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后奥运时代，随着我国足球篮球等主流运动进入低潮，电子商务的崛起，人们对大众体育的热情和关注度骤减，而众多体育上市公司的大规模开店又导致店铺饱和，使得体育用品市场呈现过度竞争，不少体育品牌面临经营困境，例如：库存高、零售综合折扣大、售罄率低、店效下降、企业盈利大幅下降甚至亏损等。
那么在电商挤压、下游萎缩，上游施压情况下，如何让经销商的库存最快地销售出去，同时提高资金的利用效率，使物流、资金流 “活”起来，具有十分重要的意义。面对困境，大家都在探索快速反应、探索电商、渠道扁平化等等，但是有效的模式不多。某体育品牌A经销商采取销一补一模式应对，通过对市场终端快速响应明显改善了经营状况，是新模式探索的一个亮点，为行业提供了很好的借鉴。
销一补一带来了什么改善？
A经销商旗下共有19家店铺，其中自营店15家，分销店4家，变革之前月平均店效19万，年总销售额4300万。
A经销商采取销一补一模式后，其库销比由7降到5；平均店效由19万提升到19.5万，提升2.6%；毛利率从32.5%变为34.14%，增加了接近2个点，按照此经销商4300万/年的销售额计算，提高了近70万的利润。这个结果是在市场普遍下滑，众多经销商倒闭的大背景下取得的，非常难得。A经销商虽然规模不大，但通过对终端快速响应市场取得了很好效果，基本破解了行业库存难题，具有很好的借鉴意义。
销一补一是如何操作的？
VS
图1 销一补一模式 图2 传统模式
图1是销一补一的操作模式，图2是大多数同行业经销商的传统操作模式，从图中可以直观的看到，库存所处位置不同，销一补一模式中，大多数库存集中于总部的中心仓库，而传统模式中，主要集中在各个店铺中。此外销一补一模式较原模式还有6点主要区别，将在下文中详细介绍。
1. 对订货环节的改进。
受限于店铺面积以及市场容量，通常单个店铺订货品类只能占到品牌商所发布总品类的20%左右。传统模式中，每个店铺订货都是独立的，而销一补一模式中，将店铺分为ABC三类，其中A类最时尚，C类最基础，B介于两者之中。产品主管以及店长代表订货会现场看货：分形象、搭配款、基本款，先做出三类店铺的模拟订单，然后分别依据各店铺类别订货。
2. 对铺货环节的改进。
传统模式中，形象款、搭配款全部铺货，基础款在重点店铺的首批铺货 2/5/5/5/3/2，每款22件，首批上市铺货大约占40-50%订货量。在销一补一模式中，形象款全部铺货，搭配款、基础款只铺一手码。
3. 对补货环节的改进。
传统模式中，由各个店长提出补货需求，并上传给产品主管，然后产品主管综合考虑需求中每一款的销量、店内库存及公司可用库存，以确定该款的分配策略，并将补货计划传给仓管，最后仓管根据补货计划，送货到店铺；在销一补一模式中，每晚闭店后，产品助理依据店铺补货先后顺序分别导出各店当日销售数据，直接转化为补货需求，库存满足情况下，做出补货单（在库存较紧张时，通过轮流交替同一级别内不同店铺的优先级顺序，使的每个店铺都得到公平的补货机会），并传给库管，仓管根据补货计划拣货并快速配送到店铺。配货频率做到每店每周四次，周五所有店铺都会补货一次。A经销商将所有店铺分为4条线补货，两辆车，上午补两条线，下午补两条线。所以，有一半的店铺次日上午即可补齐截至当日晚上销售的货品，另一半次日下午可以全部补齐，补货速度非常快。
4. 对促销环节的改进。
传统模式中，每月调整价格折扣一次，季末进行大促销；销一补一模式中，能够动态管理销售过程，每半月对各款销售速度和库存消化周期评估，及时调整销售策略（最快可按照补货频率调配产品或促销）。以款为单位响应市场，如在新品上市期便判断某款销售不好，则及时采取店员促销策略（增加店员提成），店员促销仍不奏效，则采取折扣策略。
5. 工作职责划分更清晰。
在传统模式中，店长不仅要负责店内零售运营，还要负责产品订货、补货、协调分配等工作，而总部的产品主管主要是审核每家店铺的相关申请，并且进行协调；在销一补一模式中，店长只负责销售，承接销售和促销目标，并且每周提供一份产品报告；产品主管阅读各店周报，并全权负责产品分配、调拨。
6. 考核的指标。
原模式中，对产品主管要考核库销比售罄率，有巡店要求但不考核；在销一补一模式中，对于销售主管的考核更注重统筹、管理方面的质量，如阅读各店销售周报，全面了解销售情况；明确对产品主管的巡店要求，必须经常跟随配货车巡店，且实地巡店要求每店至少4小时，受KPI考核监控，并要求有报告输出，对自营店销售收入负责。
店长只负责销售，其KPI主要考核其销售流水、促销执行，店铺运营、团队士气等方面的质量。
总体说来，销一补一模式采用一套全新的运作体系，是对零售业务的一种系统解决方案。
销一补一模式的深度优势分析
1. 提高零售效率，综合折扣率降低了。
库存动起来了。
在原模式中，产品补货、调拨都由人来决策，当出现A店、B店销量都较好的产品时，各店会为自己店铺争取更多的存货。那么可用库存的分配，谁多谁少就成了问题，此外畅销品脱销时，店长为保证自己的销售量，不愿将畅销品分给其他店铺。导致库存周转不起来，整体销售速度降低。
在销一补一模式中，产品的补货完全根据店铺的销售情况，卖多少补多少，使产品能够根据不同店铺销售的速度，补充适量的库存。确保货品整体以最快的速度销售出去。
店铺更吸引人了。
受限于门店的面积以及市场容量等原因，通常单独的门店只会订购品牌商发布的产品10%～30%的品类。某些产品只有特定门店才销售，这无疑限制了该款产品的销路和销量，对于消费者来说，门店的品类也会偏少，缺乏吸引力，进一步导致顾客进店率低、购买率低等现象。 在销一补一的模式中，通过将店铺根据分为A时尚、B一般、C普通三类，并统一管理库存，共享品类，使店铺可展示的品类远远高于单独店铺订货的种类。此外，由于店铺只铺一手码，为店铺节约占地增加展台面积，使每个店铺更吸引人，整个系统的竞争力也随之增加。
一边缺货一边积压的情况减轻。
传统模式中的库存集中于店铺，使每个店铺都独立承担的市场不确定的风险。例如，某款上衣A店的预测其为畅销，订货较多，而实际由于市场需求不稳定，该款上衣出现滞销，同时B店由于前期预测其销量较低，而实际需求确高于期预测，库存储备较少，出现脱销。由于这种模式，A店承担了高库存、高现金流的占用，而B店浪费了潜在销售机会。销一补一模式中的库存管理方法，店铺能有将可互补的需求波动进行中和，A店库存问题解决了、B店不缺货（断码）了，提高了销售量，同时又避免缺货引起的潜在销售流失或断码引起的折扣。
促销更及时有效。
传统模式中，各店之间相对独立，店铺之间为了避免促销款式不同，或力度不同，需要统一调控，只能每个月调整一次价格折扣，并在季末进行大促销，且季末促销因过季、同行的促销等原因，效果较差。
在销一补一模式中，总部具有较强的管理能力，能够从整体角度分析，能够让促销的方式、开始的时间、涉及的款式更加及时和准确。并将促销计划交给店长执行。
2. 提高运营效率。
在传统模式中，店长不仅要负责店内零售运营，还要负责产品订货、补货、协调等工作，而总部的产品主管要审核每家店铺的补货申请，并且进行协调店铺之前的冲突。可以说，协调工作占据了店长及产品主管的绝大部分工作量，工作繁杂重复，效率低下，无增值效果。
在新模式中，店长专注负责销售；产品主管从公司全局利益考虑，根据销一补一管理模式做出最优分配、调拨、促销决策。依据规则决策，可以内部冲突，提高经营效率。
3. 提高扩张效率，有利于快速扩张。
新模式下，职责划分清晰，产品主管能够分担原店长的产品相关工作，店长则不需要有很强的产品能力，这使得店铺的经营对店长要求降低，只需要能将销售流水、促销执行，店铺运营、团队士气运营得当即可。
虽然销一补一模式具有以上优势，但是这种模式仍具有一定的局限性，例如 1）店长的产品能力弱化，这对于作为直接与消费者接触，掌握第一手市场信息的管理者来说，是一种资源浪费，且店长之中不乏能力全面之人；2）一手码铺货时，对于部分顾客不要挂的，要新货时，比较容易缺货或降低顾客体验；3）对于产品主管与店长之间的冲突，如促销目标的制定，可能需要老板的介入和协调。
销一补一模式的可推广性
没有最好的经营模式，只有最合适的经营模式。销一补一模式对于具有以下特点的经销商比较使用：产品主管能力较强；产品主管在销一补一模式中，承接着整体分析、促销制定、补货计划等重要工作，需要较强的素质；企业规模适中，规模太小则没有必要实行销一补一策略，规模太大则可对各个区域公司采取销一补一策略；经销商总部中心仓条件充足，由于总部集中管理，中心仓库存量较高，需要充足的仓储面积以及较好的管理水平。
总体上，销一补一模式为服装行业快速反应摸索出一条思路，并取得了好的效果，行业企业可以借鉴，并进一步完善。
那么在电商挤压、下游萎缩，上游施压情况下，如何让经销商的库存最快地销售出去，同时提高资金的利用效率，使物流、资金流 “活”起来，具有十分重要的意义。面对困境，大家都在探索快速反应、探索电商、渠道扁平化等等，但是有效的模式不多。某体育品牌A经销商采取销一补一模式应对，通过对市场终端快速响应明显改善了经营状况，是新模式探索的一个亮点，为行业提供了很好的借鉴。
销一补一带来了什么改善？
A经销商旗下共有19家店铺，其中自营店15家，分销店4家，变革之前月平均店效19万，年总销售额4300万。
A经销商采取销一补一模式后，其库销比由7降到5；平均店效由19万提升到19.5万，提升2.6%；毛利率从32.5%变为34.14%，增加了接近2个点，按照此经销商4300万/年的销售额计算，提高了近70万的利润。这个结果是在市场普遍下滑，众多经销商倒闭的大背景下取得的，非常难得。A经销商虽然规模不大，但通过对终端快速响应市场取得了很好效果，基本破解了行业库存难题，具有很好的借鉴意义。
销一补一是如何操作的？
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图1 销一补一模式 图2 传统模式
图1是销一补一的操作模式，图2是大多数同行业经销商的传统操作模式，从图中可以直观的看到，库存所处位置不同，销一补一模式中，大多数库存集中于总部的中心仓库，而传统模式中，主要集中在各个店铺中。此外销一补一模式较原模式还有6点主要区别，将在下文中详细介绍。
1. 对订货环节的改进。
受限于店铺面积以及市场容量，通常单个店铺订货品类只能占到品牌商所发布总品类的20%左右。传统模式中，每个店铺订货都是独立的，而销一补一模式中，将店铺分为ABC三类，其中A类最时尚，C类最基础，B介于两者之中。产品主管以及店长代表订货会现场看货：分形象、搭配款、基本款，先做出三类店铺的模拟订单，然后分别依据各店铺类别订货。
2. 对铺货环节的改进。
传统模式中，形象款、搭配款全部铺货，基础款在重点店铺的首批铺货 2/5/5/5/3/2，每款22件，首批上市铺货大约占40-50%订货量。在销一补一模式中，形象款全部铺货，搭配款、基础款只铺一手码。
3. 对补货环节的改进。
传统模式中，由各个店长提出补货需求，并上传给产品主管，然后产品主管综合考虑需求中每一款的销量、店内库存及公司可用库存，以确定该款的分配策略，并将补货计划传给仓管，最后仓管根据补货计划，送货到店铺；在销一补一模式中，每晚闭店后，产品助理依据店铺补货先后顺序分别导出各店当日销售数据，直接转化为补货需求，库存满足情况下，做出补货单（在库存较紧张时，通过轮流交替同一级别内不同店铺的优先级顺序，使的每个店铺都得到公平的补货机会），并传给库管，仓管根据补货计划拣货并快速配送到店铺。配货频率做到每店每周四次，周五所有店铺都会补货一次。A经销商将所有店铺分为4条线补货，两辆车，上午补两条线，下午补两条线。所以，有一半的店铺次日上午即可补齐截至当日晚上销售的货品，另一半次日下午可以全部补齐，补货速度非常快。
4. 对促销环节的改进。
传统模式中，每月调整价格折扣一次，季末进行大促销；销一补一模式中，能够动态管理销售过程，每半月对各款销售速度和库存消化周期评估，及时调整销售策略（最快可按照补货频率调配产品或促销）。以款为单位响应市场，如在新品上市期便判断某款销售不好，则及时采取店员促销策略（增加店员提成），店员促销仍不奏效，则采取折扣策略。
5. 工作职责划分更清晰。
在传统模式中，店长不仅要负责店内零售运营，还要负责产品订货、补货、协调分配等工作，而总部的产品主管主要是审核每家店铺的相关申请，并且进行协调；在销一补一模式中，店长只负责销售，承接销售和促销目标，并且每周提供一份产品报告；产品主管阅读各店周报，并全权负责产品分配、调拨。
6. 考核的指标。
原模式中，对产品主管要考核库销比售罄率，有巡店要求但不考核；在销一补一模式中，对于销售主管的考核更注重统筹、管理方面的质量，如阅读各店销售周报，全面了解销售情况；明确对产品主管的巡店要求，必须经常跟随配货车巡店，且实地巡店要求每店至少4小时，受KPI考核监控，并要求有报告输出，对自营店销售收入负责。
店长只负责销售，其KPI主要考核其销售流水、促销执行，店铺运营、团队士气等方面的质量。
总体说来，销一补一模式采用一套全新的运作体系，是对零售业务的一种系统解决方案。
销一补一模式的深度优势分析
1. 提高零售效率，综合折扣率降低了。
库存动起来了。
在原模式中，产品补货、调拨都由人来决策，当出现A店、B店销量都较好的产品时，各店会为自己店铺争取更多的存货。那么可用库存的分配，谁多谁少就成了问题，此外畅销品脱销时，店长为保证自己的销售量，不愿将畅销品分给其他店铺。导致库存周转不起来，整体销售速度降低。
在销一补一模式中，产品的补货完全根据店铺的销售情况，卖多少补多少，使产品能够根据不同店铺销售的速度，补充适量的库存。确保货品整体以最快的速度销售出去。
店铺更吸引人了。
受限于门店的面积以及市场容量等原因，通常单独的门店只会订购品牌商发布的产品10%～30%的品类。某些产品只有特定门店才销售，这无疑限制了该款产品的销路和销量，对于消费者来说，门店的品类也会偏少，缺乏吸引力，进一步导致顾客进店率低、购买率低等现象。 在销一补一的模式中，通过将店铺根据分为A时尚、B一般、C普通三类，并统一管理库存，共享品类，使店铺可展示的品类远远高于单独店铺订货的种类。此外，由于店铺只铺一手码，为店铺节约占地增加展台面积，使每个店铺更吸引人，整个系统的竞争力也随之增加。
一边缺货一边积压的情况减轻。
传统模式中的库存集中于店铺，使每个店铺都独立承担的市场不确定的风险。例如，某款上衣A店的预测其为畅销，订货较多，而实际由于市场需求不稳定，该款上衣出现滞销，同时B店由于前期预测其销量较低，而实际需求确高于期预测，库存储备较少，出现脱销。由于这种模式，A店承担了高库存、高现金流的占用，而B店浪费了潜在销售机会。销一补一模式中的库存管理方法，店铺能有将可互补的需求波动进行中和，A店库存问题解决了、B店不缺货（断码）了，提高了销售量，同时又避免缺货引起的潜在销售流失或断码引起的折扣。
促销更及时有效。
传统模式中，各店之间相对独立，店铺之间为了避免促销款式不同，或力度不同，需要统一调控，只能每个月调整一次价格折扣，并在季末进行大促销，且季末促销因过季、同行的促销等原因，效果较差。
在销一补一模式中，总部具有较强的管理能力，能够从整体角度分析，能够让促销的方式、开始的时间、涉及的款式更加及时和准确。并将促销计划交给店长执行。
2. 提高运营效率。
在传统模式中，店长不仅要负责店内零售运营，还要负责产品订货、补货、协调等工作，而总部的产品主管要审核每家店铺的补货申请，并且进行协调店铺之前的冲突。可以说，协调工作占据了店长及产品主管的绝大部分工作量，工作繁杂重复，效率低下，无增值效果。
在新模式中，店长专注负责销售；产品主管从公司全局利益考虑，根据销一补一管理模式做出最优分配、调拨、促销决策。依据规则决策，可以内部冲突，提高经营效率。
3. 提高扩张效率，有利于快速扩张。
新模式下，职责划分清晰，产品主管能够分担原店长的产品相关工作，店长则不需要有很强的产品能力，这使得店铺的经营对店长要求降低，只需要能将销售流水、促销执行，店铺运营、团队士气运营得当即可。
虽然销一补一模式具有以上优势，但是这种模式仍具有一定的局限性，例如 1）店长的产品能力弱化，这对于作为直接与消费者接触，掌握第一手市场信息的管理者来说，是一种资源浪费，且店长之中不乏能力全面之人；2）一手码铺货时，对于部分顾客不要挂的，要新货时，比较容易缺货或降低顾客体验；3）对于产品主管与店长之间的冲突，如促销目标的制定，可能需要老板的介入和协调。
销一补一模式的可推广性
没有最好的经营模式，只有最合适的经营模式。销一补一模式对于具有以下特点的经销商比较使用：产品主管能力较强；产品主管在销一补一模式中，承接着整体分析、促销制定、补货计划等重要工作，需要较强的素质；企业规模适中，规模太小则没有必要实行销一补一策略，规模太大则可对各个区域公司采取销一补一策略；经销商总部中心仓条件充足，由于总部集中管理，中心仓库存量较高，需要充足的仓储面积以及较好的管理水平。
总体上，销一补一模式为服装行业快速反应摸索出一条思路，并取得了好的效果，行业企业可以借鉴，并进一步完善。