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随着外部环境的不断变化，公司中标额跌宕起伏，人力资源需求忽高忽低。近年来，公司在工程项目管理过程中，通过岗位轮换、柔性休假、柔性培训等三个方面，对工程项目人员的岗位职能进行柔性管理以实现工程项目团队的柔性管理，使得项目扩张期能够快速整合人力资源，组建高素质的项目管理团队，项目低谷期也能够有效避免大量人员冗余，从根本上保障了企业的经济效益。
一、岗位轮换
公司提倡员工身兼多职，通过岗位轮换的方式让员工相互学习，“让所有人成为所有人”，为项目扩张期公司能够从在建工程项目中快速抽调精干人员，又能保持原项目团队的稳定性，提供了有力的保障，真正有效提升了企业劳动生产率。
（一）一般技术人员的岗位轮换
对于新进员工，公司先确定其岗位，然后在其入职后一至两年的时间里，在工程项目的各个岗位之间进行轮换。例如，杨某，2017年应届毕业生，公司确定其路基技术员的岗位并在路基技术员岗位上工作半年左右，然后调整至桥梁技术员、隧道技术员、测量员、试验检测员等岗位，两年时间在这多个岗位之间实现不同身份的转换。目前，公司项目经理部的核心部门主要为工程部、质检部、合同部、试验检测中心等，虽然各部门相互独立，但工作内容是相通的，使得轮岗技术人员能够快速地融入新岗位。而且，应届毕业生对未来都有美好的憧憬，公司充分考虑工程施工需要的同时，结合员工职业生涯规划，尽可能安排与员工职业生涯相吻合的岗位进行轮换，让新进员工感受到领导是在有意识地全面培养他们，促使他们最大能力地施展自己的才能，从而提升劳动生产率。
同时，工程施工企业地处偏远，生活相对单调乏味，有序的岗位轮换，会带给他们新鲜感，从而提高工作热情。一般情况下，技术员的岗位轮换为六个月，路基项目工期为两年左右，一个路基工程项目即可培养出一个全面的、成熟的技术人员。另外，不同的员工有不同的技能和工作心得，这些知识对于企业来说是一笔宝贵的财富，也是建立灵敏反应的员工队伍所需要的。同时，项目经理可以根据项目的进展情况，对岗位轮换进行适当调整，在项目生产高峰期的时候，相对减少岗位轮换频率，让所有项目员工尽可能在最擅长的岗位上为工程项目建设冲锋陷阵。
（二）项目负责人岗位轮换
项目负责人的岗位轮换主要針对项目空档期，由于项目衔接不畅，项目经理调回公司机关总部进行岗位轮换。在项目低谷期，新旧项目衔接不畅，未调往新项目部的项目经理、项目副经理，可以申请调回机关总部，分别执行机关部门正职、副职的工资标准。项目负责人的岗位轮换有利于让他们了解企业的整体运营模式，为公司培养业务骨干奠定坚实的基础。公司在项目负责人进行岗位轮换的同时，也是对项目负责人专业能力、协调能力、职业素养等综合管理能力进行考核评价的过程。良性的岗位轮换不但为企业培养了大量的综合型人才，也有助于加强部门之间的交流。
二、柔性休假
由于建筑施工企业的特殊性，节假日无休、加班已经是行业常态，工程施工技术人员长期漂泊在外，对家庭照顾极少。根据工程项目进展的不同阶段、所在的不同区域执行不同的休假制度，在非施工高峰期允许灵活使用加班、轮休等工作方式安排工作内容，尽可能弥补员工应休而未休的假期。以便员工可以根据个人实际需求，按照不同于法定工作时间或全日制工作时间的工时安排进行休假，也为项目高峰期员工能够以更加昂扬的斗志为工程建设冲锋陷阵奠定基础。
（一）项目进展的不同阶段执行不同的休假制度
在项目施工生产高峰期，项目部所有人员尽可能在岗，并加大轮班和加班的比例，尤其路面工程施工人员时常要24小时轮班施工。除重大事情，项目部鼓励员工尽可能不休假，对于未休假的人员，可以给予延期休假、放弃休假予以补偿等方式。如果员工休假时间恰逢在项目施工高峰期且工作任务繁忙，在双方协调的基础上，员工可以将其未休假期予以累计，累计至下次合并休假或者用于抵扣事假。或者由于工程项目施工导致员工未能及时休假，若员工主动提出申请放弃休假，公司按其实际日工资乘以未休假的天数，再加上同等差旅费给予补贴。
在项目非施工生产高峰期，项目部应该大量减少轮班和加班的比例，缩短每周工作时间，鼓励员工休假，把施工生产高峰期未休的年假、法定节假日补上。尽可能利用项目的空档期让员工弥补对家庭的缺憾。公司可以采取压缩工作时间、远程工作制、多岗多人制等方式以满足员工的休假需求。鼓励项目部员工把一个月时间内的工作在一周或者更短的时间内完成，剩余时间自行处理。或者允许部分岗位的工作内容由员工在休假期间远程操作，如项目部的财务工作，每个月除工程计量批复的节点期需要亲临项目部处理凭证事务，其余时间可由其远程操作。还有多人多岗制可以应用于工程管理部门。由于工程施工企业技术主要由土木工程等专业人才构成，在项目进展过程中，公司应该以岗位轮换的方式，有意培养多技能的工程专业人员，为公司多岗多人的实施提供了便利。
（二）不同的项目所在地推行不同的休假制度
工程施工绝大部分为露天作业，受气候影响，部分地区一年中长达五个月时间无法正常作业，因此，针对不同的项目所在地推行不同的休假制度，调动员工奔赴天寒地冻的偏远地区工作的积极性，也为项目高峰期人员调整提供了空间。
在我国的华北、东北、西北等地区，当气温连续5天以上低于5摄氏度，为了保证混凝土的施工质量，避免在冬季施工期间出现不确定的质量风险，每年的11月份至来年的3月份即冬歇期，工程项目停工，项目部人员集中休假。享受冬歇假期的项目部人员，在休假期间工资照常发放，除了享受冬歇期假期之外，一年中还可另外再休假两次，每次15天。由于冬歇区的休假时间相对较长且集中，切合了部分员工的需求，他们希望集中性地完成项目工作，集中性地休假。如果员工在冬歇休假期间，非冬歇区处于项目生产高峰期且工作任务繁忙，在双方协调的基础上，员工也可以放弃冬歇休假，将其未休假期予以累计，累计至下次合并休假或者用于抵扣事假，除了正常领取冬歇区的工资，另外再按同等岗位工资予以补贴。 （三）休假制度
公司针对冬歇区和非冬歇区制定了不同的休假制度，冬歇区工作的项目人员享受冬歇休假，而未在冬歇区工作的项目部人员按所在岗位及工作年限进行休假。公司规定符合规定工作年限的项目经理、项目副经理、项目总工、财务负责人每年可休假10次，每次6天;其他部门负责人每年可休假6次，每次休假10天;部门副职每年可休假5次，每次休假12天;一般专业技术员每年可休假4次，每次休假15天;在公司规定范围内的休假均给予报销往返差旅费。
另外，公司还规定在原来规定的工作年限的基础上增加工程项目服务年限，通过工程项目服务年限调整员工休假的次数和天数，以鼓励员工深入工程项目施工一线。如果员工达到规定的岗位所对应的工程项目服务年限，可以参照按上一层级执行休假，项目经理、项目总、试验室主任则增加一次休假机会，具体按表1休假制度执行。
三、柔性培训
公司工程项目人员分散在全国各地，岗位种类繁多，水平参差不齐，而且在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能方面都存在巨大差异。在培训时，公司既要考虑培训形式的靈活多样，也要充分考虑员工各自的特点，针对员工文化水平、职位、能力等差异因材施教。
（一）现场培训
针对工程项目的特点，公司推行现场培训的方法。现场培训主要是由有经验的工人或者直接主管对新进员工进行指导，这种方式不仅可以使员工学到“手把手”传授的工作经验，有利于学习内容的直接转化，也有利于组织工作流程的连续进行。尤其“师傅带徒弟”的方式，不仅可以让新员工迅速掌握岗位技能并且消除刚参加工作的紧张感，快速融入团队。
（二）技术交流
除了采取现场培训方法，公司利用具有代表性的项目召开施工技术交流会，提高员工专业技能水平。2018年9月，公司参建的兰海高速公路XX隧道成立了院士专家工作站，工程力学专家孙钧、何满朝带领院士团队，一起助力世界难题。公司组织各项目技术骨干参加该隧道的施工技术交流会，不仅为该隧道项目解决了难题，也提升了技术人才的专业技能水平。
（三）轮流授课
企业内部鼓励优秀的员工轮流讲课，每年终召开技术人员的座谈会，各项目负责人和优秀员工代表传授技能和心得。公司鼓励员工培养自我教育和自我管理能力的同时，通过员工在道德、知识、能力等各方面的自我教育，使其综合素质不断提高，应变能力大大增强;员工自我管理能力的提升，可以充分解放自我，独立处理有关自身的各种事务，使之在面临变化了的环境时，能够灵活自如地处理各种关系，完成工作任务。
公司在实施岗位职能柔性管理的过程中，赋予员工更多的责任、自主权和控制权，在丰富和增加员工工作内容的同时，采取柔性的休假制度，允许员工灵活地安排工作时间、地点和方式，增加了员工工作的积极性和挑战性，从而适应了外部不断变化的环境，实现个人与组织共同发展。（作者单位：福建路桥建设有限公司）
一、岗位轮换
公司提倡员工身兼多职，通过岗位轮换的方式让员工相互学习，“让所有人成为所有人”，为项目扩张期公司能够从在建工程项目中快速抽调精干人员，又能保持原项目团队的稳定性，提供了有力的保障，真正有效提升了企业劳动生产率。
（一）一般技术人员的岗位轮换
对于新进员工，公司先确定其岗位，然后在其入职后一至两年的时间里，在工程项目的各个岗位之间进行轮换。例如，杨某，2017年应届毕业生，公司确定其路基技术员的岗位并在路基技术员岗位上工作半年左右，然后调整至桥梁技术员、隧道技术员、测量员、试验检测员等岗位，两年时间在这多个岗位之间实现不同身份的转换。目前，公司项目经理部的核心部门主要为工程部、质检部、合同部、试验检测中心等，虽然各部门相互独立，但工作内容是相通的，使得轮岗技术人员能够快速地融入新岗位。而且，应届毕业生对未来都有美好的憧憬，公司充分考虑工程施工需要的同时，结合员工职业生涯规划，尽可能安排与员工职业生涯相吻合的岗位进行轮换，让新进员工感受到领导是在有意识地全面培养他们，促使他们最大能力地施展自己的才能，从而提升劳动生产率。
同时，工程施工企业地处偏远，生活相对单调乏味，有序的岗位轮换，会带给他们新鲜感，从而提高工作热情。一般情况下，技术员的岗位轮换为六个月，路基项目工期为两年左右，一个路基工程项目即可培养出一个全面的、成熟的技术人员。另外，不同的员工有不同的技能和工作心得，这些知识对于企业来说是一笔宝贵的财富，也是建立灵敏反应的员工队伍所需要的。同时，项目经理可以根据项目的进展情况，对岗位轮换进行适当调整，在项目生产高峰期的时候，相对减少岗位轮换频率，让所有项目员工尽可能在最擅长的岗位上为工程项目建设冲锋陷阵。
（二）项目负责人岗位轮换
项目负责人的岗位轮换主要針对项目空档期，由于项目衔接不畅，项目经理调回公司机关总部进行岗位轮换。在项目低谷期，新旧项目衔接不畅，未调往新项目部的项目经理、项目副经理，可以申请调回机关总部，分别执行机关部门正职、副职的工资标准。项目负责人的岗位轮换有利于让他们了解企业的整体运营模式，为公司培养业务骨干奠定坚实的基础。公司在项目负责人进行岗位轮换的同时，也是对项目负责人专业能力、协调能力、职业素养等综合管理能力进行考核评价的过程。良性的岗位轮换不但为企业培养了大量的综合型人才，也有助于加强部门之间的交流。
二、柔性休假
由于建筑施工企业的特殊性，节假日无休、加班已经是行业常态，工程施工技术人员长期漂泊在外，对家庭照顾极少。根据工程项目进展的不同阶段、所在的不同区域执行不同的休假制度，在非施工高峰期允许灵活使用加班、轮休等工作方式安排工作内容，尽可能弥补员工应休而未休的假期。以便员工可以根据个人实际需求，按照不同于法定工作时间或全日制工作时间的工时安排进行休假，也为项目高峰期员工能够以更加昂扬的斗志为工程建设冲锋陷阵奠定基础。
（一）项目进展的不同阶段执行不同的休假制度
在项目施工生产高峰期，项目部所有人员尽可能在岗，并加大轮班和加班的比例，尤其路面工程施工人员时常要24小时轮班施工。除重大事情，项目部鼓励员工尽可能不休假，对于未休假的人员，可以给予延期休假、放弃休假予以补偿等方式。如果员工休假时间恰逢在项目施工高峰期且工作任务繁忙，在双方协调的基础上，员工可以将其未休假期予以累计，累计至下次合并休假或者用于抵扣事假。或者由于工程项目施工导致员工未能及时休假，若员工主动提出申请放弃休假，公司按其实际日工资乘以未休假的天数，再加上同等差旅费给予补贴。
在项目非施工生产高峰期，项目部应该大量减少轮班和加班的比例，缩短每周工作时间，鼓励员工休假，把施工生产高峰期未休的年假、法定节假日补上。尽可能利用项目的空档期让员工弥补对家庭的缺憾。公司可以采取压缩工作时间、远程工作制、多岗多人制等方式以满足员工的休假需求。鼓励项目部员工把一个月时间内的工作在一周或者更短的时间内完成，剩余时间自行处理。或者允许部分岗位的工作内容由员工在休假期间远程操作，如项目部的财务工作，每个月除工程计量批复的节点期需要亲临项目部处理凭证事务，其余时间可由其远程操作。还有多人多岗制可以应用于工程管理部门。由于工程施工企业技术主要由土木工程等专业人才构成，在项目进展过程中，公司应该以岗位轮换的方式，有意培养多技能的工程专业人员，为公司多岗多人的实施提供了便利。
（二）不同的项目所在地推行不同的休假制度
工程施工绝大部分为露天作业，受气候影响，部分地区一年中长达五个月时间无法正常作业，因此，针对不同的项目所在地推行不同的休假制度，调动员工奔赴天寒地冻的偏远地区工作的积极性，也为项目高峰期人员调整提供了空间。
在我国的华北、东北、西北等地区，当气温连续5天以上低于5摄氏度，为了保证混凝土的施工质量，避免在冬季施工期间出现不确定的质量风险，每年的11月份至来年的3月份即冬歇期，工程项目停工，项目部人员集中休假。享受冬歇假期的项目部人员，在休假期间工资照常发放，除了享受冬歇期假期之外，一年中还可另外再休假两次，每次15天。由于冬歇区的休假时间相对较长且集中，切合了部分员工的需求，他们希望集中性地完成项目工作，集中性地休假。如果员工在冬歇休假期间，非冬歇区处于项目生产高峰期且工作任务繁忙，在双方协调的基础上，员工也可以放弃冬歇休假，将其未休假期予以累计，累计至下次合并休假或者用于抵扣事假，除了正常领取冬歇区的工资，另外再按同等岗位工资予以补贴。 （三）休假制度
公司针对冬歇区和非冬歇区制定了不同的休假制度，冬歇区工作的项目人员享受冬歇休假，而未在冬歇区工作的项目部人员按所在岗位及工作年限进行休假。公司规定符合规定工作年限的项目经理、项目副经理、项目总工、财务负责人每年可休假10次，每次6天;其他部门负责人每年可休假6次，每次休假10天;部门副职每年可休假5次，每次休假12天;一般专业技术员每年可休假4次，每次休假15天;在公司规定范围内的休假均给予报销往返差旅费。
另外，公司还规定在原来规定的工作年限的基础上增加工程项目服务年限，通过工程项目服务年限调整员工休假的次数和天数，以鼓励员工深入工程项目施工一线。如果员工达到规定的岗位所对应的工程项目服务年限，可以参照按上一层级执行休假，项目经理、项目总、试验室主任则增加一次休假机会，具体按表1休假制度执行。
三、柔性培训
公司工程项目人员分散在全国各地，岗位种类繁多，水平参差不齐，而且在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能方面都存在巨大差异。在培训时，公司既要考虑培训形式的靈活多样，也要充分考虑员工各自的特点，针对员工文化水平、职位、能力等差异因材施教。
（一）现场培训
针对工程项目的特点，公司推行现场培训的方法。现场培训主要是由有经验的工人或者直接主管对新进员工进行指导，这种方式不仅可以使员工学到“手把手”传授的工作经验，有利于学习内容的直接转化，也有利于组织工作流程的连续进行。尤其“师傅带徒弟”的方式，不仅可以让新员工迅速掌握岗位技能并且消除刚参加工作的紧张感，快速融入团队。
（二）技术交流
除了采取现场培训方法，公司利用具有代表性的项目召开施工技术交流会，提高员工专业技能水平。2018年9月，公司参建的兰海高速公路XX隧道成立了院士专家工作站，工程力学专家孙钧、何满朝带领院士团队，一起助力世界难题。公司组织各项目技术骨干参加该隧道的施工技术交流会，不仅为该隧道项目解决了难题，也提升了技术人才的专业技能水平。
（三）轮流授课
企业内部鼓励优秀的员工轮流讲课，每年终召开技术人员的座谈会，各项目负责人和优秀员工代表传授技能和心得。公司鼓励员工培养自我教育和自我管理能力的同时，通过员工在道德、知识、能力等各方面的自我教育，使其综合素质不断提高，应变能力大大增强;员工自我管理能力的提升，可以充分解放自我，独立处理有关自身的各种事务，使之在面临变化了的环境时，能够灵活自如地处理各种关系，完成工作任务。
公司在实施岗位职能柔性管理的过程中，赋予员工更多的责任、自主权和控制权，在丰富和增加员工工作内容的同时，采取柔性的休假制度，允许员工灵活地安排工作时间、地点和方式，增加了员工工作的积极性和挑战性，从而适应了外部不断变化的环境，实现个人与组织共同发展。（作者单位：福建路桥建设有限公司）