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中央电教馆“十一五”教育技术研究重点课题
信息技术环境下中小学校长领导力的研究专栏
(接上期)
四、谋求可信可行的决策——学校教育信息化决策的策略
对校长而言,决策的责任十分重大。学校用于信息技术的财力和人力往往十分有限,决策经常是在两难的境地中进行的。校长如果试图做出“撒胡椒面”似的决定往往带来的是各方面都不会满意的结果。因此,在决策时要遵循一定的原则,采取恰当的策略,使决策成为学校各项工作顺利开展的基础。
1. 区分优先的策略
由于信息技术的介入,学校要改变的领域很多,在很多情况下不可能齐头并进、共同发展。校长需要根据学校的现状和愿景,对需要发生改变的领域进行排序,看哪些项目是基础,需要优先考虑,哪些项目可以在发展中加以改善,稍后再做打算。例如,是改变硬件设施更紧迫呢,还是激发教师利用已有条件改进教学更重要呢?如果是基础设施不完备的学校,改变硬件设施将是首选;对于已有一定基本软硬件设备的学校而言,首要考虑的是如何让已有的技术设备发挥效益,虽然硬件的更新也在考虑之列,但是排序却可靠后一些。
2.提高成本收益的策略
学校信息化建设需要一定的财力、物力和人力的投入。校长在考虑这些投入的同时,要通过比较分析预测可能产生的效益,以期投入能够取得比较好的结果。如,在学校教室改造时,可以考虑购买数个便携式投影仪,也可以考虑在每间教室里安装计算机和投影仪,还可以考虑建一些计算机实验室。从经费上讲,都是可以实现的,但是在对学校师资力量、师生比例、学校空间布局做全面比较之后,校长可能会选择对本校而言投入与产出更合理的一种。
3.让学校成员满意的策略
校长要清楚让所有成员都满意的决策是不存在的,只能说好中选优,或者是在澄清利弊之后能让人看到决策带来的好处。如,某些教师希望学校提供一定的提高信息技术能力的专业发展机会,但是教研室认为学校中授课任务如此繁重,有教师出去学习,就意味着其他教师的负担加重,甚至有些老教师认为不用信息技术也能上好课,这方面的学习纯粹是浪费。校长在解决这类矛盾时,需要考虑各方的态度,协同专家和教师一起为专业发展制定比较周密、平衡、轮岗的计划,让所有教师都感到专业发展是与提高教学质量、改善教研室工作密切相关的,是与每个人的发展息息相关的。
4.副作用最小化的策略
信息技术的正面、负面影响都是巨大的。校长需要澄清这一点,并在决策时考虑奖惩的一些原则。例如,学生在学校自由上网时段可以利用网络做什么是需要一定约束的,事先通过决策出台一些具体的规章制度——或者采取一定的网络安全措施用于避免学生过于沉迷游戏,受到不良网站的诱惑,抑或强行抵制一些不良的网上信息,将其对学生的危害尽可能减小。一项决策可能会使某些人得益、某些人受损,校长需要判断哪个决策更积极一些,所带来的负面问题更少。
5.个人决策与集体决策相结合的策略
校长作为学校的最高行政管理人员拥有最后的“拍板”权。然而,大多数校长本人并不是信息技术专家,因此需要得到专业人员和学校其他成员的协助,特别是学校前期的信息搜集、分析和整理工作,很可能是由专门的领导团队来完成的。此外,学校的其他成员对于信息技术也可能有不同的需求,会站在自己的立场上提出好的建议。校长要在统筹全局的情况下,参与决策讨论,充分听取其他人的意见和建议,对这些数据或信息做出自己的分析判断。
校长在应用这些策略做出决策时,反映的是他作为领导者的综合素质,是对其系统思考能力、校情解析力、判断力和决断力的一种考验。
五、校长在学校教育信息化决策中的职责
校长不能推托最后的决策者这样一个角色,特别是有关学校教育信息化建设和发展方面要涉及大量的人、财、物,校长责无旁贷。对于校长来说,决策是所有工作中的重中之重。然而,大多数的校长并非专业技术人员,甚至并不亲身体验信息化教学的过程,因此如何做出有利于学校技术合理配置、改善教学效益的决策,是需要一个专业团队支持的。因此,从校长在决策方面的职责来看,需要着重承担以下的任务。
(1)从宏观上把握学校教育信息化建设与发展的使命和目标,领导学校成员形成共同认可、积极参与的愿景。
(2)获得真实可靠的、与技术相关的数据,特别是有关学校现有条件、教学现状和需求的一些数据,特别注意关照所有相关人员不去修正数据,而是在真实数据的基础上,以学校的经费预算为条件,综合考量学校基础设施建设、人员安排和技术使用制度等直接相关因素。
(3)在决策前,进行必要的研究,对技术在学校中要发挥的作用、程度,以及所体现的价值有深度了解,做出预测,并与学校成员及时沟通。
(4)分析学校的课程,对国家或地区的课程标准、本校课程设置、课程预期的目标、课程实施的条件和学校教学特色进行深入思考,把实现信息技术与课程整合、提高学生的学业成就作为决策的聚焦点。
(5)通过决策引领教师专业发展,从时间、人员安排、学科特色等诸多方面,考虑支持教师参与信息化教学方面的专业发展计划,特别考虑将校本研修和外出培训结合起来,使教师拥有更多的专业发展机会。
(6)保障决策的可行性和前瞻性。校长需要随时通过评价获得反馈信息,经常反思决策,与相关人员讨论决策,使决策更合理、更有执行力、更符合学校发展的需要。
校长的决策要对学校教育信息化的整体发展负责,因此全盘的考虑、开放的思维、合作的精神、谨慎的态度是校长在决策时应该拥有的品质。决策并非易事,但是却是校长领导能力、领导态度和领导气质的最好体现。
教育信息化相关的决策对校长而言是一个有目标、有计划、有行动和有评价原则的过程,需要集思广益,需要不断完善。校长需要具备一定的信息技术方面的知识和技能,才可能全面审视学校中与技术相关的问题,才有能力根据学校的实际情况提出现实性、前瞻性、鼓舞人心的学校信息化发展愿景,在监控决策的过程中,提出自己的合理化建议和要求,最终引导学校所有成员为学校信息化愿景做出努力。
参考文献
[1]Mioduser,D.et al.(2001).A Case Study of ICT-enriched School Environment at Cramim School, Rishon Le-zion,Isreal[DB/OL].http://www.oecd.org/dataoecd/37/21/2738488.pdf.
[2]Chance,W.(1998).Many High School Technology Plan[DB/OL].http://www.sabine.k12.la.us/mhs1/techplan.htm.
[3]严 正.四维领导力[M].北京:机械工业出版社,2007.
信息技术环境下中小学校长领导力的研究专栏
(接上期)
四、谋求可信可行的决策——学校教育信息化决策的策略
对校长而言,决策的责任十分重大。学校用于信息技术的财力和人力往往十分有限,决策经常是在两难的境地中进行的。校长如果试图做出“撒胡椒面”似的决定往往带来的是各方面都不会满意的结果。因此,在决策时要遵循一定的原则,采取恰当的策略,使决策成为学校各项工作顺利开展的基础。
1. 区分优先的策略
由于信息技术的介入,学校要改变的领域很多,在很多情况下不可能齐头并进、共同发展。校长需要根据学校的现状和愿景,对需要发生改变的领域进行排序,看哪些项目是基础,需要优先考虑,哪些项目可以在发展中加以改善,稍后再做打算。例如,是改变硬件设施更紧迫呢,还是激发教师利用已有条件改进教学更重要呢?如果是基础设施不完备的学校,改变硬件设施将是首选;对于已有一定基本软硬件设备的学校而言,首要考虑的是如何让已有的技术设备发挥效益,虽然硬件的更新也在考虑之列,但是排序却可靠后一些。
2.提高成本收益的策略
学校信息化建设需要一定的财力、物力和人力的投入。校长在考虑这些投入的同时,要通过比较分析预测可能产生的效益,以期投入能够取得比较好的结果。如,在学校教室改造时,可以考虑购买数个便携式投影仪,也可以考虑在每间教室里安装计算机和投影仪,还可以考虑建一些计算机实验室。从经费上讲,都是可以实现的,但是在对学校师资力量、师生比例、学校空间布局做全面比较之后,校长可能会选择对本校而言投入与产出更合理的一种。
3.让学校成员满意的策略
校长要清楚让所有成员都满意的决策是不存在的,只能说好中选优,或者是在澄清利弊之后能让人看到决策带来的好处。如,某些教师希望学校提供一定的提高信息技术能力的专业发展机会,但是教研室认为学校中授课任务如此繁重,有教师出去学习,就意味着其他教师的负担加重,甚至有些老教师认为不用信息技术也能上好课,这方面的学习纯粹是浪费。校长在解决这类矛盾时,需要考虑各方的态度,协同专家和教师一起为专业发展制定比较周密、平衡、轮岗的计划,让所有教师都感到专业发展是与提高教学质量、改善教研室工作密切相关的,是与每个人的发展息息相关的。
4.副作用最小化的策略
信息技术的正面、负面影响都是巨大的。校长需要澄清这一点,并在决策时考虑奖惩的一些原则。例如,学生在学校自由上网时段可以利用网络做什么是需要一定约束的,事先通过决策出台一些具体的规章制度——或者采取一定的网络安全措施用于避免学生过于沉迷游戏,受到不良网站的诱惑,抑或强行抵制一些不良的网上信息,将其对学生的危害尽可能减小。一项决策可能会使某些人得益、某些人受损,校长需要判断哪个决策更积极一些,所带来的负面问题更少。
5.个人决策与集体决策相结合的策略
校长作为学校的最高行政管理人员拥有最后的“拍板”权。然而,大多数校长本人并不是信息技术专家,因此需要得到专业人员和学校其他成员的协助,特别是学校前期的信息搜集、分析和整理工作,很可能是由专门的领导团队来完成的。此外,学校的其他成员对于信息技术也可能有不同的需求,会站在自己的立场上提出好的建议。校长要在统筹全局的情况下,参与决策讨论,充分听取其他人的意见和建议,对这些数据或信息做出自己的分析判断。
校长在应用这些策略做出决策时,反映的是他作为领导者的综合素质,是对其系统思考能力、校情解析力、判断力和决断力的一种考验。
五、校长在学校教育信息化决策中的职责
校长不能推托最后的决策者这样一个角色,特别是有关学校教育信息化建设和发展方面要涉及大量的人、财、物,校长责无旁贷。对于校长来说,决策是所有工作中的重中之重。然而,大多数的校长并非专业技术人员,甚至并不亲身体验信息化教学的过程,因此如何做出有利于学校技术合理配置、改善教学效益的决策,是需要一个专业团队支持的。因此,从校长在决策方面的职责来看,需要着重承担以下的任务。
(1)从宏观上把握学校教育信息化建设与发展的使命和目标,领导学校成员形成共同认可、积极参与的愿景。
(2)获得真实可靠的、与技术相关的数据,特别是有关学校现有条件、教学现状和需求的一些数据,特别注意关照所有相关人员不去修正数据,而是在真实数据的基础上,以学校的经费预算为条件,综合考量学校基础设施建设、人员安排和技术使用制度等直接相关因素。
(3)在决策前,进行必要的研究,对技术在学校中要发挥的作用、程度,以及所体现的价值有深度了解,做出预测,并与学校成员及时沟通。
(4)分析学校的课程,对国家或地区的课程标准、本校课程设置、课程预期的目标、课程实施的条件和学校教学特色进行深入思考,把实现信息技术与课程整合、提高学生的学业成就作为决策的聚焦点。
(5)通过决策引领教师专业发展,从时间、人员安排、学科特色等诸多方面,考虑支持教师参与信息化教学方面的专业发展计划,特别考虑将校本研修和外出培训结合起来,使教师拥有更多的专业发展机会。
(6)保障决策的可行性和前瞻性。校长需要随时通过评价获得反馈信息,经常反思决策,与相关人员讨论决策,使决策更合理、更有执行力、更符合学校发展的需要。
校长的决策要对学校教育信息化的整体发展负责,因此全盘的考虑、开放的思维、合作的精神、谨慎的态度是校长在决策时应该拥有的品质。决策并非易事,但是却是校长领导能力、领导态度和领导气质的最好体现。
教育信息化相关的决策对校长而言是一个有目标、有计划、有行动和有评价原则的过程,需要集思广益,需要不断完善。校长需要具备一定的信息技术方面的知识和技能,才可能全面审视学校中与技术相关的问题,才有能力根据学校的实际情况提出现实性、前瞻性、鼓舞人心的学校信息化发展愿景,在监控决策的过程中,提出自己的合理化建议和要求,最终引导学校所有成员为学校信息化愿景做出努力。
参考文献
[1]Mioduser,D.et al.(2001).A Case Study of ICT-enriched School Environment at Cramim School, Rishon Le-zion,Isreal[DB/OL].http://www.oecd.org/dataoecd/37/21/2738488.pdf.
[2]Chance,W.(1998).Many High School Technology Plan[DB/OL].http://www.sabine.k12.la.us/mhs1/techplan.htm.
[3]严 正.四维领导力[M].北京:机械工业出版社,2007.