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卖掉公司？
对那些对企业倾注了巨大心血的企业所有者来说，这个话题似乎有些难以接受，甚至有些大逆不道：我的企业经营得好好的，为什么要卖？请给我一个卖掉公司的理由！
尽管转让公司（或企业）在全球化的进程中屡见不鲜，但人们对此仍然存在着一些误解，往往认为只有经营不善或无法运行时，才应考虑转让公司。实际情况并非如此！
也许你白手起家创办了一家企业,也许当初你是从别人手上买下的这桩生意。无论是哪种情况,在目前属你所有的这个企业里，你投入了很多。你投入了时间、精力和金钱。甚至，你对你的企业充满了感情。
但是，如果你认为此时的退出是一个成功的战略选择的话，你就应该当机立断，强压住心头泛起的一丝涩涩滋味，而为自己换回一个甜甜的果实。退出并不一定意味着可耻，盲目的坚持有时还会自取其辱，而成功的退却往往是你下一步大踏步前进的序曲。
了解出售公司行为的原因，可以帮助公司所有者衡量自身的经营情况，从而结合本公司的战略目标而做出适当的决策，也可以帮助有意收购其他公司来扩张业务的公司所有者了解出售方的目标和底限，并在收购过程和谈判中夺取领导地位。
优化利润驱动
出售子公司或者项目公司是企业集团优化利润，引进新投资的措施之一。产品生命周期越来越短，许多产品在生命周期结束之前被遗弃，因此回收与处理不仅成为企业的相关责任，也是新的利润源。许多著名的大型公司也采用这种方法。
2005年11月28日，TCL公布的股改方案中透露有战略投资者正在与集团大股东接触，有望引入新的战略投资者。12月10日TCL集团发布公告，宣布将旗下的TCL国际电工和TCL楼宇科技公司全面转让给法国罗格朗公司。据此，TCL集团将获得12.34亿元的净收益。回顾2005年TCL集团的财务数据，前三季度实现主营业务收入365.30亿元，净亏损为11.39亿元。同时，前三季度产生的现金流量为-2.68亿元，比去年同期下降了95.39％。事实上，在出售TCL国际电工与楼宇科技公司之前，TCL已经开始放弃一些非主业的投资。出售旗下的子公司、合资公司或者项目公司无疑会为企业带来巨大的净收益，优化企业当年的利润指标，为引进新的投资者奠定良好的基础。
产业专业化驱动
21世纪初，产业多元化的经营理念风行一时，掀起了一阵并购浪潮。多年来，产业多元化暴露出了许多问题，企业所有者开始回归理性思考——自己到底是不是适合多元化。于是，企业界又开始了新一轮的产业重组——专业化。而在分工日益细化的今天，做专做细更是专业公司发展的趋势，这一点即使是国际化的大企业也不能幸免。富士通曾是位于世界财富500强第88位的一家综合IT厂商，产品包括硬件生产和销售、软件集成服务等。从2001年开始，富士通就出现大额亏损，2002年的扩张整合给公司带来了更大的负效益。2003年，富士通中国总经理武田春仁重组中国公司，将公司产品转型定位在IT服务，把软件集成推到了最前端。相应的，他将不支持软件集成服务核心的非核心业务DRAM和闪存等独立产品出售，而将与核心业务有一定联系的PC业务、芯片业务等与其他大公司进行合作。
赢利模式驱动
这种理由通常存在于项目制公司中。母公司成立项目公司的目的就是为了卖掉它。无论是在20世纪末网络经济热潮，还是在21世纪初房地产业热火朝天冲上波峰的几年间，很多企业的赢利模式，就是成立一个个项目公司，然后卖给有资金开发的企业。通常母公司会就某个赢利点成立一家公司，这个赢利点可以是一项技术、一项专利、一个概念或者一块专有资源等，母公司为这些公司建立公司制度，并作出初步的赢利规划，然后将其推向市场，等待“有识之士”的购买。一般来说，成立这些项目公司的成本较低，但卖出的价格不菲。这种赢利模式凭借其操作简单、资金回笼快、投资风险低的特点，大获投资商的青睐。
广州有一家房地产投资公司，投得一块土地70年使用权。尽管占有了宝贵土地资源，这家公司却并没有自行开发楼盘，而是将这块土地做好初步规划，并将其分成3块，分别组成房产开发公司，然后通过市场运作分别出售给3家大房产商。从取得土地到卖出公司，时间不到2年，却获得了5倍于支出的赢利。但是，随着土地招标拍卖政策的完善，这种操作手法在房地产业的获利空间越来越小。
竞合驱动
卖掉企业后，企业还能从收购方那里获得许多无形的好处，如：更广泛、更发达的销售渠道；更大、更高级的广告和营销能力；生产和管理的效率以及工程和技术的支持。这些无形的好处很少是企业所有者转让企业的主要动机，而一旦被发现，这些好处往往会变得非常重要。
当遭遇外来的强大竞争对手时，往往会出现一些曾经的竞争对手变成合作者共同御敌的局面。基于分享未来发展收益的考虑，以这种理由卖出公司的企业所有者或股东，往往会保留公司一定的股份，或者以收购方公司股份加现金的形式来获得回报。
2006年1月9日，中国户外电视广告网络运营商分众传媒宣布同主要竞争对手聚众传媒达成协议，将以现金加股票的方式收购后者100%的资产，交易的总价值为3.25亿美元。交易完成后，聚众传媒CEO虞锋将加入分众传媒董事会，并出任联合董事长一职。分众与聚众采用境外公司换股方式，分众以总计约3.25亿美元的价格取得聚众100%的股权，其中9400万美元以现金支付，剩余2.31亿美元以股份方式支付。
成本驱动
根据西方经济学理论，企业发展来自超出于社会平均利润的超额利润。超额利润源自低于社会平均单位成本的企业单位成本。一旦企业产品成本，高于社会平均单位成本，那么制造这种产品带给企业的只是资源的浪费。如果无法有效地降低成本，企业只能将生产这类产品的子公司清盘或者出售。
武汉有一家公司曾经是行业的领头人，但由于其20多年的积累，导致机构繁杂、人员过多、运营成本庞大，使得其产品单位成本居高不下。在竞争激烈的市场情况下，各个竞争对手都在技术和价格上绞尽脑汁，数额巨大的成本，成了这家公司的致命伤，以致连累公司连年亏损。经过一系列精简机构、大幅裁员、控制成本等措施之后，公司对其臃肿的业务流程及产品线进行了削减，将公司的一些非生产性资产出售，其中包括一些严重亏损的业务。一年后，这家公司终于走出了亏损的阴影。
减债驱动
企业在发展扩张的过程中无法避免向外界举债。举债所产生的资金成本对企业运营来说也是一块非常大的负担。通过出售相应的资产不但可以使企业摆脱巨额的债务，还可以实现当年度利润的优化。德国电信可谓减债驱动出售的代表。经过多年全球范围内大规模的扩张收购，德国电信在将自己推向国际电信巨头的同时，也给自己带来了巨大的债务负担。同时，许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，赢利水平连续下滑。2005年7月，这家德国电信业巨擘透露，正在考虑出售公司下属的T-Mobile美国子公司。这是因为美国子公司的网络正面临可能高达100亿美元的升级改造，这必然会进一步加重公司的债务负担，而德国电信出售其美国业务，则可以获得302亿美元左右的现金。对于德国电信而言，显然出售美国子公司是最有利的选择。
所有者退休或继任者断档
也许，企业所有者往往认为自己比那些不拥有企业的朋友或熟人要辛苦得多。事实上，正是因为企业所有者对企业的奉献和忠诚才换来其最初的繁荣。许多企业所有者都相信，如果他不是最早上班、最晚下班的话，他们的企业就要遭殃。保持紧张的生活节奏也许富于挑战、刺激和乐趣（在建设企业时也必需），而在某种程度上，许多企业家都想使自己的节奏慢下来。在这种情况下，一旦企业的唯一拥有者，决定退休或减少自己对企业事务的时间投入时，转让企业是一条自然的途径。
同时，大多数企业所有者都是自己企业的灵感和动力。也正因为如此，他们发现很难把责任委托给他人。即便这些企业所有者能够委托责任，许多小型企业不需要高级管理层，而且也负担不起这笔管理费用。毫无疑问，企业所有者对企业的成功至关重要。一旦企业所有者身体状况不适合再继续经营公司，而公司又缺乏合理的继任机制或人才，企业将因为缺乏管理和稳定而损失惨重。企业所有者为了公司的生存发展不得不忍痛割爱。
重庆的一家兄弟俩创办的摩托车制造企业，经过近20年的发展，创始人兄弟俩都希望减少在公司的直接介入。由于第二代中没有合适的继承人选，他们聘请了一个职业经理人团队来打理公司。但是，在引进新团队6个月之后，他们却发现并不比自己亲自经营公司更省心。在新团队开发新产品的相关计划失败后，这兄弟俩不得不重新开始自己经营。
经历了这段失败后，兄弟俩认定唯一的退休之路就是把企业全部转让给外来投资者。于是，曾经的竞争对手成了他们谈判对象。
避免恶意收购驱动
公司一旦上市，被收购的可能性就会大大增加，在并购开始以后，他们也会不断寻求其他方法来使公司不被恶意收购。其中一个比较常见的做法就是：寻求一个友好的公司在紧急关头“挺身而出”，先于恶意收购者将目标公司收购。但前提是被收购公司与“友好公司”的收购协议不可以损害股东利益。这种出售公司的方式虽然是企业主动要求友好公司收购，但由于违背企业成立初衷，仍然属于不得不出售的行列。露华浓公司曾经为了不被Pantry Pride公司恶意收购，寻求“友好公司”福斯特门公司的帮助。但因为其与福斯特门的收购协议损害股东利益而被Pantry Pride公司起诉，最终没能逃脱被Pantry Pride收购的命运。
筹资驱动
企业可能会需要额外的资金。如果企业发展很快，企业所有者们会发现他们的现金需求远远超过他们的财力。由于不能满足其日益增长的现金需求，一个快速发展的公司因其自身的重量而坍塌的情况是很常见的。
事实上，发展就意味着增大了的应收款项和库存。而且，一个不断扩大的企业需要持续不断地对工厂、设备、培训、广告、推销以及管理和销售人员投资。许多企业自身没有充足的赢利来维持其不断增长的资金需求。因此，当外部筹资成本过高时，出售旗下业绩较好的非主营业务子公司是一项不错的选择。
2005年底，厦门华侨电子股份有限公司发布公告称，将与联想合资组成的联想移动通信科技有限公司19.2%股权以7200万元的价格转让给联想（北京）有限公司。此前,厦华对外公布了自己的5年规划,厦华将争取在未来5年内，将其平板电视的产能扩大到800～1000万台,挤进全球平板电视前5强。而这一雄心勃勃的计划，显然需要巨大的资金支持。当外部筹资的成本较大时，出售与其非主营业务相关的投资项目也在情理之中。
对那些对企业倾注了巨大心血的企业所有者来说，这个话题似乎有些难以接受，甚至有些大逆不道：我的企业经营得好好的，为什么要卖？请给我一个卖掉公司的理由！
尽管转让公司（或企业）在全球化的进程中屡见不鲜，但人们对此仍然存在着一些误解，往往认为只有经营不善或无法运行时，才应考虑转让公司。实际情况并非如此！
也许你白手起家创办了一家企业,也许当初你是从别人手上买下的这桩生意。无论是哪种情况,在目前属你所有的这个企业里，你投入了很多。你投入了时间、精力和金钱。甚至，你对你的企业充满了感情。
但是，如果你认为此时的退出是一个成功的战略选择的话，你就应该当机立断，强压住心头泛起的一丝涩涩滋味，而为自己换回一个甜甜的果实。退出并不一定意味着可耻，盲目的坚持有时还会自取其辱，而成功的退却往往是你下一步大踏步前进的序曲。
了解出售公司行为的原因，可以帮助公司所有者衡量自身的经营情况，从而结合本公司的战略目标而做出适当的决策，也可以帮助有意收购其他公司来扩张业务的公司所有者了解出售方的目标和底限，并在收购过程和谈判中夺取领导地位。
优化利润驱动
出售子公司或者项目公司是企业集团优化利润，引进新投资的措施之一。产品生命周期越来越短，许多产品在生命周期结束之前被遗弃，因此回收与处理不仅成为企业的相关责任，也是新的利润源。许多著名的大型公司也采用这种方法。
2005年11月28日，TCL公布的股改方案中透露有战略投资者正在与集团大股东接触，有望引入新的战略投资者。12月10日TCL集团发布公告，宣布将旗下的TCL国际电工和TCL楼宇科技公司全面转让给法国罗格朗公司。据此，TCL集团将获得12.34亿元的净收益。回顾2005年TCL集团的财务数据，前三季度实现主营业务收入365.30亿元，净亏损为11.39亿元。同时，前三季度产生的现金流量为-2.68亿元，比去年同期下降了95.39％。事实上，在出售TCL国际电工与楼宇科技公司之前，TCL已经开始放弃一些非主业的投资。出售旗下的子公司、合资公司或者项目公司无疑会为企业带来巨大的净收益，优化企业当年的利润指标，为引进新的投资者奠定良好的基础。
产业专业化驱动
21世纪初，产业多元化的经营理念风行一时，掀起了一阵并购浪潮。多年来，产业多元化暴露出了许多问题，企业所有者开始回归理性思考——自己到底是不是适合多元化。于是，企业界又开始了新一轮的产业重组——专业化。而在分工日益细化的今天，做专做细更是专业公司发展的趋势，这一点即使是国际化的大企业也不能幸免。富士通曾是位于世界财富500强第88位的一家综合IT厂商，产品包括硬件生产和销售、软件集成服务等。从2001年开始，富士通就出现大额亏损，2002年的扩张整合给公司带来了更大的负效益。2003年，富士通中国总经理武田春仁重组中国公司，将公司产品转型定位在IT服务，把软件集成推到了最前端。相应的，他将不支持软件集成服务核心的非核心业务DRAM和闪存等独立产品出售，而将与核心业务有一定联系的PC业务、芯片业务等与其他大公司进行合作。
赢利模式驱动
这种理由通常存在于项目制公司中。母公司成立项目公司的目的就是为了卖掉它。无论是在20世纪末网络经济热潮，还是在21世纪初房地产业热火朝天冲上波峰的几年间，很多企业的赢利模式，就是成立一个个项目公司，然后卖给有资金开发的企业。通常母公司会就某个赢利点成立一家公司，这个赢利点可以是一项技术、一项专利、一个概念或者一块专有资源等，母公司为这些公司建立公司制度，并作出初步的赢利规划，然后将其推向市场，等待“有识之士”的购买。一般来说，成立这些项目公司的成本较低，但卖出的价格不菲。这种赢利模式凭借其操作简单、资金回笼快、投资风险低的特点，大获投资商的青睐。
广州有一家房地产投资公司，投得一块土地70年使用权。尽管占有了宝贵土地资源，这家公司却并没有自行开发楼盘，而是将这块土地做好初步规划，并将其分成3块，分别组成房产开发公司，然后通过市场运作分别出售给3家大房产商。从取得土地到卖出公司，时间不到2年，却获得了5倍于支出的赢利。但是，随着土地招标拍卖政策的完善，这种操作手法在房地产业的获利空间越来越小。
竞合驱动
卖掉企业后，企业还能从收购方那里获得许多无形的好处，如：更广泛、更发达的销售渠道；更大、更高级的广告和营销能力；生产和管理的效率以及工程和技术的支持。这些无形的好处很少是企业所有者转让企业的主要动机，而一旦被发现，这些好处往往会变得非常重要。
当遭遇外来的强大竞争对手时，往往会出现一些曾经的竞争对手变成合作者共同御敌的局面。基于分享未来发展收益的考虑，以这种理由卖出公司的企业所有者或股东，往往会保留公司一定的股份，或者以收购方公司股份加现金的形式来获得回报。
2006年1月9日，中国户外电视广告网络运营商分众传媒宣布同主要竞争对手聚众传媒达成协议，将以现金加股票的方式收购后者100%的资产，交易的总价值为3.25亿美元。交易完成后，聚众传媒CEO虞锋将加入分众传媒董事会，并出任联合董事长一职。分众与聚众采用境外公司换股方式，分众以总计约3.25亿美元的价格取得聚众100%的股权，其中9400万美元以现金支付，剩余2.31亿美元以股份方式支付。
成本驱动
根据西方经济学理论，企业发展来自超出于社会平均利润的超额利润。超额利润源自低于社会平均单位成本的企业单位成本。一旦企业产品成本，高于社会平均单位成本，那么制造这种产品带给企业的只是资源的浪费。如果无法有效地降低成本，企业只能将生产这类产品的子公司清盘或者出售。
武汉有一家公司曾经是行业的领头人，但由于其20多年的积累，导致机构繁杂、人员过多、运营成本庞大，使得其产品单位成本居高不下。在竞争激烈的市场情况下，各个竞争对手都在技术和价格上绞尽脑汁，数额巨大的成本，成了这家公司的致命伤，以致连累公司连年亏损。经过一系列精简机构、大幅裁员、控制成本等措施之后，公司对其臃肿的业务流程及产品线进行了削减，将公司的一些非生产性资产出售，其中包括一些严重亏损的业务。一年后，这家公司终于走出了亏损的阴影。
减债驱动
企业在发展扩张的过程中无法避免向外界举债。举债所产生的资金成本对企业运营来说也是一块非常大的负担。通过出售相应的资产不但可以使企业摆脱巨额的债务，还可以实现当年度利润的优化。德国电信可谓减债驱动出售的代表。经过多年全球范围内大规模的扩张收购，德国电信在将自己推向国际电信巨头的同时，也给自己带来了巨大的债务负担。同时，许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，赢利水平连续下滑。2005年7月，这家德国电信业巨擘透露，正在考虑出售公司下属的T-Mobile美国子公司。这是因为美国子公司的网络正面临可能高达100亿美元的升级改造，这必然会进一步加重公司的债务负担，而德国电信出售其美国业务，则可以获得302亿美元左右的现金。对于德国电信而言，显然出售美国子公司是最有利的选择。
所有者退休或继任者断档
也许，企业所有者往往认为自己比那些不拥有企业的朋友或熟人要辛苦得多。事实上，正是因为企业所有者对企业的奉献和忠诚才换来其最初的繁荣。许多企业所有者都相信，如果他不是最早上班、最晚下班的话，他们的企业就要遭殃。保持紧张的生活节奏也许富于挑战、刺激和乐趣（在建设企业时也必需），而在某种程度上，许多企业家都想使自己的节奏慢下来。在这种情况下，一旦企业的唯一拥有者，决定退休或减少自己对企业事务的时间投入时，转让企业是一条自然的途径。
同时，大多数企业所有者都是自己企业的灵感和动力。也正因为如此，他们发现很难把责任委托给他人。即便这些企业所有者能够委托责任，许多小型企业不需要高级管理层，而且也负担不起这笔管理费用。毫无疑问，企业所有者对企业的成功至关重要。一旦企业所有者身体状况不适合再继续经营公司，而公司又缺乏合理的继任机制或人才，企业将因为缺乏管理和稳定而损失惨重。企业所有者为了公司的生存发展不得不忍痛割爱。
重庆的一家兄弟俩创办的摩托车制造企业，经过近20年的发展，创始人兄弟俩都希望减少在公司的直接介入。由于第二代中没有合适的继承人选，他们聘请了一个职业经理人团队来打理公司。但是，在引进新团队6个月之后，他们却发现并不比自己亲自经营公司更省心。在新团队开发新产品的相关计划失败后，这兄弟俩不得不重新开始自己经营。
经历了这段失败后，兄弟俩认定唯一的退休之路就是把企业全部转让给外来投资者。于是，曾经的竞争对手成了他们谈判对象。
避免恶意收购驱动
公司一旦上市，被收购的可能性就会大大增加，在并购开始以后，他们也会不断寻求其他方法来使公司不被恶意收购。其中一个比较常见的做法就是：寻求一个友好的公司在紧急关头“挺身而出”，先于恶意收购者将目标公司收购。但前提是被收购公司与“友好公司”的收购协议不可以损害股东利益。这种出售公司的方式虽然是企业主动要求友好公司收购，但由于违背企业成立初衷，仍然属于不得不出售的行列。露华浓公司曾经为了不被Pantry Pride公司恶意收购，寻求“友好公司”福斯特门公司的帮助。但因为其与福斯特门的收购协议损害股东利益而被Pantry Pride公司起诉，最终没能逃脱被Pantry Pride收购的命运。
筹资驱动
企业可能会需要额外的资金。如果企业发展很快，企业所有者们会发现他们的现金需求远远超过他们的财力。由于不能满足其日益增长的现金需求，一个快速发展的公司因其自身的重量而坍塌的情况是很常见的。
事实上，发展就意味着增大了的应收款项和库存。而且，一个不断扩大的企业需要持续不断地对工厂、设备、培训、广告、推销以及管理和销售人员投资。许多企业自身没有充足的赢利来维持其不断增长的资金需求。因此，当外部筹资成本过高时，出售旗下业绩较好的非主营业务子公司是一项不错的选择。
2005年底，厦门华侨电子股份有限公司发布公告称，将与联想合资组成的联想移动通信科技有限公司19.2%股权以7200万元的价格转让给联想（北京）有限公司。此前,厦华对外公布了自己的5年规划,厦华将争取在未来5年内，将其平板电视的产能扩大到800～1000万台,挤进全球平板电视前5强。而这一雄心勃勃的计划，显然需要巨大的资金支持。当外部筹资的成本较大时，出售与其非主营业务相关的投资项目也在情理之中。