创新企业不断创新、不断前进的关键在于拥有创新型人才。创新型人才常常能打破常规定势，标新立异，创造性地开展工作，常常出奇制胜，为企业带来滚滚财源。日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7000多名职工为了打开销路，费尽心机，想了不少办法，依然收效不大。有一个小职员提出了改变电扇颜色的建议。当时全世界的电扇都是黑色的，他建议把黑色改为浅色。公司采纳了这个建议，推出一批浅蓝色电扇，结果大受顾客欢迎，几个月就卖出几千台。东芝公司的成功就在于采纳了这位职员的创新性建议，而从思考方法的角度来看，这位职员的可贵之处，在于突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚，有创新性思考。由此可见．是否重视、培养与使用创新型人才，是一流领导者与一般领导者的分水岭，也是一流企业与一般企业的分水岭。
　　最近，美国《财富》杂志载文，分析了海尔在美国成功的经验认为海尔成功之处在于培育与众不同的海尔人。一位美国经营者说：“其它公司可能也会想办法复制海尔的管理经验，但事实上，真正使海尔与众不同的是海尔全球化独有的企业人。这是没有办法照搬的。”张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“第一产品”是人才，而销售出去的家电产品等则是“第二产品”。海尔创新人才辈出，很大程度上是海尔培育出强烈的创新型人才成长的企业文化环境。海尔把掌握和运用知识的人才视为企业不断创新发展的成功之本，以拥有大量创新型人才，促进企业成为竞争的强者。
　　创新需要一种宽松的环境，当人处于心理愉悦的状态，他的思维才可能是活跃的，创意才有可能迸发出来。Google立志为消除数字鸿沟而努力，使企业充满创新活力和工作乐趣，因而获得了成功。Google践行“20％理论”：员工有权利用20％的工作时间从事他自己感兴趣的事情，而非上级交给的任务。其实无论公司是否允许这样的“偷懒时间”，大部分员工都会用类似的时间去偷懒，没有人可以集中100％的时间和精力去工作。如果这种偷懒是制度所不允许的，他会觉得内疚，但是Google把这种需要变成了制度，变得光明正大，有20％的时间可以由员工自己支配。其实，有很多工程师利用这20％的时间做出了有意思的东西，Google总部大厅那个用来形象直观地显示全球搜索状况的不断滚动的地球仪，就是一位印度裔工程师利用20％的自由时间设计出来的。这些在20％时间内创造出来的形形色色的新项目，在Google被称为“宠物项目”。Google内部有一个“顶尖一百宠物项目列表”，员工既可以选择参加其中任何一个项目，也可以自己创立新项目。新项目都是由一线员工根据市场需求，结合相关领域内最新技术发展而创造出来的，员工可以在不同项目组之间轮岗。这种创造性的安排，促使所有开发人员都参与创新，并保证了20％的人力资源投入其中。Google的工程师可以将自己创新的点子放在内部的网络交流平台上，所有的人都可以对这些点子做出评价，工程师可以利用自己的20％时间将这些点子落实为具体的产品。Google回报有贡献的员工从不吝惜。曾有两个开发团队获得几千万美元的奖励，而其中贡献最大的个人获得了超过百万美元的奖金。激励机制充分调动了员工发挥创新思维的积极性。
　　我国企业需要一个能够鼓励创新的工作环境。员工应该在工作中经常体会到新的、不同的事物。因此，我们需要接受各种各样新的技术、新的产品。我们的目标就是让人们采取不同的思维方式。例如，英特尔公司营造开放的环境，让员工乐在其中，提供一个最具创造力、最有生长力、充满挑战的环境。长期以来，新的成员都是立刻投入重要的工作，把工作作为职业训练的一部分。每个人都在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。在工作与学习过程中激发了无限的动力，而且使得所有建议与疑问，都能在真正开放的环境里得到彻底讨论的机会。
　　最近几年，人们越来越重视有形的工作环境及其对组织文化和组织创新的潜在影响。我国企业在计划经济时代的工作环境通常是静态的，而现在的工作环境应该具有越来越多的灵活性。实际上，工作环境不仅应该具有灵活性，同时还应具有连续性。人是一种非常复杂的动物，其需求每天都会有所变化。因此，工作环境也应该反映出这种变化。对企业工作环境进行投资是很有必要的。对于绝大多数企业来说，尤其是服务型企业来说，工资是最大的成本支出。这意味着，最大限度地发挥个人能力，符合企业利益。而实现这一目标的最佳方式，就是让他们主动地去工作，让他们在工作中找到快乐。劳动生产效率1％的增长，就会让企业的全部投入物有所值。工作环境能够创造企业文化，这似乎有点离题，但是，在组织如何创造自己所需要的企业文化方面，工作环境的确可以发挥相当重要的作用。
　　工作地点的协调以及工作空间的改善，都可以在很大程度上提高创新的有效性。实际上，很多企业都采取了这些措施。他们利用咖啡间，甚至是复印室这类公共空间，改进了部门之间的沟通。只要人们能够有机会聚在一起，就自然会产生想法和观点的交流，结识新同事，增进对其他人或其它部门工作的了解。尽管开放的办公环境也可以促进沟通，但这种沟通通常只局限于某一特定部门的内部。
　　已经有一些创新型企业开始采取这样的工作方式：他们没有为员工指定具体的办公空间，而是采用了一种高度机动性的办公安排。在这里，员工没有固定的办公场所；人们可以到处走动，但是可以通过移动电话(必须佩带耳机)和电子邮件进行联系和接洽；办公室可以为员工提供不同类型的环境；安静区、会议室、“站立区”、集体工作区等等。在这种环境下，为了保证工作的有条不紊，需要三种全职人员：办公室经理、IT技术人员以及承担日常工作的人员。尽管这种新的工作方式非常刺激，但是在实施过程中也采取了一种能够为全体员工所接受的方式：不是把这个思路强加给组织里的任何一名员工。在实施的第一个阶段，由各部门自愿提出是否愿意接受这种工作方式。最初，仅有一小部分办公空间按这个思路进行了改造。
　　随着家庭办公趋势的出现，工作环境所发挥的作用变得越来越重要：它必须能够表现企业的文化，必须有自己的吸引力，让员工愿意在办公室里工作，还能为员工提供灵感和工作动力。办公室和办公环境之所以如此重要的另一个原因是：企业的虚拟化越来越强烈。这意味着，作为企业的实体形象，办公室已经成为组织文化的焦点。
　　在某种程度上，虚拟型企业的实体性机构更需要浓厚的企业文化。办公室有助于人们树立自己的企业形象。当然，我们强调工作环境在沟通与交流方面作用的时候，并不是要求在工作环境上故弄玄虚。工作环境的改变是一个整体性的概念，不是说创造一个更宽敞的工作空间，就可以奢望一切问题都会迎刃而解。企业需要一个非常明确的指导方向。只有这样，才能真正吸引员工。同时，这个方向也是员工努力工作的目标。而合理的办公环境则有助于实现这一目标。每个企业都必须考虑它的具体情况和具体要求。在谈到创新性工作环境的设计时，必须有针对性地了解每个企业的具体情况，必须了解它的历史、它的企业文化，不仅需要考虑个体和团队的情况，还要考虑整个组织的客观情况。