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他的名字你未必听过，但他创立的品牌，你一定不陌生。
也许在深夜加班饥肠辘辘时，早上赶公车前需要给公交卡充值时，下午困了乏了想来点零食饮料振作下时，你都曾冲进7-Eleven便利店，并心满意足地离开。而这家便利店王国的缔造者，直到2016年83岁时才宣告退休的铃木敏文，则是一位传奇般的人物。
铃木敏文原本在出版界工作，用他的话说，自己其实对零售业没有太大的兴趣。但他却将一个本不被人注意的商业模式，创新并发展到了极致。如今，7-11已经成了全球最大的便利店集团，店铺遍及200多个国家，销售额每年超过了5000亿人民币。
在铃木看来，7-11成功的秘诀很简单：无论时代怎么变化，生活模式如何发展，对消费者的抢夺，永远是一种心理战。只要全身心研究消费者的喜好和需求，提高自己的产品质量和服务，你就能长盛不衰，甚至无需在竞争对手身上花费什么精力。
上世纪70年代初，铃木任职的伊藤洋华堂经常组织海外研修，将员工派到美国考察。作为负责人的铃木，有一次在前往加州途中休息时，邂逅了一家以数字7和Eleven组合成Logo的小店。
“那里就像个小超市，既有热狗、咖啡等速食，也有香皂、毛巾等日用杂货，似乎什么都能买到。”铃木对小店留下了深刻的印象，回国后一查资料他才知道，这叫做便利店，而该品牌是美国一家拥有400多家连锁店的优秀企业。
铃木当即向公司建议，应该与这家公司签订特许加盟协议，将这种模式引入日本，但却遭到了公司上下的一致反对。当时的日本市场，正逢大型超市的繁荣期，消费者的欲望迅速高涨。与之对应的，是中小型零售店的日益式微，门可罗雀。因此许多业内人士认为，未来是属于大型商超的。但铃木的看法却截然相反。
在他看来，小零售店并不是因为超市的崛起而衰落的，而纯粹是因为其经营方式已经落伍，效率低下，同时一味以价廉为关注点，忽视了顾客对消费升级的需求，才被市场抛弃的。如果创造出新的模式，完全有机会和大型商超共存共赢。
他有理有据地分析，终于说服了公司，并和美国公司开始了艰难的谈判，最终签下了合约，7-11便利店从此在日本开枝散叶。
那么，铃木是如何针对小型零售店的囧境，对便利店模式进行创新的呢？传统的加盟模式，一般会尽可能分散开每家店的距离，以减少相互竞争，增加品牌覆盖面。但铃木的做法正好相反，他坚持，连锁店应该以网状扩展，集中在一定范围内密集地开店。
“这样，店与店之间的短距离，能提升物流和配送效率，而总部经营顾问在各店铺间的移动时间也随之缩短，能有充裕的时间和店主探讨；另外，一次投放广告和促销宣传的影响力、覆盖率也变得事半功倍。”事实证明，这种做法确实有效，而且给品牌带来了非常大的美誉度。有些顾客回忆，当自己走进某家分店，发现自己想买的东西缺货时，店员会立刻告诉他，附近哪家店有货。有时，就算周围的分店都缺货，店员也会将顾客介绍到其他品牌的店去，完全以服务客户为主导。
7-11便利店还有一个起到关键作用的改革，叫做“共同配送”。在过去，同一家商超的同类产品，不同厂家和批发商是各自为营，分别配送的。因此在过去，光是给一家便利店供货，每天送货的车就高达70辆。
以牛奶为例，当时日本流行的牌子有全农、森永、明治等。尽管对消费者来说，这些产品都差不多，占据货架面积也不大，但供货商们还是会分别送货。而且每个品牌送货时，都会偷偷把竞争对手的产品挪到货架后面，把自家产品陈列在最前面。这在铃木看来，实在是太不科学了。
但厂家和供货商们并没有那么容易说服，谁愿意跟竞争对手一起运送啊？而且自家货品是否能得到最优摆放，就很难保证了。为此，铃木专门做了一个实验：将各品牌产品单独在货架上占一排，保证每一家都会被顾客看到，任其选择。结果是皆大欢喜的，顾客的购买率整体上升了，每家的销售额都得到了显著提高。最终，各厂商都摒弃了过时的做法，开始混合配送，效率显著上升。
此后，7-11又对产品进行了进一步细分，将其分成冷冻型（零下20摄氏度，如雪糕）、微冷型（5摄氏度，如牛奶、新鲜蔬菜）、恒温型（罐头、饮料等）、暖温型（20摄氏度，如面包、饭盒便当），对所有食品进行了集约化的管理，成功地将每家店铺的送货车辆，从日均70辆减少至9辆。这一做法，也沿用至今。
随着如今互联网和物联网的发展，各行各业都在做大数据的文章，要是不沾点儿边，似乎就随时有被淘汰的风险。但对铃木来说，这是个伪命题。他认为，对于数据或信息的运用，关键点不在于事无巨细地收集，而是从大的变化趋势去预测未来，再环环相扣地思索应对方式。
其实初入职场时，在东京出版贩卖公司工作的铃木，主要就是跟数据打交道的。他要收集并分析各类出版物的出版数量、读者类型，采访和统计读者对出版物的需求等数据。在这些过程中，他练就了一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间，捕捉数据出现的细微变化，并思考背后原因。这种本能，就应用在了后来7-11经营方向的制定上。
比如，他很早就意识到，少子化和老龄化对消费行为产生的影响。尽管日本的家庭总户数一直在上升，但每个家庭的平均人数是在减少的，因此，大量购买物资的需求将会减少；而且，随着日本双职工家庭的增加，势必会出现许多繁忙的全职妇女，加上老年人口的增加，人们会更不愿意去远的地方购买生活必需品。
因此，在铃木看来，真正的竞争对手，永远不是其他便利店或商超，而是不断变化的“客户需求”。“许多人都问我，你是不是每天都在網上检索最新信息，思考如何创新和构建新的经营战略？其实，我只是坚持做了两件事：回家就打开电视，坐车就收听广播。”
在这两种时刻，铃木并不要求自己过耳不忘，只要让信息自然而然经过大脑即可。“也许是我脑海中存在鱼钩一样的东西吧，只要有效信息经过，我能立刻捕捉到。比如说网上超市的兴起，老龄化带来的消费变化趋势。若是只注重眼前，是很难做出准确判断的。”
工作几十年间，铃木回忆，每次提出一项新想法时，经常是遭到全员反对的。比如在便利店里增设ATM机。“我们除了食品饮料，也为顾客提供众多日用杂货，甚至是红白事专用纸袋。如果顾客临时需要，而家中并无准备，一定匆忙赶到附近的便利店来买。但紧急关头，光有纸袋还不够，也需要放入其中的现金。如果从便利和服务的角度出发，提供现金这种产品，便成了顺理成章的事情。”
但，这就相当于一脚跨入了银行业，不仅在成本和程序上非常繁琐，也带来了不少非议。当时许多人认为，这会是一个赔钱的项目，因为银行业似乎已经饱和。而且“一头扎进钱眼里”，对公司形象也有影响。但铃木依然用“为顾客创造便利”的初衷，说服了众多成员。
他们最终与银行签订了合作协议。随着ATM机进驻的7-11门店越来越多，到了第三年，顾客呈现井喷式的增长，而且大部分取钱的顾客，都会顺便在店内消费。
一个有趣的现象是，即使便利店的ATM机大排长龙，也鲜有人像在银行内一样投诉，因为琳琅满目的商品分散了他们的注意力，使人不再烦躁。而且，银行对于深夜、周末和节假日使用ATM机会有收取手续费的规定，经常遭到质疑。但尽管在7-11中使用ATM机，也要缴纳手续费，却从没引来任何投诉。
在铃木看来，这便是一个行业引入了“新价值”，而得到顾客充分认可的证明。7-11的ATM项目也顺利实现了日本金融厅规定的“三年内盈利”的目标，在网络银行等新型银行中一枝独秀，让外界大为惊叹。
也许在深夜加班饥肠辘辘时，早上赶公车前需要给公交卡充值时，下午困了乏了想来点零食饮料振作下时，你都曾冲进7-Eleven便利店，并心满意足地离开。而这家便利店王国的缔造者，直到2016年83岁时才宣告退休的铃木敏文，则是一位传奇般的人物。
铃木敏文原本在出版界工作，用他的话说，自己其实对零售业没有太大的兴趣。但他却将一个本不被人注意的商业模式，创新并发展到了极致。如今，7-11已经成了全球最大的便利店集团，店铺遍及200多个国家，销售额每年超过了5000亿人民币。
不用理会竞争者
在铃木看来，7-11成功的秘诀很简单：无论时代怎么变化，生活模式如何发展，对消费者的抢夺，永远是一种心理战。只要全身心研究消费者的喜好和需求，提高自己的产品质量和服务，你就能长盛不衰，甚至无需在竞争对手身上花费什么精力。
上世纪70年代初，铃木任职的伊藤洋华堂经常组织海外研修，将员工派到美国考察。作为负责人的铃木，有一次在前往加州途中休息时，邂逅了一家以数字7和Eleven组合成Logo的小店。
“那里就像个小超市，既有热狗、咖啡等速食，也有香皂、毛巾等日用杂货，似乎什么都能买到。”铃木对小店留下了深刻的印象，回国后一查资料他才知道，这叫做便利店，而该品牌是美国一家拥有400多家连锁店的优秀企业。
铃木当即向公司建议，应该与这家公司签订特许加盟协议，将这种模式引入日本，但却遭到了公司上下的一致反对。当时的日本市场，正逢大型超市的繁荣期，消费者的欲望迅速高涨。与之对应的，是中小型零售店的日益式微，门可罗雀。因此许多业内人士认为，未来是属于大型商超的。但铃木的看法却截然相反。
在他看来，小零售店并不是因为超市的崛起而衰落的，而纯粹是因为其经营方式已经落伍，效率低下，同时一味以价廉为关注点，忽视了顾客对消费升级的需求，才被市场抛弃的。如果创造出新的模式，完全有机会和大型商超共存共赢。
他有理有据地分析，终于说服了公司，并和美国公司开始了艰难的谈判，最终签下了合约，7-11便利店从此在日本开枝散叶。
那么，铃木是如何针对小型零售店的囧境，对便利店模式进行创新的呢？传统的加盟模式，一般会尽可能分散开每家店的距离，以减少相互竞争，增加品牌覆盖面。但铃木的做法正好相反，他坚持，连锁店应该以网状扩展，集中在一定范围内密集地开店。
“这样，店与店之间的短距离，能提升物流和配送效率，而总部经营顾问在各店铺间的移动时间也随之缩短，能有充裕的时间和店主探讨；另外，一次投放广告和促销宣传的影响力、覆盖率也变得事半功倍。”事实证明，这种做法确实有效，而且给品牌带来了非常大的美誉度。有些顾客回忆，当自己走进某家分店，发现自己想买的东西缺货时，店员会立刻告诉他，附近哪家店有货。有时，就算周围的分店都缺货，店员也会将顾客介绍到其他品牌的店去，完全以服务客户为主导。
谁说不能跟竞品合作
7-11便利店还有一个起到关键作用的改革，叫做“共同配送”。在过去，同一家商超的同类产品，不同厂家和批发商是各自为营，分别配送的。因此在过去，光是给一家便利店供货，每天送货的车就高达70辆。
以牛奶为例，当时日本流行的牌子有全农、森永、明治等。尽管对消费者来说，这些产品都差不多，占据货架面积也不大，但供货商们还是会分别送货。而且每个品牌送货时，都会偷偷把竞争对手的产品挪到货架后面，把自家产品陈列在最前面。这在铃木看来，实在是太不科学了。
但厂家和供货商们并没有那么容易说服，谁愿意跟竞争对手一起运送啊？而且自家货品是否能得到最优摆放，就很难保证了。为此，铃木专门做了一个实验：将各品牌产品单独在货架上占一排，保证每一家都会被顾客看到，任其选择。结果是皆大欢喜的，顾客的购买率整体上升了，每家的销售额都得到了显著提高。最终，各厂商都摒弃了过时的做法，开始混合配送，效率显著上升。
此后，7-11又对产品进行了进一步细分，将其分成冷冻型（零下20摄氏度，如雪糕）、微冷型（5摄氏度，如牛奶、新鲜蔬菜）、恒温型（罐头、饮料等）、暖温型（20摄氏度，如面包、饭盒便当），对所有食品进行了集约化的管理，成功地将每家店铺的送货车辆，从日均70辆减少至9辆。这一做法，也沿用至今。
大数据？用不上的
随着如今互联网和物联网的发展，各行各业都在做大数据的文章，要是不沾点儿边，似乎就随时有被淘汰的风险。但对铃木来说，这是个伪命题。他认为，对于数据或信息的运用，关键点不在于事无巨细地收集，而是从大的变化趋势去预测未来，再环环相扣地思索应对方式。
其实初入职场时，在东京出版贩卖公司工作的铃木，主要就是跟数据打交道的。他要收集并分析各类出版物的出版数量、读者类型，采访和统计读者对出版物的需求等数据。在这些过程中，他练就了一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间，捕捉数据出现的细微变化，并思考背后原因。这种本能，就应用在了后来7-11经营方向的制定上。
比如，他很早就意识到，少子化和老龄化对消费行为产生的影响。尽管日本的家庭总户数一直在上升，但每个家庭的平均人数是在减少的，因此，大量购买物资的需求将会减少；而且，随着日本双职工家庭的增加，势必会出现许多繁忙的全职妇女，加上老年人口的增加，人们会更不愿意去远的地方购买生活必需品。
因此，在铃木看来，真正的竞争对手，永远不是其他便利店或商超，而是不断变化的“客户需求”。“许多人都问我，你是不是每天都在網上检索最新信息，思考如何创新和构建新的经营战略？其实，我只是坚持做了两件事：回家就打开电视，坐车就收听广播。”
在这两种时刻，铃木并不要求自己过耳不忘，只要让信息自然而然经过大脑即可。“也许是我脑海中存在鱼钩一样的东西吧，只要有效信息经过，我能立刻捕捉到。比如说网上超市的兴起，老龄化带来的消费变化趋势。若是只注重眼前，是很难做出准确判断的。”
工作几十年间，铃木回忆，每次提出一项新想法时，经常是遭到全员反对的。比如在便利店里增设ATM机。“我们除了食品饮料，也为顾客提供众多日用杂货，甚至是红白事专用纸袋。如果顾客临时需要，而家中并无准备，一定匆忙赶到附近的便利店来买。但紧急关头，光有纸袋还不够，也需要放入其中的现金。如果从便利和服务的角度出发，提供现金这种产品，便成了顺理成章的事情。”
但，这就相当于一脚跨入了银行业，不仅在成本和程序上非常繁琐，也带来了不少非议。当时许多人认为，这会是一个赔钱的项目，因为银行业似乎已经饱和。而且“一头扎进钱眼里”，对公司形象也有影响。但铃木依然用“为顾客创造便利”的初衷，说服了众多成员。
他们最终与银行签订了合作协议。随着ATM机进驻的7-11门店越来越多，到了第三年，顾客呈现井喷式的增长，而且大部分取钱的顾客，都会顺便在店内消费。
一个有趣的现象是，即使便利店的ATM机大排长龙，也鲜有人像在银行内一样投诉，因为琳琅满目的商品分散了他们的注意力，使人不再烦躁。而且，银行对于深夜、周末和节假日使用ATM机会有收取手续费的规定，经常遭到质疑。但尽管在7-11中使用ATM机，也要缴纳手续费，却从没引来任何投诉。
在铃木看来，这便是一个行业引入了“新价值”，而得到顾客充分认可的证明。7-11的ATM项目也顺利实现了日本金融厅规定的“三年内盈利”的目标，在网络银行等新型银行中一枝独秀，让外界大为惊叹。