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班组是企业最基本的组织单元，是推动事业发展的核心和主力。
随着经济全球化发展和互联网信息技术的快速进步，企业面临的竞争前所未有。信息化时代，唯一持久的竞争优势，就是具备更快、更强的团队凝聚力、学习能力、创新能力和创建活力。
军工企业是我国创新型国家建设的重要支撑力量，高科技人才的聚集地。班组是企业最基本的组织单元，是推动事业发展的核心和主力。培育班组的战斗力和创造力是一项筑基工程，军工企业的班组建设工作必须以建设强国梦、强军梦为目标，坚持以国为重的核心价值观，坚持创新驱动的发展战略作为思想的引领高地，最大限度地把细胞组织建设好、发挥好、引领好，培养造就一支技能精湛、作风优良、爱岗敬业、勇于创新的高素质员工队伍，最大限度地提高班组工作质量、工作效率和工作业绩，为事业创新发展提供坚强保障。
班组管理及班组建设实践在企业发展中的重要意义
军工企业班组具有军工行业的鲜明特点：专业化、组织化程度高，产业结构、生产关系、企业形态、职工队伍及劳动关系等相对稳定，为工会开展班组建设实践搭建了职能平台。
班组文化凝心聚力。班组文化作为统一班组成员的思想基础、精神动力、人文环境，能够为企业聚人气、提士气、长志气。加强班组文化建设，是军工企事业发展战略、提高核心竞争力的需要，也是企业提升管理水平、夯实发展基础的需要，更是单位坚持以人为本、建设和谐的需要。常言道：职工的心，企业的根。
强化班组能力建设。“企业干条线，班组一线穿”，加强班组能力建设是提升职工整体能力素质的需要，是提升企业科学管理水平的需要，更是增强企业核心竞争力的需要。作为企业最基本的组织单元，班组是各项工作开展和落实的具体实践者。只有不断激活班组成员的创造力、责任感、使命感，通过构建“班组能力模型”，为班组提供资源保障、优化班组管理方法、深化班组文化内涵、强化班组全员能力、注重组员潜能开发，将生产力的“三要素”统一到军工事业核心价值观认同的高度上来。
培养“兵头将尾”的胜任力。作为“兵头将尾”的班组长，其技术能力、组织能力、协调能力、激励能力、应变能力和人际关系等，直接决定着班组的绩效，影响着企业整体经营和管理水平。因此，考察班组管理及班组建设成效如何，必须把考核班组长胜任力作为其中重要一环，这是现代企业班组建设与管理的重要内容之一，更是成为企业发展决胜的关键。通过选拔任用、绩效管理、激励培养、潜能挖掘等途径，为班组长打造科学的胜任力成长渠道。
当前班组管理及班组建设工作存在的问题与分析
面对新时代多元化形势和挑战，军工企事业班组建设工作呈现出重视程度不一、起步不匀、成长不均衡、创建动力不足、激励机制不活跃等问题。
班组创建和考评工作模式单一，缺乏系统的、全面的管理办法及有效的考核和量化标准，特别是二级、三级单位，工作偏重优秀班组、重点班组的选树和奖励，对一般班组缺乏具体的考核和针对性的指导。再加上激励、竞争、晋级平台有限，当“精品班组”创建到一定层级后，进一步的晋升渠道拓展有限，致使后劲不足、方向不明、动力不强、示范作用发挥减弱。
重精英班组、轻草根班组，重硬件和形象建设、忽视软件和能力建设的现象依然存在。根据承担任务性质的不同，各军品班组有较好的创建活力和动力，原因是基础好、人员素质高;工作场所、时间相对集中;激励措施容易到位。但在民用产业、后勤及服务行业班组，由于工人加班时间多、工作场所人员分散，班组长没有精力和时间抓班组建设，班组激励措施没有得到重视和真正落实，影响了创建积极性。更高层级的“精英班组”“品牌班组”大多集中在军品班组、重点班组，鲜有管理班组和后勤保障类班组，直接导致创建水平不均衡，持续创建活力受到影响和制约。
班组文化特色不突出、不鲜明，组员归属感和成就感不强。 “柔性管理”体现的是班组长的情商，在以“规章制度为中心”的“刚性管理”中，组员与班组的关系很大程度上还停留在简单的布置任务、制度约束和考核上，尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人仍有待加强。品牌班组、卓越班组由于班组文化特色突出、价值观统一、班组愿景明确、目标同向、合力同行，这些班组绩效好、班组成员成长快、晋升快。但在其他类型班组的活力不足，会直接影响到班组的凝聚力、向心力，这也充分说明了文化对人的影响。
军工企业班组管理及班组建设的实践与思考
工会作为班组建设领导小组办公室，除负责班组建设的日常工作外，还要具体负责、指导基层班组开展安全、质量、民主管理、劳动竞赛和争先创优等工作。因此，工会工作只有更好地融入中心工作、重点工作，站在新时代强军建设的高度，才能将党的群众优势转化为企业的竞争优势、创新优势和发展优势，善于应用“组合拳”，发挥科研、生产、计划、质量、安全等职能部门的“合力”，不断增强班组管理及班组建设的持续动力、均衡发展的活力，才能提升班组管理实践的创造力。
立足实际，突出特色，班组管理突出在“实”
分层管理。由于各班组发展水平、经营规模、承担任务、创建时间不同，班组建设的管理水平和效能绩效也不同。各军工集团下属二、三级单位则可根据集团相关要求和标准，开展年度内班组创建和评选表彰，以层层递进的模式，分层创建，避免“一刀切”式的机械管理模式，在创建动力上要营造出比、学、赶、超的氛围和机制。
分类管理。由于科研生产任务和工作性质的不同，各类型班组，如科研类、生产类、服务（保障）类、经管类等要进行不同班组的设计和考核评价。在制定“考核实施细则”中，各类班组考核量化标准既要有共性，也要有个性，如基础管理、民主管理与文化建设等考核权重是“个性”，科研任务、质量管理、技术管理、安全管理、现场管理等考核内容则为“共性”，既确保考核制度的权威性，又考虑到不同类型班组的差异性，真正使班组创建考評体系细化、量化、个性化与特异化。 分级考核。各班组根据实际管理水平逐步申报等级，在连续申报、逐年提高、逐级递升的同时，能够对标全国、各集团的卓越班组、知名班组标准，达到“阶梯递进法”成长目标。实行分级管理模式能够起到以上率下、目标明确、整体推进和逐步提高的目的，最重要的是能克服单位间的不平衡、类别上的不平衡和班组个体间的不平衡，均衡发展才是目的。
分别激励。激励可使员工对组织及工作的承诺实现最大化。而激励手段的规范化、多样化、人性化，能够实现“解决问题、躲避风险、高质量发展、合作共赢”的目的。但激励机制的助长性与致弱性是事物发展的正、反两极，其导向、规范、制约和诱导因素缺一不可。否则，致弱作用将影响管理绩效。在军工企业班组管理中，做好班组创建，在薪酬激励外，要更注重精神激励、荣誉激励及工作奖励。只有实现了组织目标与价值观的统一、事业发展与个人成长的共赢、物质获得与人才队伍的稳定，才是最优绩效，增强军工班组管理及实践的导向性、示范性及影响力，使其具有强大的政治感召力和凝聚力。
文化凝聚，着力创新，班组实践突出在“聚”
围绕高质量发展当好“基石”。随着军工事业的竞争日益激烈，高强度、快节奏的科研生产任务已成为常态，各级管理和要求日趋规范、精细。班组创建的长效机制，可成为强军事业高质量发展的推动力量，在产业化、市场化转型发展的形势下，“基石”基础更要夯实、作用更需发力、模式更得创新、动力更要激发。
促进管理提升当好“火车头”。班组长作为“火车头”“兵头将尾”，是各项工作的直接领导者和组织者，是加强班组管理与建设的决定因素。在作为“执行者”角色里，班组长的业务素质、管理能力、个人魅力是关键。班组长要组员接受并不难，但要被真正认可、愿意“聚”在身边干事成事，确是难事。因此，班组长要学会管理、沟通、授权，注意自我加压、严于律已、率先垂范、增长才干，真正成为一个聚得住人、拢得住心、成得了事、干得有劲的“领头人”，让一线有本事的人“吃得开”“叫得响”“有地位”。
保障有力，落实责任，班组品牌突出在“引”
要强化顶层设计，突出目标性。建班组就是建企业，抓班组就是抓管理。班组建设作为筑基工程，只有党政重视，才能形成共识。坚持围绕中心、促进发展为宗旨，以质量为主线、效益为目标、创新为动力、能力提升为基础，做好班组建设工作的顶层设计和战略规划，加强目標牵引和典型引路，注重班组能力建设和实施计划的落地，通过目标纲要、工作要点、部署推进、经验交流、跟踪指导、绩效激励等措施，形成创建共识，凝聚起班组管理促发展的信心和决心。
注重目标牵引，突出示范性。班组建设的目标与定位体现在确保成功的强大基石、创新发展的活力源头、以人为本的组织阵地这三个方面。由于班组运行客观存在的责任权利的不匹配、管理链条长、任务饱满、发展不平衡等问题和挑战，必须让一批基础管理扎实、任务完成好、文化建设有特点的班组成为各类班组的“标杆”“鸿雁”，发挥示范、领飞、标杆、典型作用，凝聚军工事业发展源源不断的创新力和创造力，向着全国“最优班组”一流目标迈进。
立足高远，强化卓越共识。新时代赋予班组建设新使命，班组创建工作要纵深拓展，必须立足高远、追求卓越，要在科学管理上下功夫，要在提升班组长能力水平上下功夫，要在打造一批品牌班组上下功夫。建设适应新时代、新形势、新要求的“知识型、技能型、创新型”班组，必须将班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，使之成为提升职工素质、科学管理水平、军工事业竞争力的坚强基石，成长造就一批军工企业，乃至全国最具活力、最具创新力、最具凝聚力、最有影响力的卓越班组。
（作者单位：中国航天科技集团有限公司第四研究院四十二所）
随着经济全球化发展和互联网信息技术的快速进步，企业面临的竞争前所未有。信息化时代，唯一持久的竞争优势，就是具备更快、更强的团队凝聚力、学习能力、创新能力和创建活力。
军工企业是我国创新型国家建设的重要支撑力量，高科技人才的聚集地。班组是企业最基本的组织单元，是推动事业发展的核心和主力。培育班组的战斗力和创造力是一项筑基工程，军工企业的班组建设工作必须以建设强国梦、强军梦为目标，坚持以国为重的核心价值观，坚持创新驱动的发展战略作为思想的引领高地，最大限度地把细胞组织建设好、发挥好、引领好，培养造就一支技能精湛、作风优良、爱岗敬业、勇于创新的高素质员工队伍，最大限度地提高班组工作质量、工作效率和工作业绩，为事业创新发展提供坚强保障。
班组管理及班组建设实践在企业发展中的重要意义
军工企业班组具有军工行业的鲜明特点：专业化、组织化程度高，产业结构、生产关系、企业形态、职工队伍及劳动关系等相对稳定，为工会开展班组建设实践搭建了职能平台。
班组文化凝心聚力。班组文化作为统一班组成员的思想基础、精神动力、人文环境，能够为企业聚人气、提士气、长志气。加强班组文化建设，是军工企事业发展战略、提高核心竞争力的需要，也是企业提升管理水平、夯实发展基础的需要，更是单位坚持以人为本、建设和谐的需要。常言道：职工的心，企业的根。
强化班组能力建设。“企业干条线，班组一线穿”，加强班组能力建设是提升职工整体能力素质的需要，是提升企业科学管理水平的需要，更是增强企业核心竞争力的需要。作为企业最基本的组织单元，班组是各项工作开展和落实的具体实践者。只有不断激活班组成员的创造力、责任感、使命感，通过构建“班组能力模型”，为班组提供资源保障、优化班组管理方法、深化班组文化内涵、强化班组全员能力、注重组员潜能开发，将生产力的“三要素”统一到军工事业核心价值观认同的高度上来。
培养“兵头将尾”的胜任力。作为“兵头将尾”的班组长，其技术能力、组织能力、协调能力、激励能力、应变能力和人际关系等，直接决定着班组的绩效，影响着企业整体经营和管理水平。因此，考察班组管理及班组建设成效如何，必须把考核班组长胜任力作为其中重要一环，这是现代企业班组建设与管理的重要内容之一，更是成为企业发展决胜的关键。通过选拔任用、绩效管理、激励培养、潜能挖掘等途径，为班组长打造科学的胜任力成长渠道。
当前班组管理及班组建设工作存在的问题与分析
面对新时代多元化形势和挑战，军工企事业班组建设工作呈现出重视程度不一、起步不匀、成长不均衡、创建动力不足、激励机制不活跃等问题。
班组创建和考评工作模式单一，缺乏系统的、全面的管理办法及有效的考核和量化标准，特别是二级、三级单位，工作偏重优秀班组、重点班组的选树和奖励，对一般班组缺乏具体的考核和针对性的指导。再加上激励、竞争、晋级平台有限，当“精品班组”创建到一定层级后，进一步的晋升渠道拓展有限，致使后劲不足、方向不明、动力不强、示范作用发挥减弱。
重精英班组、轻草根班组，重硬件和形象建设、忽视软件和能力建设的现象依然存在。根据承担任务性质的不同，各军品班组有较好的创建活力和动力，原因是基础好、人员素质高;工作场所、时间相对集中;激励措施容易到位。但在民用产业、后勤及服务行业班组，由于工人加班时间多、工作场所人员分散，班组长没有精力和时间抓班组建设，班组激励措施没有得到重视和真正落实，影响了创建积极性。更高层级的“精英班组”“品牌班组”大多集中在军品班组、重点班组，鲜有管理班组和后勤保障类班组，直接导致创建水平不均衡，持续创建活力受到影响和制约。
班组文化特色不突出、不鲜明，组员归属感和成就感不强。 “柔性管理”体现的是班组长的情商，在以“规章制度为中心”的“刚性管理”中，组员与班组的关系很大程度上还停留在简单的布置任务、制度约束和考核上，尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人仍有待加强。品牌班组、卓越班组由于班组文化特色突出、价值观统一、班组愿景明确、目标同向、合力同行，这些班组绩效好、班组成员成长快、晋升快。但在其他类型班组的活力不足，会直接影响到班组的凝聚力、向心力，这也充分说明了文化对人的影响。
军工企业班组管理及班组建设的实践与思考
工会作为班组建设领导小组办公室，除负责班组建设的日常工作外，还要具体负责、指导基层班组开展安全、质量、民主管理、劳动竞赛和争先创优等工作。因此，工会工作只有更好地融入中心工作、重点工作，站在新时代强军建设的高度，才能将党的群众优势转化为企业的竞争优势、创新优势和发展优势，善于应用“组合拳”，发挥科研、生产、计划、质量、安全等职能部门的“合力”，不断增强班组管理及班组建设的持续动力、均衡发展的活力，才能提升班组管理实践的创造力。
立足实际，突出特色，班组管理突出在“实”
分层管理。由于各班组发展水平、经营规模、承担任务、创建时间不同，班组建设的管理水平和效能绩效也不同。各军工集团下属二、三级单位则可根据集团相关要求和标准，开展年度内班组创建和评选表彰，以层层递进的模式，分层创建，避免“一刀切”式的机械管理模式，在创建动力上要营造出比、学、赶、超的氛围和机制。
分类管理。由于科研生产任务和工作性质的不同，各类型班组，如科研类、生产类、服务（保障）类、经管类等要进行不同班组的设计和考核评价。在制定“考核实施细则”中，各类班组考核量化标准既要有共性，也要有个性，如基础管理、民主管理与文化建设等考核权重是“个性”，科研任务、质量管理、技术管理、安全管理、现场管理等考核内容则为“共性”，既确保考核制度的权威性，又考虑到不同类型班组的差异性，真正使班组创建考評体系细化、量化、个性化与特异化。 分级考核。各班组根据实际管理水平逐步申报等级，在连续申报、逐年提高、逐级递升的同时，能够对标全国、各集团的卓越班组、知名班组标准，达到“阶梯递进法”成长目标。实行分级管理模式能够起到以上率下、目标明确、整体推进和逐步提高的目的，最重要的是能克服单位间的不平衡、类别上的不平衡和班组个体间的不平衡，均衡发展才是目的。
分别激励。激励可使员工对组织及工作的承诺实现最大化。而激励手段的规范化、多样化、人性化，能够实现“解决问题、躲避风险、高质量发展、合作共赢”的目的。但激励机制的助长性与致弱性是事物发展的正、反两极，其导向、规范、制约和诱导因素缺一不可。否则，致弱作用将影响管理绩效。在军工企业班组管理中，做好班组创建，在薪酬激励外，要更注重精神激励、荣誉激励及工作奖励。只有实现了组织目标与价值观的统一、事业发展与个人成长的共赢、物质获得与人才队伍的稳定，才是最优绩效，增强军工班组管理及实践的导向性、示范性及影响力，使其具有强大的政治感召力和凝聚力。
文化凝聚，着力创新，班组实践突出在“聚”
围绕高质量发展当好“基石”。随着军工事业的竞争日益激烈，高强度、快节奏的科研生产任务已成为常态，各级管理和要求日趋规范、精细。班组创建的长效机制，可成为强军事业高质量发展的推动力量，在产业化、市场化转型发展的形势下，“基石”基础更要夯实、作用更需发力、模式更得创新、动力更要激发。
促进管理提升当好“火车头”。班组长作为“火车头”“兵头将尾”，是各项工作的直接领导者和组织者，是加强班组管理与建设的决定因素。在作为“执行者”角色里，班组长的业务素质、管理能力、个人魅力是关键。班组长要组员接受并不难，但要被真正认可、愿意“聚”在身边干事成事，确是难事。因此，班组长要学会管理、沟通、授权，注意自我加压、严于律已、率先垂范、增长才干，真正成为一个聚得住人、拢得住心、成得了事、干得有劲的“领头人”，让一线有本事的人“吃得开”“叫得响”“有地位”。
保障有力，落实责任，班组品牌突出在“引”
要强化顶层设计，突出目标性。建班组就是建企业，抓班组就是抓管理。班组建设作为筑基工程，只有党政重视，才能形成共识。坚持围绕中心、促进发展为宗旨，以质量为主线、效益为目标、创新为动力、能力提升为基础，做好班组建设工作的顶层设计和战略规划，加强目標牵引和典型引路，注重班组能力建设和实施计划的落地，通过目标纲要、工作要点、部署推进、经验交流、跟踪指导、绩效激励等措施，形成创建共识，凝聚起班组管理促发展的信心和决心。
注重目标牵引，突出示范性。班组建设的目标与定位体现在确保成功的强大基石、创新发展的活力源头、以人为本的组织阵地这三个方面。由于班组运行客观存在的责任权利的不匹配、管理链条长、任务饱满、发展不平衡等问题和挑战，必须让一批基础管理扎实、任务完成好、文化建设有特点的班组成为各类班组的“标杆”“鸿雁”，发挥示范、领飞、标杆、典型作用，凝聚军工事业发展源源不断的创新力和创造力，向着全国“最优班组”一流目标迈进。
立足高远，强化卓越共识。新时代赋予班组建设新使命，班组创建工作要纵深拓展，必须立足高远、追求卓越，要在科学管理上下功夫，要在提升班组长能力水平上下功夫，要在打造一批品牌班组上下功夫。建设适应新时代、新形势、新要求的“知识型、技能型、创新型”班组，必须将班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，使之成为提升职工素质、科学管理水平、军工事业竞争力的坚强基石，成长造就一批军工企业，乃至全国最具活力、最具创新力、最具凝聚力、最有影响力的卓越班组。
（作者单位：中国航天科技集团有限公司第四研究院四十二所）