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在行业边界不断重构的情况下，企业战略的选择也需要更为灵活。越来越模糊的竞争边界，既会影响行业发展态势、打乱行业竞争格局，也在不断改变着多方利益相关者之间“合纵连横”的关系。在如今的“无边界竞争”时代，企业之间为什么合作以及如何合作，显然是一个值得思考的问题。
不断重构的行业边界
前中国移动董事长王建宙曾经谈到他在2008年与前谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）之间的一次对话。施密特提议：“以后手机通话都免费，只对手机上的服务和广告进行收费如何？”王建宙说：“这样不行，这样我们就没有办法合作了。”2008年，中国移动八大基地战略初具雏形，“动感地带”品牌和“全球通”品牌几乎将两个细分市场中的优质客户资源一网打尽；SP1增值服务由数以万计的中小企业提供，中国移动的市场地位如日中天。然而，到了2013年蛇年春节，人们传递新年祝福的方式发生了转变，微信清脆的嘀嘀声取代了短信的嘟嘟声。相关报告显示，2013年的短信、彩信、语音通话量都较往年同期有明显的同比下降；同时，微信的风行已经毋庸赘述，3亿用户的基础已经使得某些业内人士把“第四大运营商”的桂冠送给腾讯。
而在娱乐行业，在线娱乐订阅服务供应商Netflix花重金邀请奥斯卡影帝凯文·史派西（Kevin Spacey）和导演大卫·芬奇（David Fincher）打造自制剧《纸牌屋》（House of Cards），一经推出就赢得满堂彩。这件事颠覆了电视行业的一些惯例，引起了人们的猜想：在线影片租赁商直接整合导演、演员资源，那么，十年以后各大电视网还会存在吗？Netflix在网络上同时发布了第一季全部13集供观众点播，那么，每季电视剧分集播出的传统形式是否会结束？Netflix宣称，他们使用了大数据手段来分析观众喜好，因此他们知道有多少人喜欢看史派西和芬奇的电影，多少人爱好政治题材的类型剧，那么，以后主导电视剧制作的会不会是科技公司而非影视公司？
诸如此类的例子还有很多：万达公司从地产进军文化产业，阿里巴巴从电商涉足物流，泰康从保险插手养老地产，更别提那些商业模式尚不清晰，尽力培养着用户群而随时都蠢蠢欲动地准备杀入任何一个垂直领域的互联网创业公司了。是的，企业内外部的经营环境日新月异，行业边界在不停地消长变化。这种变化包括革新技术的普及化，顾客需求的改变，社会行为的变化，行业价值链的重构，等等。
在中国，行业边界不断重构的情况尤其明显。中国社会的现代化进程相对于西方起步较晚，这就导致：一方面，很多行业起步较晚、成熟度较低，行业领军企业并没有建立很强的行业进入壁垒，所以很多潜在进入者跃跃欲试，而非不敢贸然越雷池半步；另一方面，政府在经济中的角色过于重要，审批权和资源优势让国企不愿轻易放弃任何一个行业里的机会，在“国进民退”的浪潮中诞生了背景与规模各异的、横跨众多行业的无数多元经营体。
传统的“专注”与“多元化”的战略选择和思维方法显然已经不合时宜。在行业边界不断重构的情况下，企业战略的选择也需要更为灵活。越来越模糊的竞争边界在影响着行业发展态势、搅乱行业竞争格局的同时，也在不断改变着多方利益相关者之间“合纵连横”的关系。
企业间合作的三种诉求
在如今的“无边界竞争”时代，企业之间为什么合作以及如何合作，显然是一个值得思考的问题。我认为，企业之间的合作通常是基于三种诉求：一、共同探索一个新的领域以分担风险；二、集合在一起以提高针对产业价值链上其他环节的议价能力；三、展开一定范围内的互惠互利以达到在市场竞争中的双赢。当然，无论哪一种合作，其目的都是为消费者提供最优产品和服务，从而使得自己在市场竞争中可以脱颖而出。
共同探索一个新的领域以分担风险，恐怕是“无边界竞争时代”最有可能形成合作基础的情形。阿里巴巴集团联合银泰集团等多家合作伙伴进军物流行业就是这种尝试。阿里巴巴集团拥有海量的电商顾客和商家资源可以接入，银泰集团也在传统商业转型方面有着相当丰富的经验，而复兴集团的加入也会为这次合作带来新鲜理念。“智能物流网”对于阿里巴巴、银泰集团来说都是一个全新概念，网传的“千亿”投资也让多方投资者不得不更加谨慎。电商领域内相互竞争的两位大佬（天猫商城和银泰网）各自印了“董事长”和“CEO”的名片，坐在同一屋檐下煮酒议论物流大事。电商的平台经验和高端商业地产的运作经验会摩擦出怎样的火花，会给消费者带来怎样的新服务或者新体验，也将成为决定这一风险分担形式探索成败的关键。
集合在一起以提高针对产业价值链上其他环节的议价能力，则是“无边界竞争时代”行业内部竞争加剧的产物。中国钢铁企业联合与世界铁矿石厂商们之间的集体谈判就可以看作是出于提高对产业链上游议价能力的一种表现。而近日，海螺集团与中材集团签署战略合作协议，约定进一步拓宽合作领域、共同开拓海外市场。集中度低且过度竞争导致了中国中西部地区的水泥一直在成本价附近徘徊，而随着大规模基建的增速放缓，产能过剩的问题也不断暴露出来。正因为如此，华东地区水泥行业前两位的中材集团和海螺集团选择了合作，依托各自优势，相互为对方企业提供煤炭供应、熟料、水泥购销服务及物流服务，并同时共拓海外市场。这种形式的合作能为消费者带来的价值还有待探讨，毕竟在某种程度上，这是一种价格合谋。但可以确定的是，在市场无序竞争横行、成本和销售倒挂的当下，厂家之间趋利避害的合作有利于市场秩序的恢复，也有利于制造成本协同效应，从长期来看，会为消费者带来价值。而针对产业链上游的集体议价，则更多是加强成本协同效应，增加了向消费者进一步让利的可能性。
展开一定范围内的互惠互利以达到在市场竞争中的双赢，是“无边界竞争时代”最变化无常的一种合作方式。无论是你的投资人、员工，还是供应商或顾客，都在这种双赢中对你的合作伙伴又爱又恨。苹果和三星这对“欢喜冤家”恐怕是最为典型的例子。一方面，两家企业在全球各国的法庭唇枪舌战，各自指责对方涉嫌专利侵权，甚至还爆出了三星用硬币支付苹果侵权罚款这种让人啼笑皆非的假新闻；另一方面，从iPhone1时代苹果就和三星开展了深度合作，三星在显示屏、处理器和内存的关键零部件上为iPhone的成功立下了汗马功劳。2012年，苹果为三星电子创造了大约9%的营收，是三星电子的第一大客户。这种例子我们屡见不鲜，互联网萌芽时期的雅虎就曾经使用谷歌作为搜索引擎。当时的互联网功能简单，行业边界模糊，缺乏成功的商业模式，可是谷歌很快就确立了搜索引擎在互联网世界的中心地位，雅虎也在不久后结束了这段合作。这种在一定范围内开展的互惠互利往往会让消费者享受到良好的产品和服务，这样的产品和服务在提高消费者需求的同时往往也在提高消费者对产品和服务的要求，从而改变市场需求，进一步影响着市场竞争的“边界”。
合作竞争下的核心竞争力
合作也罢，竞争也好，这对看上去截然不同的企业策略，实质上却是一母双胞，都是“无边界竞争时代”企业之间动态竞争关系的表现。在这种表现背后，企业的核心竞争力问题，才是取得成功的关键。核心竞争力的来源是企业的执行能力，是企业组织内部通过过往成败得失而获得的学习能力和现有企业能力的总和。在新的竞争格局之下，企业能否取得成功取决于其有没有足够的核心竞争力。
几乎所有企业都需要考虑以下战略问题：是否切入一个新的领域？能否维系现有的行业边界，进入一个和原本核心业务很接近的行业领域？是否闯入一个看上去和现有业务完全没有联系，但是实际上可以为客户提供相似价值的行业（如维珍集团所做）？能否不断地在自己企业的核心能力建设上投入资源，然后不断扩大着自己的边界，为后来者建立一个高高的壁垒（如亚马逊所做）？这样的问题永远没有一个标准答案。新机会的出现（如行业管制的消除）、技术的突破、客户需求的变化、产业价值链的改变都会直接影响整个竞争格局的发展。对于中国这种商业环境建设较晚、企业成熟度低的市场来说，理解这种情况尤其关键。特别是对大量长期享有结构定位优势的中国国有企业来说，“无边界竞争”时代的来临无疑更加需要居安思危的精神，打造自己的核心竞争力。
在新的机会里，成功的竞争者应具备什么核心能力？而这些能力应该由企业自身打造，还是可以通过与其他企业合作来互补？第二条路径的创新和想象空间是巨大的，其中包含两方面内容：一方面是定位性的，产品究竟是什么、价格是多少，属于能看得到的、静态的竞争力；另一方面是虽然看不到但比较关键的，即，企业的敏感性、灵活性、适应性，以及学习能力，属于软实力范畴。
企业必须学会超前的思考、超前的观察，以及战略性的思考。你永远不知道下一个对手来自什么行业，你也绝难预料到今天你的供应商会不会在一次技术突破或者渠道创新之后变成你的竞争对手，你更没法想到消费者习惯的变化会让你网站上的一个第三方应用获得最多的消费者时间从而绕开你的产品。
这就是“无边界竞争的时代”。企业领导者必须是充满警觉的，从而以动态、多维、非线性的思考带领企业持续成功。
不断重构的行业边界
前中国移动董事长王建宙曾经谈到他在2008年与前谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）之间的一次对话。施密特提议：“以后手机通话都免费，只对手机上的服务和广告进行收费如何？”王建宙说：“这样不行，这样我们就没有办法合作了。”2008年，中国移动八大基地战略初具雏形，“动感地带”品牌和“全球通”品牌几乎将两个细分市场中的优质客户资源一网打尽；SP1增值服务由数以万计的中小企业提供，中国移动的市场地位如日中天。然而，到了2013年蛇年春节，人们传递新年祝福的方式发生了转变，微信清脆的嘀嘀声取代了短信的嘟嘟声。相关报告显示，2013年的短信、彩信、语音通话量都较往年同期有明显的同比下降；同时，微信的风行已经毋庸赘述，3亿用户的基础已经使得某些业内人士把“第四大运营商”的桂冠送给腾讯。
而在娱乐行业，在线娱乐订阅服务供应商Netflix花重金邀请奥斯卡影帝凯文·史派西（Kevin Spacey）和导演大卫·芬奇（David Fincher）打造自制剧《纸牌屋》（House of Cards），一经推出就赢得满堂彩。这件事颠覆了电视行业的一些惯例，引起了人们的猜想：在线影片租赁商直接整合导演、演员资源，那么，十年以后各大电视网还会存在吗？Netflix在网络上同时发布了第一季全部13集供观众点播，那么，每季电视剧分集播出的传统形式是否会结束？Netflix宣称，他们使用了大数据手段来分析观众喜好，因此他们知道有多少人喜欢看史派西和芬奇的电影，多少人爱好政治题材的类型剧，那么，以后主导电视剧制作的会不会是科技公司而非影视公司？
诸如此类的例子还有很多：万达公司从地产进军文化产业，阿里巴巴从电商涉足物流，泰康从保险插手养老地产，更别提那些商业模式尚不清晰，尽力培养着用户群而随时都蠢蠢欲动地准备杀入任何一个垂直领域的互联网创业公司了。是的，企业内外部的经营环境日新月异，行业边界在不停地消长变化。这种变化包括革新技术的普及化，顾客需求的改变，社会行为的变化，行业价值链的重构，等等。
在中国，行业边界不断重构的情况尤其明显。中国社会的现代化进程相对于西方起步较晚，这就导致：一方面，很多行业起步较晚、成熟度较低，行业领军企业并没有建立很强的行业进入壁垒，所以很多潜在进入者跃跃欲试，而非不敢贸然越雷池半步；另一方面，政府在经济中的角色过于重要，审批权和资源优势让国企不愿轻易放弃任何一个行业里的机会，在“国进民退”的浪潮中诞生了背景与规模各异的、横跨众多行业的无数多元经营体。
传统的“专注”与“多元化”的战略选择和思维方法显然已经不合时宜。在行业边界不断重构的情况下，企业战略的选择也需要更为灵活。越来越模糊的竞争边界在影响着行业发展态势、搅乱行业竞争格局的同时，也在不断改变着多方利益相关者之间“合纵连横”的关系。
企业间合作的三种诉求
在如今的“无边界竞争”时代，企业之间为什么合作以及如何合作，显然是一个值得思考的问题。我认为，企业之间的合作通常是基于三种诉求：一、共同探索一个新的领域以分担风险；二、集合在一起以提高针对产业价值链上其他环节的议价能力；三、展开一定范围内的互惠互利以达到在市场竞争中的双赢。当然，无论哪一种合作，其目的都是为消费者提供最优产品和服务，从而使得自己在市场竞争中可以脱颖而出。
共同探索一个新的领域以分担风险，恐怕是“无边界竞争时代”最有可能形成合作基础的情形。阿里巴巴集团联合银泰集团等多家合作伙伴进军物流行业就是这种尝试。阿里巴巴集团拥有海量的电商顾客和商家资源可以接入，银泰集团也在传统商业转型方面有着相当丰富的经验，而复兴集团的加入也会为这次合作带来新鲜理念。“智能物流网”对于阿里巴巴、银泰集团来说都是一个全新概念，网传的“千亿”投资也让多方投资者不得不更加谨慎。电商领域内相互竞争的两位大佬（天猫商城和银泰网）各自印了“董事长”和“CEO”的名片，坐在同一屋檐下煮酒议论物流大事。电商的平台经验和高端商业地产的运作经验会摩擦出怎样的火花，会给消费者带来怎样的新服务或者新体验，也将成为决定这一风险分担形式探索成败的关键。
集合在一起以提高针对产业价值链上其他环节的议价能力，则是“无边界竞争时代”行业内部竞争加剧的产物。中国钢铁企业联合与世界铁矿石厂商们之间的集体谈判就可以看作是出于提高对产业链上游议价能力的一种表现。而近日，海螺集团与中材集团签署战略合作协议，约定进一步拓宽合作领域、共同开拓海外市场。集中度低且过度竞争导致了中国中西部地区的水泥一直在成本价附近徘徊，而随着大规模基建的增速放缓，产能过剩的问题也不断暴露出来。正因为如此，华东地区水泥行业前两位的中材集团和海螺集团选择了合作，依托各自优势，相互为对方企业提供煤炭供应、熟料、水泥购销服务及物流服务，并同时共拓海外市场。这种形式的合作能为消费者带来的价值还有待探讨，毕竟在某种程度上，这是一种价格合谋。但可以确定的是，在市场无序竞争横行、成本和销售倒挂的当下，厂家之间趋利避害的合作有利于市场秩序的恢复，也有利于制造成本协同效应，从长期来看，会为消费者带来价值。而针对产业链上游的集体议价，则更多是加强成本协同效应，增加了向消费者进一步让利的可能性。
展开一定范围内的互惠互利以达到在市场竞争中的双赢，是“无边界竞争时代”最变化无常的一种合作方式。无论是你的投资人、员工，还是供应商或顾客，都在这种双赢中对你的合作伙伴又爱又恨。苹果和三星这对“欢喜冤家”恐怕是最为典型的例子。一方面，两家企业在全球各国的法庭唇枪舌战，各自指责对方涉嫌专利侵权，甚至还爆出了三星用硬币支付苹果侵权罚款这种让人啼笑皆非的假新闻；另一方面，从iPhone1时代苹果就和三星开展了深度合作，三星在显示屏、处理器和内存的关键零部件上为iPhone的成功立下了汗马功劳。2012年，苹果为三星电子创造了大约9%的营收，是三星电子的第一大客户。这种例子我们屡见不鲜，互联网萌芽时期的雅虎就曾经使用谷歌作为搜索引擎。当时的互联网功能简单，行业边界模糊，缺乏成功的商业模式，可是谷歌很快就确立了搜索引擎在互联网世界的中心地位，雅虎也在不久后结束了这段合作。这种在一定范围内开展的互惠互利往往会让消费者享受到良好的产品和服务，这样的产品和服务在提高消费者需求的同时往往也在提高消费者对产品和服务的要求，从而改变市场需求，进一步影响着市场竞争的“边界”。
合作竞争下的核心竞争力
合作也罢，竞争也好，这对看上去截然不同的企业策略，实质上却是一母双胞，都是“无边界竞争时代”企业之间动态竞争关系的表现。在这种表现背后，企业的核心竞争力问题，才是取得成功的关键。核心竞争力的来源是企业的执行能力，是企业组织内部通过过往成败得失而获得的学习能力和现有企业能力的总和。在新的竞争格局之下，企业能否取得成功取决于其有没有足够的核心竞争力。
几乎所有企业都需要考虑以下战略问题：是否切入一个新的领域？能否维系现有的行业边界，进入一个和原本核心业务很接近的行业领域？是否闯入一个看上去和现有业务完全没有联系，但是实际上可以为客户提供相似价值的行业（如维珍集团所做）？能否不断地在自己企业的核心能力建设上投入资源，然后不断扩大着自己的边界，为后来者建立一个高高的壁垒（如亚马逊所做）？这样的问题永远没有一个标准答案。新机会的出现（如行业管制的消除）、技术的突破、客户需求的变化、产业价值链的改变都会直接影响整个竞争格局的发展。对于中国这种商业环境建设较晚、企业成熟度低的市场来说，理解这种情况尤其关键。特别是对大量长期享有结构定位优势的中国国有企业来说，“无边界竞争”时代的来临无疑更加需要居安思危的精神，打造自己的核心竞争力。
在新的机会里，成功的竞争者应具备什么核心能力？而这些能力应该由企业自身打造，还是可以通过与其他企业合作来互补？第二条路径的创新和想象空间是巨大的，其中包含两方面内容：一方面是定位性的，产品究竟是什么、价格是多少，属于能看得到的、静态的竞争力；另一方面是虽然看不到但比较关键的，即，企业的敏感性、灵活性、适应性，以及学习能力，属于软实力范畴。
企业必须学会超前的思考、超前的观察，以及战略性的思考。你永远不知道下一个对手来自什么行业，你也绝难预料到今天你的供应商会不会在一次技术突破或者渠道创新之后变成你的竞争对手，你更没法想到消费者习惯的变化会让你网站上的一个第三方应用获得最多的消费者时间从而绕开你的产品。
这就是“无边界竞争的时代”。企业领导者必须是充满警觉的，从而以动态、多维、非线性的思考带领企业持续成功。