准去衡量所有岗位的员工，并未采用分类考核的办法，导致难以有针对性地激发教师的积极性和创造性。
（四）评价忽视教师发展
调查发现，大多数教师认为现有教师绩效评价主观上重视业绩等结果性指标，忽视教师发展等发展性指标。在某种程度上也反映出学校短期的盈利绩效同长期的发展绩效之间存在矛盾。同时，教师普遍反映，现有考核体系实施过程中评价者与被评价者之间沟通还存在障碍[4]。目前，各校的绩效考核都集中在学期末，设有绩效考核小组，考核结果与绩效工资挂钩，教师通过公示了解考核结果，但没有学校专门设置绩效考核的沟通机制，教师对于考核结果的依据不是很清楚，不利于教师根据考核结果找出自身问题并改进，不利于教师的可持续发展。
三、完善五年制高职校绩效评价的对策
（一）运用平衡计分卡绩效管理工具
平衡计分卡（BSC）是上世纪90年代初，哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿在《未来组织绩效衡量方法》研究中形成的一种绩效管理方法[5]。它从财务（Financial）、客户（Customers）、内部流程（Internal Business Process）和学习与发展（Learning and Growth）四个存在因果关系的维度，将企业的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套全面具体的绩效考核体系。它以整个组织的战略目标为中心，实施全面的业绩评价，将奖惩性评价与发展性评价有机结合。它的四个维度为五年制高职校教师绩效评价提供了全新的视角，有助于教师将个人发展目标与学校总体目标相结合，并以学校的发展为保障和依托，引导教师把个人发展与团队发展结合起来，使学校成为有着共同目标的内部联系系统。
（二）科学设计教师绩效评价指标体系
1.财务层面
教师的业绩贡献主要体现为教学工作、科研工作、社会服务和学校发展贡献。其成果类绩效有以下指标要素。教学工作量：课堂教学、指导学生毕业论文、指导学生各类竞赛、指导学生学业水平考试、指导学生职业资格考试、实施教考分离、建设数字化教学资源等；科研工作量：发表论文、研究课题、编写教材、撰写论著、开发专利、学报工作及学术指导等；社会服务：社会兼职、社会培训、技术服务和社区服务等；学校发展贡献：为实现学校的使命、愿景和战略做出特别贡献。
2.客户层面
对于企业而言，目标客户群体很清晰，客户是企业的销售终端和服务对象，同时是其利润的来源[6]。学校虽然没有具体的待售产品和服务，但有自己独特的产出。学校的产出主要由教师完成，包括人才培养、科研成果及社会服务等，接受这些产出的学生、家长和用人单位，自然就成为学校的客户。因此，客户层面的目标就是提高学生、家长和用人单位的满意度。根据以上对学校客户层面的分析，提出具体的绩效评价指标，学生评价：学生对教师的满意度；家长评价：家长对教师的满意度；社会评价：用人单位评价等。 3.内部流程层面
对教师而言，内部流程则是根据岗位职责的要求，为完成目标任务对其所拥有的资源配置、调整、更新等所进行的一系列活动[7]。这个层面的目标是学校的教育管理与服务应该是高质高效、责任明确的。学校的内部流程主要包括教学科研、行政教辅和后勤保障等，不同的战略目标会有不同的管理流程[8]。学校主要从规范教学秩序、完善教学常规、教学组织管理以及学生德育工作等方面对内部流程进行评价。具体指标内容如下，教学秩序：做好值班和护导等工作；教学常规：为提高教学质量，教师应注重备课、上课、作业布置与批改，重视校本研修等；教学组织管理：除了担任教学任务之外，优秀教师担任专业负责人、教研组长等工作，带领本专业和专业教师的发展；学生德育工作：提高班主任水平，培养优秀毕业生，满足社会的需要。
4.学习与成长层面
要实现学校的战略目标，教师就需要不断地学习和进步，包括教师自发学习与组织强迫学习，除了要对自己所任学科有充分的认识，还要充分了解本专业的发展趋势。据此，学习与成长层面的具体指标包括4个。师德师风：通过同事评价和领导评价教师的师德师风。继续教育：学历、学位晋升；参加各级各类专业培训；下企业锻炼。专业素养：教师资格证书；专业技术职称；其他职业资格证书。成长效果：教学、科研、技能大赛获奖；骨干教师等其他荣誉称号。
（三）采用基于岗位设计的评价方法
根据平衡计分卡的原理，学校制定从上到下的平衡计分卡，包括学校、院系、教师三个层次的绩效评价指标体系，有利于将学校的战略目标、院系的发展目标及教师个人的发展有机结合起来。根据教师的岗位职责不同，制定不同的教师绩效评价指标体系。五年制高职校统筹了中等和高等职业教育两个学习阶段，所以在考核评价指标的设定上要考虑到教师的差异性.如基础课教师、专业理论课教师、实训指导教师，考核指标及权重的设置都应因师制宜。又如，文化基础课程有学业水平测试理论考核指标，相对应专业课设置学生实践能力测试。
（四）360度多元评价教师绩效
360度绩效评价方法是由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户以及被评价者本人等多个主体担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，从而达到改善被评价者工作行为，提高被评价者工作绩效，促进被评价者职业发展的目的[9]。基于平衡计分卡的教师绩效评价体系中的客户维度也体现出评价主体的多元化，让与教师相关的外部因素也参与评价，能够提高绩效评价的可靠性、公平性和公正性，提高教师的工作满意度和归属感，最终实现学校的战略目标。
（五）注重发展性评价与评价结果的反馈
现有的绩效评价体系偏重业绩等结果性考核，而基于平衡计分卡的教师绩效评价体系的第四个维度“学习与发展”很好地补充了现有评价体系的不足，将教师“师德师风”“继续教育”“专业素养”及“成长效果”都纳入了评价指标体系当中，有助于激发教师提高自身素质的积极性。同时，在基于平衡计分卡的教师绩效评价指标体系的实施基础上，需要建立一个长效的绩效考核反馈机制，便于教师与管理者之间的沟通反馈，及时解决教师在完成考核目标时遇到的困难与阻力。在反馈沟通过程中，可以及时发现教师工作中存在的问题，引导其及时调整行为目标，提高教师队伍的绩效素质，促进教师职业发展；也可以通过沟通了解教师对于绩效评价指标的完成情况，了解指标的不足之处，形成一个动态的绩效管理循环系统。
关键词 五年制高职；高职教师；绩效评价；平衡计分卡
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）05-0054-03
一、引言
绩效评价是依照预先确定的标准和评价程序，运用科学的评价方法，按照评价的内容和标准，对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期或不定期的考核和评价[1]。教师绩效评价，则是运用绩效评价原理对教师做出客观的评价，对从事教育教学活动的教师在师德师风、工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行评价。五年制高等职业技术学校是专科学历层次，以高素质、高技能人才为培养目标，招收初中毕业生，实施五年一贯制培养模式，融中等职业教育和高等职业教育于一体[2]。通过教师绩效考核，建立起有效的激励和约束机制，可以促进五年制高职校工作目标的实现，提升学校整体绩效和办学效益。
二、五年制高职校教师绩效评价存在的问题
（一）评价体系定位模糊
五年制高职校办学目标是为产业发展培养急需的技术技能人才，重点支持人才培养周期长、技能需要反复训练、教学内容复合性较高的专业，需统筹中等和高等职业教育两个学习阶段，在五年内既要保证学生达到相应的文化水平又要达到三年制高职的专业技术能力，与一般高校的发展目标存在差异，教师队伍的建设也有所不同。调查发现，现有绩效评价体系既没能体现出五年制高职校的特点，又与学校的整体发展战略目标关联性小。现行的教师绩效考核评价大多沿用教学型学校的指标体系，重视促进学校的学术水平及科研能力的发展，考核的重点以教学水平、科研能力为主，忽视了针对五年制高职校教师专业技术实践能力、职业教育教学研究、社会服务及评价等方面的考核。部分学校采用职业型学校的指标体系，突出了教学水平和专业技术实践能力，但忽视了科研和教育教学研究等方面[3]。
（二）评价指标不全面
目前，教师绩效评价指标主要集中在对教学工作量、教学质量、科研工作量三个方面的评价，分别以计算课时统计教学工作量，以领导评价为主评价教学质量，以发表论文的篇数、出版教材或专著的数量、完成的课题项目的级别与数量来评价科研能力。这些指标简单笼统，重视业绩指标，忽视企业评价指标、教学常规指标、教师发展指标，难以全面科学地评价教师。
（三）评价方法不科学
五年制高职校的教师岗位众多，包括教学、科研、管理、工勤等，每个岗位的工作性质、岗位职责、工作内容以及对员工的专业要求等都不同。但在指标设定时，忽视教师岗位的差异性，用统一的标准去衡量所有岗位的员工，并未采用分类考核的办法，导致难以有针对性地激发教师的积极性和创造性。
（四）评价忽视教师发展
调查发现，大多数教师认为现有教师绩效评价主观上重视业绩等结果性指标，忽视教师发展等发展性指标。在某种程度上也反映出学校短期的盈利绩效同长期的发展绩效之间存在矛盾。同时，教师普遍反映，现有考核体系实施过程中评价者与被评价者之间沟通还存在障碍[4]。目前，各校的绩效考核都集中在学期末，设有绩效考核小组，考核结果与绩效工资挂钩，教师通过公示了解考核结果，但没有学校专门设置绩效考核的沟通机制，教师对于考核结果的依据不是很清楚，不利于教师根据考核结果找出自身问题并改进，不利于教师的可持续发展。
三、完善五年制高职校绩效评价的对策
（一）运用平衡计分卡绩效管理工具
平衡计分卡（BSC）是上世纪90年代初，哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿在《未来组织绩效衡量方法》研究中形成的一种绩效管理方法[5]。它从财务（Financial）、客户（Customers）、内部流程（Internal Business Process）和学习与发展（Learning and Growth）四个存在因果关系的维度，将企业的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套全面具体的绩效考核体系。它以整个组织的战略目标为中心，实施全面的业绩评价，将奖惩性评价与发展性评价有机结合。它的四个维度为五年制高职校教师绩效评价提供了全新的视角，有助于教师将个人发展目标与学校总体目标相结合，并以学校的发展为保障和依托，引导教师把个人发展与团队发展结合起来，使学校成为有着共同目标的内部联系系统。
（二）科学设计教师绩效评价指标体系
1.财务层面
教师的业绩贡献主要体现为教学工作、科研工作、社会服务和学校发展贡献。其成果类绩效有以下指标要素。教学工作量：课堂教学、指导学生毕业论文、指导学生各类竞赛、指导学生学业水平考试、指导学生职业资格考试、实施教考分离、建设数字化教学资源等；科研工作量：发表论文、研究课题、编写教材、撰写论著、开发专利、学报工作及学术指导等；社会服务：社会兼职、社会培训、技术服务和社区服务等；学校发展贡献：为实现学校的使命、愿景和战略做出特别贡献。
2.客户层面
对于企业而言，目标客户群体很清晰，客户是企业的销售终端和服务对象，同时是其利润的来源[6]。学校虽然没有具体的待售产品和服务，但有自己独特的产出。学校的产出主要由教师完成，包括人才培养、科研成果及社会服务等，接受这些产出的学生、家长和用人单位，自然就成为学校的客户。因此，客户层面的目标就是提高学生、家长和用人单位的满意度。根据以上对学校客户层面的分析，提出具体的绩效评价指标，学生评价：学生对教师的满意度；家长评价：家长对教师的满意度；社会评价：用人单位评价等。 3.内部流程层面
对教师而言，内部流程则是根据岗位职责的要求，为完成目标任务对其所拥有的资源配置、调整、更新等所进行的一系列活动[7]。这个层面的目标是学校的教育管理与服务应该是高质高效、责任明确的。学校的内部流程主要包括教学科研、行政教辅和后勤保障等，不同的战略目标会有不同的管理流程[8]。学校主要从规范教学秩序、完善教学常规、教学组织管理以及学生德育工作等方面对内部流程进行评价。具体指标内容如下，教学秩序：做好值班和护导等工作；教学常规：为提高教学质量，教师应注重备课、上课、作业布置与批改，重视校本研修等；教学组织管理：除了担任教学任务之外，优秀教师担任专业负责人、教研组长等工作，带领本专业和专业教师的发展；学生德育工作：提高班主任水平，培养优秀毕业生，满足社会的需要。
4.学习与成长层面
要实现学校的战略目标，教师就需要不断地学习和进步，包括教师自发学习与组织强迫学习，除了要对自己所任学科有充分的认识，还要充分了解本专业的发展趋势。据此，学习与成长层面的具体指标包括4个。师德师风：通过同事评价和领导评价教师的师德师风。继续教育：学历、学位晋升；参加各级各类专业培训；下企业锻炼。专业素养：教师资格证书；专业技术职称；其他职业资格证书。成长效果：教学、科研、技能大赛获奖；骨干教师等其他荣誉称号。
（三）采用基于岗位设计的评价方法
根据平衡计分卡的原理，学校制定从上到下的平衡计分卡，包括学校、院系、教师三个层次的绩效评价指标体系，有利于将学校的战略目标、院系的发展目标及教师个人的发展有机结合起来。根据教师的岗位职责不同，制定不同的教师绩效评价指标体系。五年制高职校统筹了中等和高等职业教育两个学习阶段，所以在考核评价指标的设定上要考虑到教师的差异性.如基础课教师、专业理论课教师、实训指导教师，考核指标及权重的设置都应因师制宜。又如，文化基础课程有学业水平测试理论考核指标，相对应专业课设置学生实践能力测试。
（四）360度多元评价教师绩效
360度绩效评价方法是由被评价者的上级、同事、下级和（或）客户以及被评价者本人等多个主体担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，从而达到改善被评价者工作行为，提高被评价者工作绩效，促进被评价者职业发展的目的[9]。基于平衡计分卡的教师绩效评价体系中的客户维度也体现出评价主体的多元化，让与教师相关的外部因素也参与评价，能够提高绩效评价的可靠性、公平性和公正性，提高教师的工作满意度和归属感，最终实现学校的战略目标。
（五）注重发展性评价与评价结果的反馈
现有的绩效评价体系偏重业绩等结果性考核，而基于平衡计分卡的教师绩效评价体系的第四个维度“学习与发展”很好地补充了现有评价体系的不足，将教师“师德师风”“继续教育”“专业素养”及“成长效果”都纳入了评价指标体系当中，有助于激发教师提高自身素质的积极性。同时，在基于平衡计分卡的教师绩效评价指标体系的实施基础上，需要建立一个长效的绩效考核反馈机制，便于教师与管理者之间的沟通反馈，及时解决教师在完成考核目标时遇到的困难与阻力。在反馈沟通过程中，可以及时发现教师工作中存在的问题，引导其及时调整行为目标，提高教师队伍的绩效素质，促进教师职业发展；也可以通过沟通了解教师对于绩效评价指标的完成情况，了解指标的不足之处，形成一个动态的绩效管理循环系统。