当别人携新商业模式侵入你的领地，为保护好自己的阵地，你直觉的反应是另起炉灶，拷贝它的商业模式、与它对着干。比如，面向中高端客户的酒店面对快捷酒店的侵入，最简单直接的应对策略就是模仿快捷酒店的商业模式，做个低端品牌，与入侵者缠斗。然而，这样做的结果是成少败多。战略大师迈克尔·波特认为，在同一个行业同时运营两种商业模式是件极困难的事情，因为两者的商业价值链会彼此冲突。　 正确的反应或许是，你首先需评估别人的商业模式与目标市场、消费群体对你而言是否有足够的吸引力，这不只是看市场规模、成长性、商业模式的核心竞争力与成功的可能性，还要看自己已有的核心资源能否以某种独特方式运用于新市场。很多人误以为新市场只是自己现有市场的延伸，便草率进入这个市场，其实大谬不然。例如，廉价航空所针对的就是一个迥异于传统航空业的市场，其顾客价值不同，商业模式的成功要素也就有别。传统航空公司进入廉价航空领域，无异于进入一个新市场。
　　这不是说你可以任由别人在你床前酣睡，而只是说与别人直接对着干只是策略选项中的一个，其他可能的策略是：你完全可以加大对已有业务的投入，使它与别人的商业模式相比更具竞争力。或者，正如别人试图蚕食你的地盘一样，你可以其人之道还治其人之身，以全新的商业模式颠覆别人的市场。 　面对价格敏感型的顾客，传统航空公司当然可以运营一个针对这个群体的子品牌来迎合他们的需要，也可以在现有航班上提供廉价座位和服务来吸引他们。在全球航空业中，很多公司应对低端业务市场挑战者的策略始于前者，但目前大多转向于后者。是独立运营新业务好，还是在现有业务上进行改良好，这没有绝对正确的答案，它既取决于全新的新市场、现有市场的细分，也取决于新市场的成长性与规模大小。市场越大，成长陛越好，就值得你运营一个子品牌。 　开发新市场、进入新领域的最大陷阱是拷贝别人曾经颠覆、破坏过自己的商业模式，这无异于将自己拖入惨烈的红海竞争。别人之所以取得成功，是因为它曾经颠覆过你的商业模式，你要在这个市场上取得成功，同样需要颠覆别人的商业模式。正如任天堂在可视化电子游戏市场上对微软、索尼所做的一样，微软、索尼瞄准年轻一代，以速度快、画面炫、功能强的电子游戏产品侵入任天堂的领地，任天堂则瞄准家庭消费，以简单易用的产品反攻微软、索尼的地盘。颠覆“颠覆者”，这是你决定进入一个新市场、运营新业务、新品牌的不二法则。
　　那么，新业务与已有业务是各自为政、独立运营好还是合二为一好呢?在伦敦商学院教授马凯兹(Costas Markides)看来，这不是个好问题，正确的问法是， “哪些事情是应该分开做的，哪些是可以一起做的?”各自为政不利于发挥新老业务的协同作战、一致对外，合二为一则不利于新业务适应新市场，两者之间需要一个平衡。