做PE投资跟带兵打仗颇有相似之处，除了考验基层士兵的训练与装备，更多还在于统帅者能否迅速地适应形势的变化。其实对于GP而言，何尝不是如此？国内许多GP有打造百年老店的雄心，但是他们头上的天花板却已经触手可及。当管理几个亿的时候，他们手里掌控的资源游刃有余，但是当基金规模上了一个层次的时候，仅仅靠自己“打游击”已经难以胜任所有角色，即使他们确实非常出色。
　　一个好的GP团队不是个体的集合，而是系统化的整体。在与内地GP不断的交流中，我看到一些GP很努力地做战略部署和流程再造，但是成功的例子并不多。恐怕还不是所有人都意识到自己的瓶颈在哪里。其实问题也很简单，我把它们归纳为三个“S”：系统化（Systemization）、专业化（Specialization）和资深化（Seniorization）。
　　“系统化”，就是有战略、有组织和有执行力。一只PE基金初期的时候只有两三个合伙人，不需要系统化，大家每天分头出去找项目，拿到项目回来就拼命加班。但是到了一定的规模的时候，继续这样干要么事倍功半，要么南辕北辙。
　　在项目执行过程中，GP可以与优秀的行业专家、法律顾问和会计师建立长期的战略合作关系，通过长期的合作摸索出共同的做事方式，从而提高效率。此外，投资后增值服务也可以有专门团队负责。
　　退出阶段中的系统化网络同样重要。并购式的退出需要有大企业的人脉，IPO退出也需要通过投资银行，建立证券市场的网络。内地的PE行业很大程度上还是在做上市前的股权投资，投资周期比较短，尽职调查要求低，交易结构也很简单，大家拼的还是人脉、关系，因此仅凭一两个合伙人的个人能力完全可以胜任。但是行业终究是要向深度发展，上市前投资的回报因为激烈的竞争越来越低，最终逼迫大家向并购投资和中早期项目上转移。“专业化”需要在行业、地区和投资阶段三个维度上都有足够的浸染与渗透。基金要保持竞争力，就要把资源集中放在几个重点的行业板块，因为无论是清洁能源、新材料，还是金融、医药，都需要相当多的专业知识和资源网络。同时，中国宽广的国土意味着区域间明显的差异化，沿海三大经济区的发展瓶颈很可能是中西部地区的机遇。因此一个上规模的基金需要在各个地区专设机构，有专门的团队跟踪当地的项目。
　　投资阶段的专业化更是不言而喻。在中国市场，早期的一些外资基金专注于互联网和科技领域的早期项目，即使到现在，他们在这个领域的实力还是无人能够撼动。另一些PE基金乐于介入国企的重组与并购，它们在帮助国企改革方面发挥了重要作用，也形成了特有的核心竞争力。还有一些民营PE专注于成长期和晚期投资，它们近年来的投资收益也相当突出。
　　“资深化”这个词是我创造的，可能比较拗口。一个成熟的GP团队必然需要以一群资深的合伙人为基础。但是许多基金的创始人往往只愿意提拔跟着自己打江山的年轻人。即使这些年轻人可能并不适合合伙人的职位，他们也不愿从外面引入新的资深合伙人。
　　他们总是有这有的担心：引进的资深合伙人会不会与公司的文化格格不入？会不会另立山头让我的控制权旁落？这些担心不无道理，但是要让公司基业长青，你不能不冒风险，除此之外别无他途。一个成功的GP应该有抓有放，学会放权给新的合伙人也是一种艺术，他们会给公司带来新的机会。