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石化企业改制分流单位员工培训的现状
多数石化企业改制分流单位对员工培训工作不重视，没有设专门的培训管理人员，也很少或者说是几乎没有对员工进行过正式的培训。通过对石化企业改制分流单位的调查和访谈得知许多决策者的观点是：培训对提高员工技能，改进态度，解决经营管理中的问题是有效用的，但对石化企业改制分流单位来说，培训纯粹是投资，不会有回报。因为：
1、由于国家对人力资源管理政策的调整，企业员工的流动性增高，尤其是高素质员工的高流动性，使培训的收益没有保证，更为糟糕的是培训的高层次的员工有可能投奔到竞争对手的企业中去，这种培训投资是在为自己培养竞争对手。
2、现在的劳动力市场是供大于求，企业员工现有的技能水平不能满足需求时完全可以到市场上招聘到一些更高水平的员工，解聘和招聘可以代替培训。
3、石化企业改制分流单位的资金有限，如果投资培训，无疑占用一部分资金，影响其它能更快、更明显带来效益的部门、项目的运营。
以上这些观点决不仅仅是一两个决策者的观点，它代表了石化企业改制分流单位的领导者们的普遍想法。在培训体系方面，大多数石化企业改制分流单位没有完整健全的培训体系；在培训管理机构方面，仅有少数石化企业改制分流单位有自己的培训部门；在培训制度方面，大多数的石化企业改制分流单位声称有自己的培训制度，但几乎所有的培训制度都流于形式；在培训负责人方面，只有少数的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，几乎没有一家企业做过规范的培训需求分析；在培训评估方面，很少企业曾做过二级评估，几乎所有石化企业改制分流单位均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面，几乎所有的企业没有自己的中层管理人员培训课程；在教材方面，仅有极少的企业设计过员工培训专用教材；在培训设施方面，几乎所有的企业都没有自己的培训教室及教学设备等。
石化企业改制分流单位员工培训的主要问题
石化企业改制分流单位的历史还很短暂，过去完全依附于主业的生存而生存，职工培训工作也不例外。在过去一个比较长的时间内，由于主业对这些单位的员工培训工作并不重视，导致这些单位的员工培训工作成为一个真空地带。归纳起来这些单位的员工培训工作主要存在以下几方面的问题：
培训与组织目标、经营战略没达到统一：培训是组织工作中的一个重要组成部分，如果弃整体于不顾，单方面强调培训，则培训就失去了存在的意义。石化企业改制分流单位的员工培训工作没有中、长期培训规划，甚至没有短期培训规划，很少进行的培训工作通常也是临时计划。其次，石化企业改制分流单位的培训需求调研不够，造成训而无用，或训非所用，从而导致培训工作与企业的组织目标、经营战略目标的脱节。
管理者对员工培训的重视不够 石化企业改制分流单位的领导者们对培训工作漠不关心，更多的关心组织业绩和其他的事项。各部门经理未把培训视为自己的重要职责之一，认为培训只是人力资源部门的事情，培训者的角色只是被列入人力资源管理的范畴，甚至企业内部根本就不设专职培训人员。即使有专职培训人员，该人员在组织中也缺乏应有的影响力。在列为人力资源的所有工作中，人员的招聘和解雇以及管理制度的制订往往比培训更重要。
缺乏企业培训文化 培训文化是企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特征之一，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化淡薄的主要表现是：石化企业改制分流单位的员工和领导者们普遍认为培训工作只是培训工作者的职责，培训被视为是浪费时间与金钱的活动，是培训工作者没事找事做。再加上石化企业改制分流单位的培训内容单调(多为知识和技术性内容)、培训形式死板、培训工作没有计划性，经常是想起什么做什么，且缺乏坚持，激发不起参与者的兴趣。
培训文化淡薄的另一些表现是：没人过问员工对培训的需要和感受、培训管理没有明确的目标和责任、培训活动与商业利益没有明确的关系、培训活动结束后就无人问津、只有少数高层管理者才有接受培训的机会、无人关心管理者以现有的素质是否能够胜任目前工作并能满足企业发展的需要。
没有完善的培训体系 从目前大多数石化企业改制分流单位的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产出理想的培训效果，诸如：培训制度流于形式、没有规范的培训需求分析、没有专门设计的课程、培训评估工作不彻底等等。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是石化企业改制分流单位的当务之急。
对培训的期望过高 企业安排一次培训不容易，对一次仅2—3天的培训抱有很高的期望，把它当作灵丹妙药，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过火、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划才能解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如企业制度问题、市场问题等。
培训经费没有得到合理利用 石化企业改制分流单位的人均培训经费一般按工资总额的1.5%提取，但许多单位的培训经费没有得到合理应用，使用随意性强，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，若他觉得不好的培训，一分钱也不花。通过对石化企业改制分流单位教育经费的使用情况进行调研发现，派人外出进修的费用占总培训费的60%以上，这是很不合理的(外企一般占5%—15%)，这反映出石化企业改制分流单位更倾向于外出进修的培训方式。
将企业培训与学校教育混为一谈 在石化企业改制分流单位里，为数不少的培训者认为培训就是教学，并将自己定位为教员的角色。实际上，培训绝不简单地等同于教学工作。其一，培训中，知识是通过学员的努力而获取的，而在教学中，知识是被强行传授的。其二，培训要以学员为中心，而不是以培训工作者为中心。要以对待顾客的角度来推销自己的培训课程，并时刻注意要提高“顾客”满意度。其三，培训更多地关注被培训者的态度和观念的转变、操作技能的掌握；而教学则强调信息的获取。第四，培训要让学员充分地参与，要在不同的环境下加强对学习者应用能力和适应能力的培养；而教学大多采用单向的、课堂讲授的方式。
培训者的职能不明 关于企业培训工作者的职能一直是具有争议的课题，作为培训工作者应该在组织中扮演什么样的角色一直很难定位，因为环境的不断变化，组织各自的发展状况不同，对其有着不同的要求。但有一点是可以断定的，即培训工作者的角色绝不仅仅是“教师”或“教员”。
针对石化企业改制分流单位发展的现状，我认为作为一名培训管理者应当肩负起以下任务：
●组织文化建设的推动者；
●超前提供组织发展所需的人力资源；
●提供个人发展所需；
●促进组织战略的实施；
●促进组织效益提升；
●促进组织确立核心竞争力；
●开发培训资源并合理利用资源；
●建立高效率的培训管理系统。
忽略了培训的主角（Trainee受训者）: 培训的主角并不是培训师，而是接受培训的员工。他们不同于小学生，所接受的教育也不是填鸭式的授课方式。作为成人，他们所需要的培训应该是互动式，能利于培训双方交流、互助。
此外，石化企业改制分流单位的高层领导不能无视基层员工心理上的需要。在石化企业改制分流单位里，由于企业对学习出色、业绩有明显改观的员工没有奖励措施，对学习差、工作无进展的员工也没有惩罚，因此打击了被培训者的积极性。
解决石化企业改制分流单位培训问题的主要应对措施
石化企业改制分流单位的经理们在员工培训方面的认识与实践与现代企业的要求相差甚远，许多经理对员工培训甚至持有消极的态度。如果石化企业改制分流单位的员工培训没有得到应用的重视，将严重阻碍企业的发展。因此，转变对培训的错误态度是当前石化企业改制分流单位管理者的首要任务。
变培训是可有可无的事情为培训是企业发展的新动力 有些管理者错误的认为培训是可有可无的事情，这几年企业一直没搞培训，企业还是照常运作。这种观念实在可怕，当前激烈的市场竞争关键的是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，而社会环境以及市场的快速变化，企业中的员工的素质提高也就尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为培训是一种投资，高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。因此培训是企业发展的新动力。
变目前经营状况良好，不需培训为为了企业发展，更需要培训 目前经营状况良好并不表明明天不会有变化，应对竞争的手段之一就是培训员工，提升企业人力资源的竞争力。
据统计，国际500强的企业，平均寿命为30年左右，他们无一例外都十分重视员工培训。中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性，感觉到人才对企业发展的重要性。目前，经营状况良好，并不意味着未来经营将更好，缺乏对员工的培训，只会减慢公司发展的速度，成功企业的经验反复证明了这一点。
变目前经营不好，无钱参加培训为培训是转亏为赢的重要手段 目前的确有些石化企业改制分流单位经营不是太好，但探究其失败的原因，不重视培训往往是一个最重要的原因，其因果链往往是：“不培训——经营不好——更不培训——经营更不好”。因此，我们打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为赢几乎是不可能的。
特别是在经济不景气的情况下，我们企业不但不能“省掉”培训，还应该加强培训活动。企业作为一个整体，在面临严峻的市场情况下应该冷静的分析关键问题所在，而不应该只注重表面现象，而忽略根本性、长期性的问题。当经济处于繁荣期的时候，企业应该尽力扩展市场，努力增加销售额，壮大企业势力，实现企业发展中具有决定性的飞跃。而当宏观环境处于萧条时，企业需要做的事就是加强员工培训，进行技术改造，改进产品质量以巩固已取得的成果，积蓄力量，为企业下一次宏观经济启动时抓住机会，为上台阶打好基础。
多数石化企业改制分流单位对员工培训工作不重视，没有设专门的培训管理人员，也很少或者说是几乎没有对员工进行过正式的培训。通过对石化企业改制分流单位的调查和访谈得知许多决策者的观点是：培训对提高员工技能，改进态度，解决经营管理中的问题是有效用的，但对石化企业改制分流单位来说，培训纯粹是投资，不会有回报。因为：
1、由于国家对人力资源管理政策的调整，企业员工的流动性增高，尤其是高素质员工的高流动性，使培训的收益没有保证，更为糟糕的是培训的高层次的员工有可能投奔到竞争对手的企业中去，这种培训投资是在为自己培养竞争对手。
2、现在的劳动力市场是供大于求，企业员工现有的技能水平不能满足需求时完全可以到市场上招聘到一些更高水平的员工，解聘和招聘可以代替培训。
3、石化企业改制分流单位的资金有限，如果投资培训，无疑占用一部分资金，影响其它能更快、更明显带来效益的部门、项目的运营。
以上这些观点决不仅仅是一两个决策者的观点，它代表了石化企业改制分流单位的领导者们的普遍想法。在培训体系方面，大多数石化企业改制分流单位没有完整健全的培训体系；在培训管理机构方面，仅有少数石化企业改制分流单位有自己的培训部门；在培训制度方面，大多数的石化企业改制分流单位声称有自己的培训制度，但几乎所有的培训制度都流于形式；在培训负责人方面，只有少数的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，几乎没有一家企业做过规范的培训需求分析；在培训评估方面，很少企业曾做过二级评估，几乎所有石化企业改制分流单位均没有进行过三级或四级评估；在课程体系方面，几乎所有的企业没有自己的中层管理人员培训课程；在教材方面，仅有极少的企业设计过员工培训专用教材；在培训设施方面，几乎所有的企业都没有自己的培训教室及教学设备等。
石化企业改制分流单位员工培训的主要问题
石化企业改制分流单位的历史还很短暂，过去完全依附于主业的生存而生存，职工培训工作也不例外。在过去一个比较长的时间内，由于主业对这些单位的员工培训工作并不重视，导致这些单位的员工培训工作成为一个真空地带。归纳起来这些单位的员工培训工作主要存在以下几方面的问题：
培训与组织目标、经营战略没达到统一：培训是组织工作中的一个重要组成部分，如果弃整体于不顾，单方面强调培训，则培训就失去了存在的意义。石化企业改制分流单位的员工培训工作没有中、长期培训规划，甚至没有短期培训规划，很少进行的培训工作通常也是临时计划。其次，石化企业改制分流单位的培训需求调研不够，造成训而无用，或训非所用，从而导致培训工作与企业的组织目标、经营战略目标的脱节。
管理者对员工培训的重视不够 石化企业改制分流单位的领导者们对培训工作漠不关心，更多的关心组织业绩和其他的事项。各部门经理未把培训视为自己的重要职责之一，认为培训只是人力资源部门的事情，培训者的角色只是被列入人力资源管理的范畴，甚至企业内部根本就不设专职培训人员。即使有专职培训人员，该人员在组织中也缺乏应有的影响力。在列为人力资源的所有工作中，人员的招聘和解雇以及管理制度的制订往往比培训更重要。
缺乏企业培训文化 培训文化是企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特征之一，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化淡薄的主要表现是：石化企业改制分流单位的员工和领导者们普遍认为培训工作只是培训工作者的职责，培训被视为是浪费时间与金钱的活动，是培训工作者没事找事做。再加上石化企业改制分流单位的培训内容单调(多为知识和技术性内容)、培训形式死板、培训工作没有计划性，经常是想起什么做什么，且缺乏坚持，激发不起参与者的兴趣。
培训文化淡薄的另一些表现是：没人过问员工对培训的需要和感受、培训管理没有明确的目标和责任、培训活动与商业利益没有明确的关系、培训活动结束后就无人问津、只有少数高层管理者才有接受培训的机会、无人关心管理者以现有的素质是否能够胜任目前工作并能满足企业发展的需要。
没有完善的培训体系 从目前大多数石化企业改制分流单位的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产出理想的培训效果，诸如：培训制度流于形式、没有规范的培训需求分析、没有专门设计的课程、培训评估工作不彻底等等。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是石化企业改制分流单位的当务之急。
对培训的期望过高 企业安排一次培训不容易，对一次仅2—3天的培训抱有很高的期望，把它当作灵丹妙药，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过火、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划才能解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如企业制度问题、市场问题等。
培训经费没有得到合理利用 石化企业改制分流单位的人均培训经费一般按工资总额的1.5%提取，但许多单位的培训经费没有得到合理应用，使用随意性强，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，若他觉得不好的培训，一分钱也不花。通过对石化企业改制分流单位教育经费的使用情况进行调研发现，派人外出进修的费用占总培训费的60%以上，这是很不合理的(外企一般占5%—15%)，这反映出石化企业改制分流单位更倾向于外出进修的培训方式。
将企业培训与学校教育混为一谈 在石化企业改制分流单位里，为数不少的培训者认为培训就是教学，并将自己定位为教员的角色。实际上，培训绝不简单地等同于教学工作。其一，培训中，知识是通过学员的努力而获取的，而在教学中，知识是被强行传授的。其二，培训要以学员为中心，而不是以培训工作者为中心。要以对待顾客的角度来推销自己的培训课程，并时刻注意要提高“顾客”满意度。其三，培训更多地关注被培训者的态度和观念的转变、操作技能的掌握；而教学则强调信息的获取。第四，培训要让学员充分地参与，要在不同的环境下加强对学习者应用能力和适应能力的培养；而教学大多采用单向的、课堂讲授的方式。
培训者的职能不明 关于企业培训工作者的职能一直是具有争议的课题，作为培训工作者应该在组织中扮演什么样的角色一直很难定位，因为环境的不断变化，组织各自的发展状况不同，对其有着不同的要求。但有一点是可以断定的，即培训工作者的角色绝不仅仅是“教师”或“教员”。
针对石化企业改制分流单位发展的现状，我认为作为一名培训管理者应当肩负起以下任务：
●组织文化建设的推动者；
●超前提供组织发展所需的人力资源；
●提供个人发展所需；
●促进组织战略的实施；
●促进组织效益提升；
●促进组织确立核心竞争力；
●开发培训资源并合理利用资源；
●建立高效率的培训管理系统。
忽略了培训的主角（Trainee受训者）: 培训的主角并不是培训师，而是接受培训的员工。他们不同于小学生，所接受的教育也不是填鸭式的授课方式。作为成人，他们所需要的培训应该是互动式，能利于培训双方交流、互助。
此外，石化企业改制分流单位的高层领导不能无视基层员工心理上的需要。在石化企业改制分流单位里，由于企业对学习出色、业绩有明显改观的员工没有奖励措施，对学习差、工作无进展的员工也没有惩罚，因此打击了被培训者的积极性。
解决石化企业改制分流单位培训问题的主要应对措施
石化企业改制分流单位的经理们在员工培训方面的认识与实践与现代企业的要求相差甚远，许多经理对员工培训甚至持有消极的态度。如果石化企业改制分流单位的员工培训没有得到应用的重视，将严重阻碍企业的发展。因此，转变对培训的错误态度是当前石化企业改制分流单位管理者的首要任务。
变培训是可有可无的事情为培训是企业发展的新动力 有些管理者错误的认为培训是可有可无的事情，这几年企业一直没搞培训，企业还是照常运作。这种观念实在可怕，当前激烈的市场竞争关键的是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，而社会环境以及市场的快速变化，企业中的员工的素质提高也就尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为培训是一种投资，高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。因此培训是企业发展的新动力。
变目前经营状况良好，不需培训为为了企业发展，更需要培训 目前经营状况良好并不表明明天不会有变化，应对竞争的手段之一就是培训员工，提升企业人力资源的竞争力。
据统计，国际500强的企业，平均寿命为30年左右，他们无一例外都十分重视员工培训。中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性，感觉到人才对企业发展的重要性。目前，经营状况良好，并不意味着未来经营将更好，缺乏对员工的培训，只会减慢公司发展的速度，成功企业的经验反复证明了这一点。
变目前经营不好，无钱参加培训为培训是转亏为赢的重要手段 目前的确有些石化企业改制分流单位经营不是太好，但探究其失败的原因，不重视培训往往是一个最重要的原因，其因果链往往是：“不培训——经营不好——更不培训——经营更不好”。因此，我们打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为赢几乎是不可能的。
特别是在经济不景气的情况下，我们企业不但不能“省掉”培训，还应该加强培训活动。企业作为一个整体，在面临严峻的市场情况下应该冷静的分析关键问题所在，而不应该只注重表面现象，而忽略根本性、长期性的问题。当经济处于繁荣期的时候，企业应该尽力扩展市场，努力增加销售额，壮大企业势力，实现企业发展中具有决定性的飞跃。而当宏观环境处于萧条时，企业需要做的事就是加强员工培训，进行技术改造，改进产品质量以巩固已取得的成果，积蓄力量，为企业下一次宏观经济启动时抓住机会，为上台阶打好基础。