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华帝“商业化”冲动面临巨大挑战：一是品牌连店连而不锁，二是品牌专卖店持续赢利水平较弱，华帝的未来之路在哪里？
受困于家电大连锁销售终端的挤压，日前，致力于“品牌专卖店”模式的华帝可谓步履维艰。
早在2005年11月16日，由20多家家电供应商参与，重庆地区负责人发起“重庆家电俱乐部”，展开对国美的抵制行动。
国美对各家电企业施加高压政策，大部分家电企业采取回避态度。反对意见最强烈的华帝燃具被国美全国停售和停止结款；华帝成为这次事件中惟一被“开刀”的一家。
“星光计划580工程” 华帝寻求新营销手段
华帝集团有限公司成立于1994年，2004年9月1日在深交所挂牌上市。目前华帝已经发展成为中国厨卫龙头企业，是中国产销量最大的燃气用具生产企业及中国燃气炉生产零配件配套能力最强的企业。
事实上，早在“重庆家电俱乐部”事件爆发之前，华帝已经开始着手建立自己的销售网络，并小有成就，在企业品牌的形成上，更没有依赖家电连锁渠道商。
2005年4月7日，华帝在成都举行“星光计划580工程”启动仪式。同时，华帝和中国青少年发展基金会签订协议，共同设立“华帝全国1+2红领巾助学基金”，并正式启动了“1+2红领巾助学工程”。华帝启动的“星光计划580工程”，即在原有1500家统一绿色专卖店的基础上，华帝2005年在全国范围内挑选建立500家星光专卖店，2006年达到800家，2007年达到1000。同时，华帝计划每开1家专卖店，即资助2名家庭经济困难的学生重返校园，因此叫“1+2红领巾助学工程”，并计划在3年内使7000-8000名家庭经济困难的学生重返校园。
“商业化冲动”的挑战
建设专卖店，介入商业领域的华帝可谓大手笔，与此同时，同行的情形却不容乐观。
多数卫厨厂家已经开始逐渐撤离品牌专卖店这个渠道，因为近年来专卖店盈利一般甚至出现亏损的情况。据了解，目前厨卫产品专卖店受到的冲击主要来自两方面：一是由于技术含量低、进入门坎低，粗放型的行业发展模式导致市场上品牌鱼龙混杂，以次充好、低质高价的情况突出。这直接导致该行业产品质量的美誉度和忠诚度不高；二是企业看中了渠道销量好的销售渠道，加大了与渠道商的合作，通过与苏宁、国美等大型家电连锁企业合作来开拓市场。
逆市而行，华帝“商业化”冲动面临巨大挑战。
由华帝06年财务中报分析得知，06年华帝盈利能力、偿债能力与营运能力较05年相比，均有所下降。一方面，这主要是因为品牌赞助奥运计划，策划投入了大量资金；另一方面，不断成立的品牌专卖店也需要企业大量的资金投入，同时，专卖店中形象提升工程费用也由较大幅度增加。华帝与大连锁终端的竞争以及小家电市场的激烈竞争也导致华帝的专卖店模式效果日益甚微。
解开成功“密码”
华帝专卖店目前的问题：一是品牌连锁店连而不锁，二是品牌专卖店持续赢利水平较弱。
华帝最初的崛起，就凭借其成功的专卖店体系。专卖店的成长和品牌的成长联系在一起，这种联系对企业品牌的战略成长具有决定性意义。后来随着大连锁终端的出现以及整体小家电市场的竞争加剧，华帝的专卖店模式效果日益甚微，许多代理商放弃了继续做专卖店，把重心放到了大连锁终端以及批发业务，随着专卖店模式的大幅回落，华帝在2001年前后遭遇了比较大的动荡和滑坡，销售渠道和利润迅速萎缩。
渠道是整个产品销售链中至关重要的一环,如何建设一个流转通畅、低成本高回报率的渠道，也是一直以来家电厂家苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店所走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电专卖店体系之路提出了新的出路思索。尽管目前华帝通过“星光工程”再次拓展品牌店市场，但是它所遇到的以上两个问题还是不能避免的。
怎样解决华帝品牌专卖店面临的问题呢？笔者认为，华帝需要跳出渠道做商业，跳出营销做连锁，要从连锁商业的角度来进行专卖店系统的升级：
(一)持续盈利的连锁运营系统规范
连锁运营体系的核心是店面营运管理。连锁企业门店营运管理的具体要求用一句话来概括就是，不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的一体化，这个方面华帝需要的是梳理与规范。
华帝需要对店面的盈利模式进行提炼，提炼出可供复制的成功的店面运营管理体系，摆脱目前的连而不锁的尴尬。
(二)快速复制的连锁培训系统建设
建立培训体系进行运营体系的输出与复制，这应该是目前华帝最为欠缺的部分。
完整的培训体系应是一个5T模型:
制度标准(Touchstone)即公司培训的相关制度标准、计划、预算等。从而从制度上保障培训的相关内容成为企业运行不可分割的一部分。
手册化培训课程(Text)指企业的培训内容体系，我们认为：企业的培训课程内容是个IMS体系，相关培训内容可通过一个IMS矩阵进行规划。
培训实施(Training)即具体的培训资源规划(内部资源和外部资源)、培训方式选择等内容；是公式内部培训还是外部培训？是自己培训还是外聘培训师？培训方式是研讨、演练还是演讲等等。
测试考核(Test)测试考核(Test)指对培训组织、培训师、受训对象等多方位的测试、评估，以及对受训对象学习情况的考核等综合的规范体系及工具。通过测试可提高培训水平，增进学习效果，并将相关内容纳入公司考核体系。
完善工具(Tool)完善工具(Tool)是“培训体系”的自我完善工具、方法体系。
通过该体系专业的工具、方法对企业的培训需求进行诊断，以不断提供最适合企业的培训内容、方法、规范等，使公司的培训体系持续完善、发展。
培训体系使连锁经营企业具备了造血机制，是连锁运营管理标准、流程进行输出的保障，是保证连锁网络运营、管理、服务标准的一致性关键。
(三)规范有效的连锁督导系统建设
华帝不断地扩大品牌专卖店的数量及区域，势必带来管理上的巨大压力。连锁加盟体系要想取得成功，必须要将外行甚至完全没有业务经验的加盟者培训为称职的企业主，并培育出色，那么联系总公司与加盟店的督导(Supervisor，简称SV)的作用是无法估量的。
督导的基本任务 督导SV，由于对外代表总公司，担任监“督”、指“导”，乃至沟通、协调的角色，优秀的督导培育相当不易，而督导也是连锁总公司最重要却又最欠缺的人才。
督导基本上有三项任务：
(1)督导介于总部与加盟店之间，首先他必须清楚地了解总部的各项经营理念与作业规定；同时还得将加盟店的种种想法与处境忠实地向总部传达。他担负着二者之间的沟通管道，起着桥梁角色的作用。
(2)针对加盟店个别经营状况，随时提出改进意见并指导执行。
(3)通过加盟店或自己的调查，搜集负责地区的相关情报，向总部报告。督导由于他的桥梁角色，因此又可针对加盟店与总部两方面来讨论其任务。
2. 督导的工作内容
对总部来说，这时出售加盟店后的“后续服务”。 督导的指导工作包括下列三方面：
(1)经营理念的指导：经营理念、连锁系统的整体形象。
(2)商品进货等的指导：商品进货、商品组合、价格决定方法。
(3)经营管理的指导：人事管理、商品管理、设备、器械的管理、数据管理、店铺管理、卫生管理、现金管理、顾客接待与管理等。
华帝要想建立健全、完善的连锁体系，跳出渠道营销的局限，跨入连锁商业的范畴，还有很长的路要走，而这应该是华帝一定要完成的任务。
受困于家电大连锁销售终端的挤压，日前，致力于“品牌专卖店”模式的华帝可谓步履维艰。
早在2005年11月16日，由20多家家电供应商参与，重庆地区负责人发起“重庆家电俱乐部”，展开对国美的抵制行动。
国美对各家电企业施加高压政策，大部分家电企业采取回避态度。反对意见最强烈的华帝燃具被国美全国停售和停止结款；华帝成为这次事件中惟一被“开刀”的一家。
“星光计划580工程” 华帝寻求新营销手段
华帝集团有限公司成立于1994年，2004年9月1日在深交所挂牌上市。目前华帝已经发展成为中国厨卫龙头企业，是中国产销量最大的燃气用具生产企业及中国燃气炉生产零配件配套能力最强的企业。
事实上，早在“重庆家电俱乐部”事件爆发之前，华帝已经开始着手建立自己的销售网络，并小有成就，在企业品牌的形成上，更没有依赖家电连锁渠道商。
2005年4月7日，华帝在成都举行“星光计划580工程”启动仪式。同时，华帝和中国青少年发展基金会签订协议，共同设立“华帝全国1+2红领巾助学基金”，并正式启动了“1+2红领巾助学工程”。华帝启动的“星光计划580工程”，即在原有1500家统一绿色专卖店的基础上，华帝2005年在全国范围内挑选建立500家星光专卖店，2006年达到800家，2007年达到1000。同时，华帝计划每开1家专卖店，即资助2名家庭经济困难的学生重返校园，因此叫“1+2红领巾助学工程”，并计划在3年内使7000-8000名家庭经济困难的学生重返校园。
“商业化冲动”的挑战
建设专卖店，介入商业领域的华帝可谓大手笔，与此同时，同行的情形却不容乐观。
多数卫厨厂家已经开始逐渐撤离品牌专卖店这个渠道，因为近年来专卖店盈利一般甚至出现亏损的情况。据了解，目前厨卫产品专卖店受到的冲击主要来自两方面：一是由于技术含量低、进入门坎低，粗放型的行业发展模式导致市场上品牌鱼龙混杂，以次充好、低质高价的情况突出。这直接导致该行业产品质量的美誉度和忠诚度不高；二是企业看中了渠道销量好的销售渠道，加大了与渠道商的合作，通过与苏宁、国美等大型家电连锁企业合作来开拓市场。
逆市而行，华帝“商业化”冲动面临巨大挑战。
由华帝06年财务中报分析得知，06年华帝盈利能力、偿债能力与营运能力较05年相比，均有所下降。一方面，这主要是因为品牌赞助奥运计划，策划投入了大量资金；另一方面，不断成立的品牌专卖店也需要企业大量的资金投入，同时，专卖店中形象提升工程费用也由较大幅度增加。华帝与大连锁终端的竞争以及小家电市场的激烈竞争也导致华帝的专卖店模式效果日益甚微。
解开成功“密码”
华帝专卖店目前的问题：一是品牌连锁店连而不锁，二是品牌专卖店持续赢利水平较弱。
华帝最初的崛起，就凭借其成功的专卖店体系。专卖店的成长和品牌的成长联系在一起，这种联系对企业品牌的战略成长具有决定性意义。后来随着大连锁终端的出现以及整体小家电市场的竞争加剧，华帝的专卖店模式效果日益甚微，许多代理商放弃了继续做专卖店，把重心放到了大连锁终端以及批发业务，随着专卖店模式的大幅回落，华帝在2001年前后遭遇了比较大的动荡和滑坡，销售渠道和利润迅速萎缩。
渠道是整个产品销售链中至关重要的一环,如何建设一个流转通畅、低成本高回报率的渠道，也是一直以来家电厂家苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天的专卖店所走向的尴尬和日益缩水的利润空间，对家电专卖店体系之路提出了新的出路思索。尽管目前华帝通过“星光工程”再次拓展品牌店市场，但是它所遇到的以上两个问题还是不能避免的。
怎样解决华帝品牌专卖店面临的问题呢？笔者认为，华帝需要跳出渠道做商业，跳出营销做连锁，要从连锁商业的角度来进行专卖店系统的升级：
(一)持续盈利的连锁运营系统规范
连锁运营体系的核心是店面营运管理。连锁企业门店营运管理的具体要求用一句话来概括就是，不折不扣、完整地把连锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的一体化，这个方面华帝需要的是梳理与规范。
华帝需要对店面的盈利模式进行提炼，提炼出可供复制的成功的店面运营管理体系，摆脱目前的连而不锁的尴尬。
(二)快速复制的连锁培训系统建设
建立培训体系进行运营体系的输出与复制，这应该是目前华帝最为欠缺的部分。
完整的培训体系应是一个5T模型:
制度标准(Touchstone)即公司培训的相关制度标准、计划、预算等。从而从制度上保障培训的相关内容成为企业运行不可分割的一部分。
手册化培训课程(Text)指企业的培训内容体系，我们认为：企业的培训课程内容是个IMS体系，相关培训内容可通过一个IMS矩阵进行规划。
培训实施(Training)即具体的培训资源规划(内部资源和外部资源)、培训方式选择等内容；是公式内部培训还是外部培训？是自己培训还是外聘培训师？培训方式是研讨、演练还是演讲等等。
测试考核(Test)测试考核(Test)指对培训组织、培训师、受训对象等多方位的测试、评估，以及对受训对象学习情况的考核等综合的规范体系及工具。通过测试可提高培训水平，增进学习效果，并将相关内容纳入公司考核体系。
完善工具(Tool)完善工具(Tool)是“培训体系”的自我完善工具、方法体系。
通过该体系专业的工具、方法对企业的培训需求进行诊断，以不断提供最适合企业的培训内容、方法、规范等，使公司的培训体系持续完善、发展。
培训体系使连锁经营企业具备了造血机制，是连锁运营管理标准、流程进行输出的保障，是保证连锁网络运营、管理、服务标准的一致性关键。
(三)规范有效的连锁督导系统建设
华帝不断地扩大品牌专卖店的数量及区域，势必带来管理上的巨大压力。连锁加盟体系要想取得成功，必须要将外行甚至完全没有业务经验的加盟者培训为称职的企业主，并培育出色，那么联系总公司与加盟店的督导(Supervisor，简称SV)的作用是无法估量的。
督导的基本任务 督导SV，由于对外代表总公司，担任监“督”、指“导”，乃至沟通、协调的角色，优秀的督导培育相当不易，而督导也是连锁总公司最重要却又最欠缺的人才。
督导基本上有三项任务：
(1)督导介于总部与加盟店之间，首先他必须清楚地了解总部的各项经营理念与作业规定；同时还得将加盟店的种种想法与处境忠实地向总部传达。他担负着二者之间的沟通管道，起着桥梁角色的作用。
(2)针对加盟店个别经营状况，随时提出改进意见并指导执行。
(3)通过加盟店或自己的调查，搜集负责地区的相关情报，向总部报告。督导由于他的桥梁角色，因此又可针对加盟店与总部两方面来讨论其任务。
2. 督导的工作内容
对总部来说，这时出售加盟店后的“后续服务”。 督导的指导工作包括下列三方面：
(1)经营理念的指导：经营理念、连锁系统的整体形象。
(2)商品进货等的指导：商品进货、商品组合、价格决定方法。
(3)经营管理的指导：人事管理、商品管理、设备、器械的管理、数据管理、店铺管理、卫生管理、现金管理、顾客接待与管理等。
华帝要想建立健全、完善的连锁体系，跳出渠道营销的局限，跨入连锁商业的范畴，还有很长的路要走，而这应该是华帝一定要完成的任务。