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[摘 要] 合理的企业组织结构是实现企业组织目标的前提,也是提高企业经济效益的基础。矩阵式组织结构不仅具有灵活调配资源、市场反应迅速等优势,而且也是施工组织发展变革的需要。浙江火电是一家中型电建施工企业, 利用矩阵形组织结构从最初同时管理二个施工项目到目前的同时管理二十多个施工项目，本文介绍了浙江火电矩阵形组织的结构，矩阵形组织的优势、问题及改进措施。
[关键词] 企业组织结构 矩阵结构
1.引言
企业组织结构就是对企业管理进行的组织设计,具体说就是企业内部各个部分的构成及其之间的比例关系.合理的企业组织结构是实现企业组织目标的前提,也是提高企业经济效益的基础.一般地说,现代企业的组织结构包括三种基本形式,即U型结构,H型结构和M型结构.在M型结构中有一种主要形式就是矩阵式结构。矩阵式结构是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
伴随着组织的不断发展壮大,矩阵式组织结构于20世纪60至70年代在美国的一些大型著名企业中成功应用,并受到管理学界的追捧。矩阵式组织结构不仅具有灵活调配资源、信息传递路径短、市场反应迅速等优势,而且它契合了组织发展壮大中变革的需要。浙江火电建设公司（简称浙江火电）是一家中型电建施工企业，从上世纪90年代尝试组织结构变革，由金字塔型转变为矩阵式管理，从最初同时管理二个施工项目到目前的同时管理二十多个施工项目，充分显示了矩阵式管理机动、灵活、任务清楚、目的明确的优点。但矩阵式管理也存有不足的地方，参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，项目负责人对他们的管理相对困难，没有足够的权力进行激励和惩治。在管理上不能因为矩阵式组织结构的缺点对其进行否定，而应将该组织结构的优点在管理中予以充分应用，针对其缺点事先设计好防范措施，以此提升管理效率。
2.矩阵式组织结构概述
在传统的直线职能制基础上，根据产品或任务的要求，横向上设立若干个产品或任务部门，项目部门通过抽调职能部门的资源．以项目组的形式，完成特定任务的组织结构形式。由于职能部门与项目部门构成了纵横交错的类似矩阵的形式，因此这样的组织结构称为矩阵式组织结构(如图所示)。
2.1 矩阵式组织结构的优点
与传统的组织结构相比较，矩阵式组织结构有以下优势。实现了资源的共享，人力资源的效率得到了提升，根据业界研究成果，应用矩阵式管理模式的企业能比传统企业少用20％的员工。提高了工作效率，企业可以在最短的时问内调配人才，组成一个团队，把不同技能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题，员工的综台能力得到了锻炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合能力有帮助，延伸和扩展了组织的管理模式。随着企业的发展，矩阵式组织结构可以很轻易地以项目组方式扩充新的建制，而不必对整体架构予以调整。
2.2 矩阵式组织结构的缺点
与传统的组织结构相比，矩阵式组织结构有以下几个方面的缺陷：一是容易导致员工陷入双重领导和双重责任的困惑中，容易降低员工的积极性。二是对员工的人际关系技巧要求比较高，员工需要与两个以上团队的成员交往。三是要花费很多时间用于协调，尤其是项目经理需要与多个职能部门进行沟通。四是对管理团队成员的管理技巧和方法要求较高，如何客观、准确地评价员工的业绩是必须认真思考的问题。
2.3 矩阵式组织结构的应用
矩阵式管理模式主要适合于大中型业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛繁杂的企业。矩阵式组织结构主要以项目部或产品部的方式体现。在生产类企业，它通过组织对产品部门以完成特种产品的生产和营销为目标。
矩阵式组织结构又有强弱之分。弱矩阵式保留了智能式的许多特点,项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理相对于弱矩阵式有比较大的权限。企业选择强矩阵或弱矩阵完全根据组织的需要。
在大中型施工企业，随着业务战略的逐步推进，一方面，项目涉及的专业跨度越来越大、复杂程度越来越高，跨业务线的项目也越来越多；另一方面，由于项目组成的非连续性决定项目的阶段性特征，如何将多业务线的专业人员以及跨应用的技术人员融合到一个项目部中是一个重大课题。因此，矩阵式组织结构模式的推行已势在必行。
3.推行矩阵式组织结构的挑战
鉴于矩阵式组织结构的优缺点，要应用好矩阵式管理，必须应对三个方面的挑战。
3.1管理的挑战
矩阵式组织结构对管理水平要求比较高：一是要求管理层对矩阵式组织结构有一个全新的认识和理解，能灵活地处理纵向和横向部门之间的关系，善于驾御复杂的管理结构；二是对各种资源具有统筹规划能力，能灵活地调配资源；三是对项目制管理有一套完整的信息沟通、人员晋升和培养、人员考察、绩效评价的机制。
3.2人力资源的挑战
矩阵式管理对人力资源有以下几个方面的需求：一是对现有的人力资源进行盘点，形成各专业的人力资源池；二是具有一支组织协调能力强的项目经理团队；三是具有灵活的人员跨职部门与项目组的运作机制，确保人员流动便捷；四是对项目人力资源需求有比较精确的预算能力。
3.3激励的挑战
与传统的组织结构不同的是，矩阵式组织结构下的员工由于受双重领导，由谁激励的问题必须明确，否则就有可能造成互相扯皮的现象，不利于调动员工的积极性。在项目目标完成以后，由于项目质量的后验性，项目组解散以后的激励和责任追究如何落实，也是需要认真予以研究的问题。
4.浙江火电矩阵式组织结构管理模式
4.1 矩阵式组织结构图
公司层管理组织结构：由公司级职能部门的各个处室和专业施工工程公司组成。
项目层管理组织结构：由项目级职能部门的各个部室和专业施工工区组成。
4.2 矩阵式管理运作
项目级人员组成：项目级领导层由公司总经理工作部派出，受公司领导层直接领导。项目级职能部门的管理人员由公司级职能部门派出，行政隶属于公司相对应职能部门。以三门核电项目为例，项目的施工技术室、资料室、调度室人员受公司工程处委派到三门核电项目工作，当项目终止后由工程处将其所属人员调往其他项目。项目级施工人员由各专业工程公司派出，如三门核电项目的电自工区施工人员由电自工程公司委派，施工任务完成后调往其他项目执行新的任务。从项目人员组成分析，管理人员及施工人员一旦任务完成后则可以调往他处进行工作，人力资源的专业化水平及劳动利用率明显提高。
业务关系：项目职能部门为项目服务，当工作中需公司级处室支持时，项目职能部门人员直接与其直线的公司级处室取得联系。如三门核电施工技术室需要对某一重大施工方案进行评审则将方案发往工程处，由工程处从其专家库中寻找相关专家（公司级专家分布在各个处室、工程公司及各个项目），通过专家进行评审，评审后的施工方案再发回项目部门。当三门核电项目施工技术室需要施工策划方案时由工程处提供策划方案母版，施工技术室只要针对三门核电有特殊要求的条款进行修改即可引用。从业务关系分析可以看出，这种关系大大提高了工作效率，公司级与项目级相互促进使公司级职能处室收集的知识性资料越来越完善。
信息资源利用：项目级职能部门除与直线组织联系外，还需要横向与其他项目相关职能部门之间的联系，这些联系主要为非组织关系的施工经验交流、外部知识信息交流、施工地理环境因素交流。如同类型大型发电机吊装需注意问题、宁夏冬季施工与北京冬季施工共同特点、印尼风港项目施工与埃及项目施工可借鉴要素。这些经验与施工要素在项目施工中会随时遇到，各项目间地点与施工人员又各在天崖，浙江火电利用现代化英特网打造EIIS管理平台，在平台中可以随时找到公司内各专业人员，并对各种知识点可实时交流，减免了由于不了解而引起多走的弯路。为避免EIIS管理平台的出错，浙江火电成立平台维护与软件开发的专门职能部门——亿普科技，由其对EIIS进行管理，并为适应新的应用环境不断开发新的管理软件。
5.矩阵式结构管理中需要完善的工作
5.1 人力资源的日常管理和激励
项目职能部门的管理人员来自公司职能部门的委派，但日常具体工作中受项目领导层管理，对于项目职能层管理人员的专业能力、管理能力、工作的事业心项目领导层最了解，而项目领导层对项目职能管理人员没有组织上的直属关系无法对这些管理人员的职位升迁或经济上进行激励，这需要采用另外的激励方法进行补救。
当一个施工项目即将完成，项目部解散前，项目经理应当对于本项目内职能部门的主要管理人员、表现优秀人员进行公正的评价，评价结果反馈到公司人力资源处及相关职能处室作为后备干部考察对象。公司领导层根据工程项目工作量多少、施工时间长短可给于项目经理一定额度比例的奖励基金用于奖励优秀的项目职能层管理人员。
5.2 设立信息主管以及信息主管的职能
信息主管负责对EIIS的运行维护及管理软件开发工作，收集一些特殊的准备投标地区的国家的法律，风土人情、自然资源资料，以供投标时考虑的因素。如在一些伊斯兰国家施工，需要考虑当地穆斯林劳工在工作期间停止工作进行祷告。有些国家需要中标方启用一定比例的当地劳动力，当达不到这些比例也得支付未达到比例人数的工资给当地政府。有些国家的劳工比较自由，即使第二天非节假日不上班也不用请假等等。
5.3 资源合理利用
浙江火电施工项目分布在全国各地，地域范围较广。这对有限的资源利用提出更高的要求，特别是大型机械的使用。大型机械如吊机的转场、拆装维护都需用较多的资金，项目间机械利用需由公司工程处会用各项目施工技术室沟通编制一个更加合理的使用计划，采用就近转移原则，长距离转场需测算转移费用与使用时间在经济上的比较，如果社会租赁与转场费用相差无几，则采用社会租赁，因为机械转场还存在安全风险。
企业组织结构的优化是一个系统工程，施工企业应在减少管理层次的同时尽力拓宽管理幅度，推行扁平化管理，使组织变得更为灵活和更富有创造性，以更好地适应激烈市场竞争的需要。
参考文献：
[1] 袁安明，余光胜.现代企业组织创新 [M] 太原：山西经济出版社，1998.
[2] 卿志琼.管理学 北京：旅游教育出版社，2008.
作者简介：
赵永平（1961.07-），男，大专，工程师，主要从事电力建设项目管理工作。
[关键词] 企业组织结构 矩阵结构
1.引言
企业组织结构就是对企业管理进行的组织设计,具体说就是企业内部各个部分的构成及其之间的比例关系.合理的企业组织结构是实现企业组织目标的前提,也是提高企业经济效益的基础.一般地说,现代企业的组织结构包括三种基本形式,即U型结构,H型结构和M型结构.在M型结构中有一种主要形式就是矩阵式结构。矩阵式结构是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
伴随着组织的不断发展壮大,矩阵式组织结构于20世纪60至70年代在美国的一些大型著名企业中成功应用,并受到管理学界的追捧。矩阵式组织结构不仅具有灵活调配资源、信息传递路径短、市场反应迅速等优势,而且它契合了组织发展壮大中变革的需要。浙江火电建设公司（简称浙江火电）是一家中型电建施工企业，从上世纪90年代尝试组织结构变革，由金字塔型转变为矩阵式管理，从最初同时管理二个施工项目到目前的同时管理二十多个施工项目，充分显示了矩阵式管理机动、灵活、任务清楚、目的明确的优点。但矩阵式管理也存有不足的地方，参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，项目负责人对他们的管理相对困难，没有足够的权力进行激励和惩治。在管理上不能因为矩阵式组织结构的缺点对其进行否定，而应将该组织结构的优点在管理中予以充分应用，针对其缺点事先设计好防范措施，以此提升管理效率。
2.矩阵式组织结构概述
在传统的直线职能制基础上，根据产品或任务的要求，横向上设立若干个产品或任务部门，项目部门通过抽调职能部门的资源．以项目组的形式，完成特定任务的组织结构形式。由于职能部门与项目部门构成了纵横交错的类似矩阵的形式，因此这样的组织结构称为矩阵式组织结构(如图所示)。
2.1 矩阵式组织结构的优点
与传统的组织结构相比较，矩阵式组织结构有以下优势。实现了资源的共享，人力资源的效率得到了提升，根据业界研究成果，应用矩阵式管理模式的企业能比传统企业少用20％的员工。提高了工作效率，企业可以在最短的时问内调配人才，组成一个团队，把不同技能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题，员工的综台能力得到了锻炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合能力有帮助，延伸和扩展了组织的管理模式。随着企业的发展，矩阵式组织结构可以很轻易地以项目组方式扩充新的建制，而不必对整体架构予以调整。
2.2 矩阵式组织结构的缺点
与传统的组织结构相比，矩阵式组织结构有以下几个方面的缺陷：一是容易导致员工陷入双重领导和双重责任的困惑中，容易降低员工的积极性。二是对员工的人际关系技巧要求比较高，员工需要与两个以上团队的成员交往。三是要花费很多时间用于协调，尤其是项目经理需要与多个职能部门进行沟通。四是对管理团队成员的管理技巧和方法要求较高，如何客观、准确地评价员工的业绩是必须认真思考的问题。
2.3 矩阵式组织结构的应用
矩阵式管理模式主要适合于大中型业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛繁杂的企业。矩阵式组织结构主要以项目部或产品部的方式体现。在生产类企业，它通过组织对产品部门以完成特种产品的生产和营销为目标。
矩阵式组织结构又有强弱之分。弱矩阵式保留了智能式的许多特点,项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理相对于弱矩阵式有比较大的权限。企业选择强矩阵或弱矩阵完全根据组织的需要。
在大中型施工企业，随着业务战略的逐步推进，一方面，项目涉及的专业跨度越来越大、复杂程度越来越高，跨业务线的项目也越来越多；另一方面，由于项目组成的非连续性决定项目的阶段性特征，如何将多业务线的专业人员以及跨应用的技术人员融合到一个项目部中是一个重大课题。因此，矩阵式组织结构模式的推行已势在必行。
3.推行矩阵式组织结构的挑战
鉴于矩阵式组织结构的优缺点，要应用好矩阵式管理，必须应对三个方面的挑战。
3.1管理的挑战
矩阵式组织结构对管理水平要求比较高：一是要求管理层对矩阵式组织结构有一个全新的认识和理解，能灵活地处理纵向和横向部门之间的关系，善于驾御复杂的管理结构；二是对各种资源具有统筹规划能力，能灵活地调配资源；三是对项目制管理有一套完整的信息沟通、人员晋升和培养、人员考察、绩效评价的机制。
3.2人力资源的挑战
矩阵式管理对人力资源有以下几个方面的需求：一是对现有的人力资源进行盘点，形成各专业的人力资源池；二是具有一支组织协调能力强的项目经理团队；三是具有灵活的人员跨职部门与项目组的运作机制，确保人员流动便捷；四是对项目人力资源需求有比较精确的预算能力。
3.3激励的挑战
与传统的组织结构不同的是，矩阵式组织结构下的员工由于受双重领导，由谁激励的问题必须明确，否则就有可能造成互相扯皮的现象，不利于调动员工的积极性。在项目目标完成以后，由于项目质量的后验性，项目组解散以后的激励和责任追究如何落实，也是需要认真予以研究的问题。
4.浙江火电矩阵式组织结构管理模式
4.1 矩阵式组织结构图
公司层管理组织结构：由公司级职能部门的各个处室和专业施工工程公司组成。
项目层管理组织结构：由项目级职能部门的各个部室和专业施工工区组成。
4.2 矩阵式管理运作
项目级人员组成：项目级领导层由公司总经理工作部派出，受公司领导层直接领导。项目级职能部门的管理人员由公司级职能部门派出，行政隶属于公司相对应职能部门。以三门核电项目为例，项目的施工技术室、资料室、调度室人员受公司工程处委派到三门核电项目工作，当项目终止后由工程处将其所属人员调往其他项目。项目级施工人员由各专业工程公司派出，如三门核电项目的电自工区施工人员由电自工程公司委派，施工任务完成后调往其他项目执行新的任务。从项目人员组成分析，管理人员及施工人员一旦任务完成后则可以调往他处进行工作，人力资源的专业化水平及劳动利用率明显提高。
业务关系：项目职能部门为项目服务，当工作中需公司级处室支持时，项目职能部门人员直接与其直线的公司级处室取得联系。如三门核电施工技术室需要对某一重大施工方案进行评审则将方案发往工程处，由工程处从其专家库中寻找相关专家（公司级专家分布在各个处室、工程公司及各个项目），通过专家进行评审，评审后的施工方案再发回项目部门。当三门核电项目施工技术室需要施工策划方案时由工程处提供策划方案母版，施工技术室只要针对三门核电有特殊要求的条款进行修改即可引用。从业务关系分析可以看出，这种关系大大提高了工作效率，公司级与项目级相互促进使公司级职能处室收集的知识性资料越来越完善。
信息资源利用：项目级职能部门除与直线组织联系外，还需要横向与其他项目相关职能部门之间的联系，这些联系主要为非组织关系的施工经验交流、外部知识信息交流、施工地理环境因素交流。如同类型大型发电机吊装需注意问题、宁夏冬季施工与北京冬季施工共同特点、印尼风港项目施工与埃及项目施工可借鉴要素。这些经验与施工要素在项目施工中会随时遇到，各项目间地点与施工人员又各在天崖，浙江火电利用现代化英特网打造EIIS管理平台，在平台中可以随时找到公司内各专业人员，并对各种知识点可实时交流，减免了由于不了解而引起多走的弯路。为避免EIIS管理平台的出错，浙江火电成立平台维护与软件开发的专门职能部门——亿普科技，由其对EIIS进行管理，并为适应新的应用环境不断开发新的管理软件。
5.矩阵式结构管理中需要完善的工作
5.1 人力资源的日常管理和激励
项目职能部门的管理人员来自公司职能部门的委派，但日常具体工作中受项目领导层管理，对于项目职能层管理人员的专业能力、管理能力、工作的事业心项目领导层最了解，而项目领导层对项目职能管理人员没有组织上的直属关系无法对这些管理人员的职位升迁或经济上进行激励，这需要采用另外的激励方法进行补救。
当一个施工项目即将完成，项目部解散前，项目经理应当对于本项目内职能部门的主要管理人员、表现优秀人员进行公正的评价，评价结果反馈到公司人力资源处及相关职能处室作为后备干部考察对象。公司领导层根据工程项目工作量多少、施工时间长短可给于项目经理一定额度比例的奖励基金用于奖励优秀的项目职能层管理人员。
5.2 设立信息主管以及信息主管的职能
信息主管负责对EIIS的运行维护及管理软件开发工作，收集一些特殊的准备投标地区的国家的法律，风土人情、自然资源资料，以供投标时考虑的因素。如在一些伊斯兰国家施工，需要考虑当地穆斯林劳工在工作期间停止工作进行祷告。有些国家需要中标方启用一定比例的当地劳动力，当达不到这些比例也得支付未达到比例人数的工资给当地政府。有些国家的劳工比较自由，即使第二天非节假日不上班也不用请假等等。
5.3 资源合理利用
浙江火电施工项目分布在全国各地，地域范围较广。这对有限的资源利用提出更高的要求，特别是大型机械的使用。大型机械如吊机的转场、拆装维护都需用较多的资金，项目间机械利用需由公司工程处会用各项目施工技术室沟通编制一个更加合理的使用计划，采用就近转移原则，长距离转场需测算转移费用与使用时间在经济上的比较，如果社会租赁与转场费用相差无几，则采用社会租赁，因为机械转场还存在安全风险。
企业组织结构的优化是一个系统工程，施工企业应在减少管理层次的同时尽力拓宽管理幅度，推行扁平化管理，使组织变得更为灵活和更富有创造性，以更好地适应激烈市场竞争的需要。
参考文献：
[1] 袁安明，余光胜.现代企业组织创新 [M] 太原：山西经济出版社，1998.
[2] 卿志琼.管理学 北京：旅游教育出版社，2008.
作者简介：
赵永平（1961.07-），男，大专，工程师，主要从事电力建设项目管理工作。