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从新东方上市到2011年，我一共投了六个项目，现在没有一个死掉，这是我的幸运。回顾新东方，作为创始人的我经历过的成长和痛苦，也许对后人有借鉴价值。
从没考虑过赚钱
1996年，我和徐小平先后从北美回来。坦率地讲，当初我们并不是为了一个理想回来的。那时，小平在加拿大非常郁闷，我在美国也已经待了六年，每天游泳、打球，周末看电影，觉得人生再这么耗过去就完了。后来我们找到老俞（俞敏洪）一谈，得知他在国内办了所学校，我们一拍即合，决定一块做这个事儿。
实际上，创业是条异常孤独而艰难的路。你不只需要面对竞争对手和周围虎视眈眈的人，最痛苦的是，要不断面对昨天的你、今天的你和明天的你。其实，突破别人并不难，难在断自己的臂、打开自己的头颅，这才是创始人有没有资格引领天下往前走的唯一关键。
从创业第一天起，我们三个人就从来没有考虑过赚钱的问题。我们每天谈论的唯一一件事就是，怎样能把英文讲得出神入化。当时，我提出了一个概念，即不要把英语只当成一种语言或工具，我们应该把它做一个解剖，划分出0～99岁中间各个阶段，因为，英语在85岁老人和两岁孩子的心目中，完全不是一回事。如果我们能够深入到这一层面，那么新东方的英语就不再只是英语了，它是呼应人性的。
一家企业能否上市，并不是单一个体或纽交所决定的，而是由人性高度决定的。创始人人性中的深度和韧度能缔造并支撑一个伟大梦想。只有这样，团队才能发现人的刚性需求，也就是我们所说的趋势。准确判断趋势并直面刚性需求，你就找到了市场。之后，在市场的搏击中，不断历练自己和团队，甚至历练竞争对手，最后你会发现，一切财富回报都已作为副产品悄然来临，它来临的时候是静悄悄的，以至于你根本没有意识到。
打開心胸一起战斗
一个企业能够走多远，面对突如其来的挑战，能否做出有效回应，其他外在因素都是次要的，最关键的是，你作为第一领导人，有没有这样的基因。1996年从国外回来时，我和小平最神圣的使命不是面向市场、管理和学生服务，我们只瞄准一个人，就是老俞。
在新东方，我们坚信，一个企业的正确决策是避免走不必要弯路的保障，放在时间轴里，少走弯路就意味着为企业赢得了绝对的竞争速度。有些企业看似很忙，但却是在不断的错误决策中往前探索，让本来抢占的先机消失殆尽。
回过头来看，新东方当年的董事会起到了非常重要的作用。我们在董事会的辩论，激烈到了一般人难以承受的地步，但恰恰老俞能够承受。一次，有记者问，你们三个人的个性怎么样？我说，老俞像芦苇一样坚韧，百折不屈；我像钢铁一样脆弱，看起来挺硬，你一烧我就完了；小平像芦苇钢，在我们冲突激烈的时候，他会像电影《中国合伙人》里的王阳一样，把大家聚在一起，所以，我们三个合作天衣无缝。
打开心胸，寻找并拥抱那么三四个人与你一起战斗，没有这样的团队，企业做不大，一个人单打独斗肯定没戏。马云当初为请到“十八罗汉”煞费苦心，雷军为了找人，给一个工程师打过几百次电话，前后花了一年半时间。你有没有把他当成和你一样重要甚至比你还重要的人，有没有扶持他向你开炮的这种胸怀？
聚拢最强的人
作为创始人，你首先应该突破的不是市场，不是周围的竞争对手或其他人，而是自己。所以从今天起，请大家牢记我的话，如果你说，我怎么招不到优秀的人，那么有一个信号就告诉你，你不够优秀。
创始人要向世界证明，你能够把一个领域里做得最深最强的人聚拢起来。作为一名CEO，务虚的部分一定要加强。我观察到，很多中国创业公司CEO最容易走入一个陷阱——每天又忙又累，考虑产品营销和竞争对手等都来不及，还务什么虚？但凡是企业做大的人，都在务虚，从马云到李彦宏，没有一个例外。
你的梦想有多清晰、多执着，是能不能融天下俊杰最重要的因素。你能不能像教徒一样坚信自己信仰的东西？因为真正优秀的人，是不屑于你眼下所给出的物质回报的。所以不要害怕自己现在没有融资或者只住在一个出租屋里，只要你真正坚信自己的梦想，同时能像祥林嫂一样，非常清晰地展示你梦想的生命力，我相信，真正有眼光的人自然会聚合而来。
真正成功的领导需要具备什么素质？我经常用葡萄牙诗人佩索阿的诗集做比喻，叫《我的心只比宇宙大一点点》。作为老大，你不需要做太多，你的心胸只需要比手下最牛的人大一点点就可以。面对竞争对手和市场也一样，你只需要在玩法上，比他们的胸怀大一点点。胸中有没有这样的东西，将决定你最后能不能成为一个真正成功的人。
五分钟分配完股权
很多人认为，企业不成功的原因是资本没有到位、团队不牛、底下执行力大打折扣、竞争对手太黑等。我很少听到有创始人说，从第一天起，他就已把自己作为这个企业成败的唯一标杆来思考问题了。
凡是我见过的成功的创始人，都有一个共性——他们都敢于让自己的生命、胸怀、思维方式不断放大。他们大多保持着非常卑微的心态，把自己放在真正生命历练的曲线中成长，绝不会轻易抱怨除他之外的任何因素。如果我要投资或面试一个人，结果他上来就抱怨此前没能成功的外在因素，一般而言，我是不会投资或雇用他的。
1999年，老俞终于决定进行股权分享。新东方的股权分配只用了五分钟，然后发生的事，对大家来说，都是一个学习的过程。董事会做的第一件事就是，请全球五大会计师事务所之一的德勤做账。在全年利润只有一千多万的情况下，新东方花了450万做了一个18页的账，然后当年的年终分红就没了。公司发展要想进入一个更大的空间，必须找一个眼界和能力与新的环境相匹配的人。在关键节点上，你有没有俞敏洪那样的心胸？决策不同，未来路径也将完全不同。
作为领导者，你要有资格彻底赢回你一开始自我赋予的这么一个至高无上的地位，你必须是所在企业中胸怀最宽、学习能力最强的人。创始人如果自己都没有学习的状态，那他一定不会打造出一个学习型的企业文化。换句话说，企业的信息化或者你个人的信息判断系统将会非常糟糕。
点亮周围的人
30年来，我的习惯是这样的：家里永远准备两个旅行箱，出国时，带大箱子；在国内旅行，带小箱子。旅行箱里，除了出差要穿的衣服，永远放着五本书，至少三种语言。这五本书分为几类，比如语言类，这是我最喜欢的，再比如哲学类等。
做企业，创始人的知识架构是要非常完整的。为什么呢？因为哲学提供的是一个总体性思维，它能够让你在纷纭模糊的状态下，做出逼近真实的判断。这种思维习惯养成后，你会剥开很多泡沫性的东西。还有，艺术类书籍也要读，因为任何硬件或软件创作都离不开艺术。大家知道，软件体现出来的首先是界面，体现界面也好，硬件可触的方式也好，都与人的感知密不可分。所谓用户体验，很大一部分取决于审美感受。
这一点，是在一些商学院无法获得的。这里有真正做过企业，知道人性黑暗与光明，愿意用自己的能量点亮周围的人。
（摘自《智慧东方》）
从没考虑过赚钱
1996年，我和徐小平先后从北美回来。坦率地讲，当初我们并不是为了一个理想回来的。那时，小平在加拿大非常郁闷，我在美国也已经待了六年，每天游泳、打球，周末看电影，觉得人生再这么耗过去就完了。后来我们找到老俞（俞敏洪）一谈，得知他在国内办了所学校，我们一拍即合，决定一块做这个事儿。
实际上，创业是条异常孤独而艰难的路。你不只需要面对竞争对手和周围虎视眈眈的人，最痛苦的是，要不断面对昨天的你、今天的你和明天的你。其实，突破别人并不难，难在断自己的臂、打开自己的头颅，这才是创始人有没有资格引领天下往前走的唯一关键。
从创业第一天起，我们三个人就从来没有考虑过赚钱的问题。我们每天谈论的唯一一件事就是，怎样能把英文讲得出神入化。当时，我提出了一个概念，即不要把英语只当成一种语言或工具，我们应该把它做一个解剖，划分出0～99岁中间各个阶段，因为，英语在85岁老人和两岁孩子的心目中，完全不是一回事。如果我们能够深入到这一层面，那么新东方的英语就不再只是英语了，它是呼应人性的。
一家企业能否上市，并不是单一个体或纽交所决定的，而是由人性高度决定的。创始人人性中的深度和韧度能缔造并支撑一个伟大梦想。只有这样，团队才能发现人的刚性需求，也就是我们所说的趋势。准确判断趋势并直面刚性需求，你就找到了市场。之后，在市场的搏击中，不断历练自己和团队，甚至历练竞争对手，最后你会发现，一切财富回报都已作为副产品悄然来临，它来临的时候是静悄悄的，以至于你根本没有意识到。
打開心胸一起战斗
一个企业能够走多远，面对突如其来的挑战，能否做出有效回应，其他外在因素都是次要的，最关键的是，你作为第一领导人，有没有这样的基因。1996年从国外回来时，我和小平最神圣的使命不是面向市场、管理和学生服务，我们只瞄准一个人，就是老俞。
在新东方，我们坚信，一个企业的正确决策是避免走不必要弯路的保障，放在时间轴里，少走弯路就意味着为企业赢得了绝对的竞争速度。有些企业看似很忙，但却是在不断的错误决策中往前探索，让本来抢占的先机消失殆尽。
回过头来看，新东方当年的董事会起到了非常重要的作用。我们在董事会的辩论，激烈到了一般人难以承受的地步，但恰恰老俞能够承受。一次，有记者问，你们三个人的个性怎么样？我说，老俞像芦苇一样坚韧，百折不屈；我像钢铁一样脆弱，看起来挺硬，你一烧我就完了；小平像芦苇钢，在我们冲突激烈的时候，他会像电影《中国合伙人》里的王阳一样，把大家聚在一起，所以，我们三个合作天衣无缝。
打开心胸，寻找并拥抱那么三四个人与你一起战斗，没有这样的团队，企业做不大，一个人单打独斗肯定没戏。马云当初为请到“十八罗汉”煞费苦心，雷军为了找人，给一个工程师打过几百次电话，前后花了一年半时间。你有没有把他当成和你一样重要甚至比你还重要的人，有没有扶持他向你开炮的这种胸怀？
聚拢最强的人
作为创始人，你首先应该突破的不是市场，不是周围的竞争对手或其他人，而是自己。所以从今天起，请大家牢记我的话，如果你说，我怎么招不到优秀的人，那么有一个信号就告诉你，你不够优秀。
创始人要向世界证明，你能够把一个领域里做得最深最强的人聚拢起来。作为一名CEO，务虚的部分一定要加强。我观察到，很多中国创业公司CEO最容易走入一个陷阱——每天又忙又累，考虑产品营销和竞争对手等都来不及，还务什么虚？但凡是企业做大的人，都在务虚，从马云到李彦宏，没有一个例外。
你的梦想有多清晰、多执着，是能不能融天下俊杰最重要的因素。你能不能像教徒一样坚信自己信仰的东西？因为真正优秀的人，是不屑于你眼下所给出的物质回报的。所以不要害怕自己现在没有融资或者只住在一个出租屋里，只要你真正坚信自己的梦想，同时能像祥林嫂一样，非常清晰地展示你梦想的生命力，我相信，真正有眼光的人自然会聚合而来。
真正成功的领导需要具备什么素质？我经常用葡萄牙诗人佩索阿的诗集做比喻，叫《我的心只比宇宙大一点点》。作为老大，你不需要做太多，你的心胸只需要比手下最牛的人大一点点就可以。面对竞争对手和市场也一样，你只需要在玩法上，比他们的胸怀大一点点。胸中有没有这样的东西，将决定你最后能不能成为一个真正成功的人。
五分钟分配完股权
很多人认为，企业不成功的原因是资本没有到位、团队不牛、底下执行力大打折扣、竞争对手太黑等。我很少听到有创始人说，从第一天起，他就已把自己作为这个企业成败的唯一标杆来思考问题了。
凡是我见过的成功的创始人，都有一个共性——他们都敢于让自己的生命、胸怀、思维方式不断放大。他们大多保持着非常卑微的心态，把自己放在真正生命历练的曲线中成长，绝不会轻易抱怨除他之外的任何因素。如果我要投资或面试一个人，结果他上来就抱怨此前没能成功的外在因素，一般而言，我是不会投资或雇用他的。
1999年，老俞终于决定进行股权分享。新东方的股权分配只用了五分钟，然后发生的事，对大家来说，都是一个学习的过程。董事会做的第一件事就是，请全球五大会计师事务所之一的德勤做账。在全年利润只有一千多万的情况下，新东方花了450万做了一个18页的账，然后当年的年终分红就没了。公司发展要想进入一个更大的空间，必须找一个眼界和能力与新的环境相匹配的人。在关键节点上，你有没有俞敏洪那样的心胸？决策不同，未来路径也将完全不同。
作为领导者，你要有资格彻底赢回你一开始自我赋予的这么一个至高无上的地位，你必须是所在企业中胸怀最宽、学习能力最强的人。创始人如果自己都没有学习的状态，那他一定不会打造出一个学习型的企业文化。换句话说，企业的信息化或者你个人的信息判断系统将会非常糟糕。
点亮周围的人
30年来，我的习惯是这样的：家里永远准备两个旅行箱，出国时，带大箱子；在国内旅行，带小箱子。旅行箱里，除了出差要穿的衣服，永远放着五本书，至少三种语言。这五本书分为几类，比如语言类，这是我最喜欢的，再比如哲学类等。
做企业，创始人的知识架构是要非常完整的。为什么呢？因为哲学提供的是一个总体性思维，它能够让你在纷纭模糊的状态下，做出逼近真实的判断。这种思维习惯养成后，你会剥开很多泡沫性的东西。还有，艺术类书籍也要读，因为任何硬件或软件创作都离不开艺术。大家知道，软件体现出来的首先是界面，体现界面也好，硬件可触的方式也好，都与人的感知密不可分。所谓用户体验，很大一部分取决于审美感受。
这一点，是在一些商学院无法获得的。这里有真正做过企业，知道人性黑暗与光明，愿意用自己的能量点亮周围的人。
（摘自《智慧东方》）