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第三次全国金融工作会议确立了农业银行改革横跨国有银行改制和农村金融体系建设的双重定位。新的市场定位要求农业银行结合中国二元经济结构以及横跨城乡的经营特点，启动经营发展战略、组织制度、资源配置等全方位的改革和创新，建设成为一家面向“三农”、城乡联动、融入国际的现代化股份制商业银行。在这一改革过程中，农业银行如何完成自身治理结构的优化，同时推动农村金融体系的重构，直接决定着当前阶段金融体制改革的推进进程。本文尝试从农业银行改革取向的分析入手，对农业银行的经营架构重组和经营机制创新提出一些探索性的思考和建议。
县域经济：面向三农与商业运作的平衡点和着力点
从表面上看，“面向三农”与“商业运作”之间存在一定悖论，对两者关系认识的矛盾性很可能导致农业银行在深入推进改革时进退维谷。一方面，无论从历史还是从现实看，“三农”都不是一个资金投放盈利性和安全性较好的区域，国家强调农业银行要坚守对农村金融的服务职能也正是源于我国二元经济结构矛盾日益突出，农业、农村、农民的弱质产业、地区和群体的地位进一步失衡，迫切需要疏通融资渠道，引导经济结构调整。但同时，商业性金融交易客观上要求健康的信用环境和市场规则，在符合交易双方价值增值预期的前提下实现“双赢”，单纯强调“金融支持”和“金融供血”本身已超出商业金融的范畴，而背弃商业性经营原则所衍生的目标函数模糊、资金效率低下、道德风险严重等问题，会在扭曲的激励机制下不断激化，导致呆坏账滚动积累，最终造成难以为继的财政负担，这与本次金融工作会议市场化的金融改革取向是背道而驰的。另一方面，农业银行从1996年与农信社脱钩开始，按照国家规定的由专业银行向商业银行转型的战略要求，着手调整经营结构，大力发展城市业务，从1998年到2006年底，累计裁减员工17.3万人，撤并分支机构3.5万个，已经从专门从事农村金融的机构蜕变成为一家农工商综合经营、综合竞争能力不断增强的大型国有商业银行，经营利润从1996年的5.18亿元逐年升至2007年的961.32亿元，经营效益的显著增长与经营结构由单一的“服务农村”向“城乡联动”迁移存在明显的正相关关系。而广为市场诟病的农业银行“不良贷款双高”正是肇始于涉农贷款高度占比的历史起点，二者的变化呈现显著的负相关关系。
当前，媒体和舆论存在一种倾向，在强调农业银行历史包袱沉重、经营结构滞后的同时又苛责其不专注农村市场、加剧农村资金抽离，实是农业银行自身改革难以承受之重。为此，必须尽快改变农业银行在“政策支农”与“商业盈利”这“双轨”间徘徊的局面，赋予其合理清晰的改革定位和逻辑起点，才能保障这场国有银行改革收官之战不输在启始。
那么，如何在支持三农与商业运作之间寻找合理的平衡点呢?笔者认为，关键在于要抓住县域经济工业化、城镇化、现代化的历史机遇，充分利用联动城乡的比较优势，促进并分享县域经济的增长剩余来实现社会效益与改革效益的统一。首先，政府要求农业银行“面向三农”的初衷无非是希望利用农业银行的金融服务功能帮助农民增加收入，使农村的生产、生活环境得到根本改善。而在我国农业生产组织化程度低、大多尚处于简单再生产的条件下，“狭隘”的“三农”金融需求只限于农民的生活性融资需求（全国农户生活性借款占比达47.8%）及分散的、小规模的小农经济资金周转需求，无法形成持续的经济增长动力和财富增长效应。相比之下，县域经济是以县城为中心、乡镇为纽带、农村为腹地的区域经济，经济总量约占全国GDP的70%，面积占国土面积的90%以上，人口占全国人口的70%以上，一方面辖领了我国全部农村地区，另一方面汇聚了国内75%的工业企业、98%的中小企业，是实现农村工业化、转移农业劳动力、增加农民收入、促进农业和农村产业结构调整的核心区域，也是实现城乡二元经济结构调整的纽带。可见，当前的“三农”问题集中在县域，反映在县域，也必须最终解决于县域。农业银行要切实履行支持三农的职责，就必须充分发挥在县域经济中商业金融主渠道的作用，推进城乡产业梯次转移和产业融合，加速城乡二元经济结构的改革进程。
其次，县域经济是农行形成区位优势、开展错位竞争的关键所在。农行61.6％的机构、51％的员工、47％的存款和40％的贷款分布在县域，具有其他银行无法抗衡的区位优势。从区域分布看，农业银行利润贡献最大的几家分行如浙江、江苏、广东、山东分行等无不是所在地区城乡一体化水平很高、县域经济发展潜力巨大，该类分行能够在当地保持较高的市场份额，正是由于在近年来城乡一体化的发展进程中保持了稳定的县域经营基础和客户资源，才能分享经济周期增长和产业结构升级衍生的经济剩余。而部分坚持壮大县域业务的分行，如四川、湖北、广西、贵州、新疆生产建设兵团分行等也均在当地省份的市场份额居于领先地位，盈利水平也相对较高。相比之下，一些在战略上主动脱离县域的分行和纯城市化的商业银行，无论从经营业绩还是市场占比上都处于同业的相对劣势。从业务增长看，农业银行在同业中位居首位的两项重要业务指标，即连续四年的储蓄存款增量第一、银行卡发卡及交易量第一，都直接与农业银行的县域业务基础和城乡联动优势相关，而主要集中于城市的大规模对公业务则长期处于被动居面。以上分析表明，县域经济是农业银行赖以生存的基础阵地，为农业银行提供了低成本的资金基础、较大的利差空间及稳固的客户资源，从时间序列上看，县域经济的发展壮大与农业银行的战略转型具有高度的契合性，无论国家是否赋予农业银行支持三农的角色定位，农业银行都应该紧握县域市场，在县域经济的发展中抢得先机，形成稳固的差异化竞争优势，促进经营体制、运营机制和创新能力等方面的系列改革，激发和释放出持续的经营活力。
组织架构创新：完善治理结构和盘活县域业务的路径选择
很多观点认为，发展县域业务就是要退回原专业银行的老路，不需要植入现代商业银行的经营机制和组织架构，其实恰恰相反，农业银行要真正保持县域业务与城市业务两条业务主线持续健康的并行发展，就必须尽快完善法人治理结构和经营管理体制，为战略转型提供坚实的平台。
国有银行的管理体制变迁经历了高度集权的大一统管理阶段、以放权搞活为中心的企业化改革阶段到现有的以法人授权分级管理为核心的商业化改革阶段。目前，农业银行的管理层级主要有两种模式：一是总行－省级分行－地区分行－县支行－营业网点的5层体系；二是总行－直属分行－城市支行－营业网点的4层体系（如计入二级支行则层级更多）。这种管理体制强调一级法人制度，推行逐级授权、逐级管理，但存在的弊端也较为明显：一是管理层次多影响了信息传递和决策效率，使一级法人的效力逐层递减；二是风险承担和风险控制能力不对称，这从近期个别分支行发生巨额经营风险，而总行和一级分行反应滞后可见一斑；三是以行政级别确定授权层次和资源分配标准，影响全行经营资源的优化配置和合理流动；四是各管理层级目标函数各异，协调成本高昂，政策执行效力弱。由于县域行往往处于管理层级的第四层次，在加大县域市场拓展力度的同时，若沿循现有的管理链条，管理效率低下的瓶颈会愈为明显，县域业务经营活力受到束缚，总行也难以在全行范围内针对各个县域单位的实际经济禀赋分配经营资源，切实提升县域行的综合竞争能力。但若简单将管理权限下放，分权的尺度一旦把握不好，又极易导致风险失控且风险屏蔽难以及时暴露。
因此，县域业务能否做大做强不仅需要全行经营理念的转变，更迫切需要公司治理结构的完善和组织架构的转型。良好的公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题。一是集权与分权的有效结合，既要保障资源在总行的统一协调下优化配置，又要通过合理的管理架构，提高面向市场的经营决策效率；二是要加强部门、机构之间的协作配合，前台、中台、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的补充和整合。这两个问题，本质上就是银行组织架构的建设问题，建立一套信息传递快捷、权责划分明晰、适于一级法人监控的组织架构，既是农业银行公司治理结构有效发挥作用的前提和保障，也是加大县域经济支持力度的关键切入点。
矩阵型结构管理体系:基于现实的合理框架
企业组织理论是管理学的核心理论，对企业组织架构的建设规定了四项原则，包括：合理设定管理层次，决策效率和经营效率要相互兼顾；资源配置要着眼于整体优化，职能部门应实行专业化管理，实现效率最大化；既要疏通上下级分支机构间的纵向联系，也要做好平行职能部门之间的横向协调；在健全的制度和管理信息系统的基础上，加强上级部门对整个组织的有效控制。
从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，从工业革命时代业主制企业的集权式垂直控制模式逐步过渡到大工业机械化时代的直线职能式组织结构。但随着公司规模扩大和专业化分工日趋复杂，直线职能式结构下职能部门的利益冲突开始出现，组织层级间的效率漏损日益突出，强调纵向事业部制管理和横向流程化管理的矩阵式组织结构开始成为国际化大公司的主要管理模式。当前，花旗、渣打、德意志、汇丰等国际性商业银行都在实行这种条块结合的矩阵型结构管理体系。
现代企业组织理论及企业组织结构的历史变迁为农业银行管理结构和组织流程的再造提供了借鉴。
首先，应建立纵向的事业部制管理模式，特别是要构建城市和县域业务两条管理主线并行的“一体两翼”双层组织架构。县域业务事业部制的建立有利于解决城乡差异导致的政策适应性问题，独立的县域业务管理部可以结合县域金融的发展规律组织经营管理，且有利于国家对农行支持“三农”成效的监督考察，争取财税方面的优惠政策资源，也有利于农行上市后估值模型的清晰界定，真实反映农业银行的商业化改革业绩。县域业务管理部应下设县域业务战略规划、制度制定、产品设计和内控管理等中台管理职能，与城市业务应用各自独立的统计分析和核算平台，共享前台营销资源和后台服务保障资源；为避免各分行资源配置过度向规模效益明显、见效快的城市业务倾斜，应单独配置县域业务的经济资本额，适度降低县域业务的经济资本回报系数，调高经营计划分配比例；在县域业务管理部内部应形成政策性业务和商业性业务自成体系的经营格局，严格区分政策性金融与商业性金融的业务边界，避免交叉竞争和道德风险，对政策性业务实行公开透明的市场定价和招投标制，积极争取国家补贴和政策性让利（政策补贴应结合税收优惠、准备金优惠、利息补贴、政府担保等形式）。此外，其他可以形成利润中心的板块也应逐步建立事业部制管理模式，如对公业务、零售业务和资金业务三大板块等，强化业务条线的垂直管理和经营决策能力。
其次，应精简管理链条，调整基本经营核算单位的管理方式，提高对县支行的垂直管理效率。一是要完善二级分行基本经营核算单位的地位和功能，借助数据大集中等系统支持，积极实施“下管一级、监控一级”的管理模式，加强总行对二级分行的直接监控、评价考核和资源调配能力。二是要按照“因地制宜、分类指导”的原则，依据县支行的综合绩效水平、内部控制能力和持续发展潜力等情况实施等级分类，对各省的经济强县行应沿循“下管一级、监控一级”的思路，由省分行和二级分行共同管理，给予其相对宽松的经营管理权限，在人、财、物上予以倾斜，尤其是信贷转授权，对于超授权事项可直接上报省分行；省分行应加强对县支行业务经营情况的直接监测、定期分析，并据此对机构调整、经营授权、资源配置等提出优化意见。三是要对不同等级的县支行确定不同的考核指标权重和业务定位，重点扶持一批经济发展强县、特色资源县（如旅游资源、矿产资源、物产资源等），挖掘郊区县和城乡接合部的潜力，促进贫困县的经济结构和产业结构升级。对经济发达的县支行以考核经营效益和竞争力指标为主，重点考核经济增加值、资产利润率、人均利润等指标，鼓励该类行加大高端市场营销力度，促进资产、负债和中间业务的协调发展，努力树立现代商业银行的形象和地位；对经济欠发达的县支行重点考核中间业务收入占比、成本收入比率和集约经营度指标，引导该类行立足当地经济发展特色，突出重点，优化成本收益结构，侧重发展中间业务和负债业务，有选择地发展资产业务，尽快提高经营效率和质量。
最后，应按照“流程银行”的理念梳理横向职能部门关系。打造流程银行是指重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，实现银行在成本、质量、反应速度等方面的显著性改变，体现以流程为核心的全新银行管理模式。在矩阵型的组织架构中，要求在按照业务种类设立纵向以业务为主的利润中心、实行专业化经营的同时，按职能部门的分类横向设置在各业务板块内的职能单元。一般来说，这种横向职能设置主要限于资源配置、风险管理、财务核算等职能，如在各事业部内设风险控制职能，履行该业务条线的风险管理与内控职能，在风险监控上接受风险管理部的领导（可以理解为一种派驻制），实行风险报告制度，但在管理体制上直接对所在部负责人负责。这种流程组织一是有利于前台、中台、后台的衔接和协作，使营销一线可以得到快捷、全方位的支持与保障，提高满足客户和市场需求的时效性；二是通过整合流程步骤、形成流程模块，可以避免重复劳作提高管理效率；三是有利于强化资源配置、风险管理、计划管理的约束力和执行力，达到集中、垂直和全面管理的要求；四是能够保障客户信息、新的产品和业务方式、业务经营经验教训等价值信息以最快的速度在全行范围共享。需要特别指出的是，在农业银行的组织架构改革中，可将县域业务经营作为独立的职能单元设在对公、零售等前台事业部门内部，强化各前台部门支农业务的资本管理、财务支持和产品研发功能，并执行对县域业务管理部的双向反馈制度。
（作者单位：中国农业银行）
县域经济：面向三农与商业运作的平衡点和着力点
从表面上看，“面向三农”与“商业运作”之间存在一定悖论，对两者关系认识的矛盾性很可能导致农业银行在深入推进改革时进退维谷。一方面，无论从历史还是从现实看，“三农”都不是一个资金投放盈利性和安全性较好的区域，国家强调农业银行要坚守对农村金融的服务职能也正是源于我国二元经济结构矛盾日益突出，农业、农村、农民的弱质产业、地区和群体的地位进一步失衡，迫切需要疏通融资渠道，引导经济结构调整。但同时，商业性金融交易客观上要求健康的信用环境和市场规则，在符合交易双方价值增值预期的前提下实现“双赢”，单纯强调“金融支持”和“金融供血”本身已超出商业金融的范畴，而背弃商业性经营原则所衍生的目标函数模糊、资金效率低下、道德风险严重等问题，会在扭曲的激励机制下不断激化，导致呆坏账滚动积累，最终造成难以为继的财政负担，这与本次金融工作会议市场化的金融改革取向是背道而驰的。另一方面，农业银行从1996年与农信社脱钩开始，按照国家规定的由专业银行向商业银行转型的战略要求，着手调整经营结构，大力发展城市业务，从1998年到2006年底，累计裁减员工17.3万人，撤并分支机构3.5万个，已经从专门从事农村金融的机构蜕变成为一家农工商综合经营、综合竞争能力不断增强的大型国有商业银行，经营利润从1996年的5.18亿元逐年升至2007年的961.32亿元，经营效益的显著增长与经营结构由单一的“服务农村”向“城乡联动”迁移存在明显的正相关关系。而广为市场诟病的农业银行“不良贷款双高”正是肇始于涉农贷款高度占比的历史起点，二者的变化呈现显著的负相关关系。
当前，媒体和舆论存在一种倾向，在强调农业银行历史包袱沉重、经营结构滞后的同时又苛责其不专注农村市场、加剧农村资金抽离，实是农业银行自身改革难以承受之重。为此，必须尽快改变农业银行在“政策支农”与“商业盈利”这“双轨”间徘徊的局面，赋予其合理清晰的改革定位和逻辑起点，才能保障这场国有银行改革收官之战不输在启始。
那么，如何在支持三农与商业运作之间寻找合理的平衡点呢?笔者认为，关键在于要抓住县域经济工业化、城镇化、现代化的历史机遇，充分利用联动城乡的比较优势，促进并分享县域经济的增长剩余来实现社会效益与改革效益的统一。首先，政府要求农业银行“面向三农”的初衷无非是希望利用农业银行的金融服务功能帮助农民增加收入，使农村的生产、生活环境得到根本改善。而在我国农业生产组织化程度低、大多尚处于简单再生产的条件下，“狭隘”的“三农”金融需求只限于农民的生活性融资需求（全国农户生活性借款占比达47.8%）及分散的、小规模的小农经济资金周转需求，无法形成持续的经济增长动力和财富增长效应。相比之下，县域经济是以县城为中心、乡镇为纽带、农村为腹地的区域经济，经济总量约占全国GDP的70%，面积占国土面积的90%以上，人口占全国人口的70%以上，一方面辖领了我国全部农村地区，另一方面汇聚了国内75%的工业企业、98%的中小企业，是实现农村工业化、转移农业劳动力、增加农民收入、促进农业和农村产业结构调整的核心区域，也是实现城乡二元经济结构调整的纽带。可见，当前的“三农”问题集中在县域，反映在县域，也必须最终解决于县域。农业银行要切实履行支持三农的职责，就必须充分发挥在县域经济中商业金融主渠道的作用，推进城乡产业梯次转移和产业融合，加速城乡二元经济结构的改革进程。
其次，县域经济是农行形成区位优势、开展错位竞争的关键所在。农行61.6％的机构、51％的员工、47％的存款和40％的贷款分布在县域，具有其他银行无法抗衡的区位优势。从区域分布看，农业银行利润贡献最大的几家分行如浙江、江苏、广东、山东分行等无不是所在地区城乡一体化水平很高、县域经济发展潜力巨大，该类分行能够在当地保持较高的市场份额，正是由于在近年来城乡一体化的发展进程中保持了稳定的县域经营基础和客户资源，才能分享经济周期增长和产业结构升级衍生的经济剩余。而部分坚持壮大县域业务的分行，如四川、湖北、广西、贵州、新疆生产建设兵团分行等也均在当地省份的市场份额居于领先地位，盈利水平也相对较高。相比之下，一些在战略上主动脱离县域的分行和纯城市化的商业银行，无论从经营业绩还是市场占比上都处于同业的相对劣势。从业务增长看，农业银行在同业中位居首位的两项重要业务指标，即连续四年的储蓄存款增量第一、银行卡发卡及交易量第一，都直接与农业银行的县域业务基础和城乡联动优势相关，而主要集中于城市的大规模对公业务则长期处于被动居面。以上分析表明，县域经济是农业银行赖以生存的基础阵地，为农业银行提供了低成本的资金基础、较大的利差空间及稳固的客户资源，从时间序列上看，县域经济的发展壮大与农业银行的战略转型具有高度的契合性，无论国家是否赋予农业银行支持三农的角色定位，农业银行都应该紧握县域市场，在县域经济的发展中抢得先机，形成稳固的差异化竞争优势，促进经营体制、运营机制和创新能力等方面的系列改革，激发和释放出持续的经营活力。
组织架构创新：完善治理结构和盘活县域业务的路径选择
很多观点认为，发展县域业务就是要退回原专业银行的老路，不需要植入现代商业银行的经营机制和组织架构，其实恰恰相反，农业银行要真正保持县域业务与城市业务两条业务主线持续健康的并行发展，就必须尽快完善法人治理结构和经营管理体制，为战略转型提供坚实的平台。
国有银行的管理体制变迁经历了高度集权的大一统管理阶段、以放权搞活为中心的企业化改革阶段到现有的以法人授权分级管理为核心的商业化改革阶段。目前，农业银行的管理层级主要有两种模式：一是总行－省级分行－地区分行－县支行－营业网点的5层体系；二是总行－直属分行－城市支行－营业网点的4层体系（如计入二级支行则层级更多）。这种管理体制强调一级法人制度，推行逐级授权、逐级管理，但存在的弊端也较为明显：一是管理层次多影响了信息传递和决策效率，使一级法人的效力逐层递减；二是风险承担和风险控制能力不对称，这从近期个别分支行发生巨额经营风险，而总行和一级分行反应滞后可见一斑；三是以行政级别确定授权层次和资源分配标准，影响全行经营资源的优化配置和合理流动；四是各管理层级目标函数各异，协调成本高昂，政策执行效力弱。由于县域行往往处于管理层级的第四层次，在加大县域市场拓展力度的同时，若沿循现有的管理链条，管理效率低下的瓶颈会愈为明显，县域业务经营活力受到束缚，总行也难以在全行范围内针对各个县域单位的实际经济禀赋分配经营资源，切实提升县域行的综合竞争能力。但若简单将管理权限下放，分权的尺度一旦把握不好，又极易导致风险失控且风险屏蔽难以及时暴露。
因此，县域业务能否做大做强不仅需要全行经营理念的转变，更迫切需要公司治理结构的完善和组织架构的转型。良好的公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题。一是集权与分权的有效结合，既要保障资源在总行的统一协调下优化配置，又要通过合理的管理架构，提高面向市场的经营决策效率；二是要加强部门、机构之间的协作配合，前台、中台、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的补充和整合。这两个问题，本质上就是银行组织架构的建设问题，建立一套信息传递快捷、权责划分明晰、适于一级法人监控的组织架构，既是农业银行公司治理结构有效发挥作用的前提和保障，也是加大县域经济支持力度的关键切入点。
矩阵型结构管理体系:基于现实的合理框架
企业组织理论是管理学的核心理论，对企业组织架构的建设规定了四项原则，包括：合理设定管理层次，决策效率和经营效率要相互兼顾；资源配置要着眼于整体优化，职能部门应实行专业化管理，实现效率最大化；既要疏通上下级分支机构间的纵向联系，也要做好平行职能部门之间的横向协调；在健全的制度和管理信息系统的基础上，加强上级部门对整个组织的有效控制。
从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，从工业革命时代业主制企业的集权式垂直控制模式逐步过渡到大工业机械化时代的直线职能式组织结构。但随着公司规模扩大和专业化分工日趋复杂，直线职能式结构下职能部门的利益冲突开始出现，组织层级间的效率漏损日益突出，强调纵向事业部制管理和横向流程化管理的矩阵式组织结构开始成为国际化大公司的主要管理模式。当前，花旗、渣打、德意志、汇丰等国际性商业银行都在实行这种条块结合的矩阵型结构管理体系。
现代企业组织理论及企业组织结构的历史变迁为农业银行管理结构和组织流程的再造提供了借鉴。
首先，应建立纵向的事业部制管理模式，特别是要构建城市和县域业务两条管理主线并行的“一体两翼”双层组织架构。县域业务事业部制的建立有利于解决城乡差异导致的政策适应性问题，独立的县域业务管理部可以结合县域金融的发展规律组织经营管理，且有利于国家对农行支持“三农”成效的监督考察，争取财税方面的优惠政策资源，也有利于农行上市后估值模型的清晰界定，真实反映农业银行的商业化改革业绩。县域业务管理部应下设县域业务战略规划、制度制定、产品设计和内控管理等中台管理职能，与城市业务应用各自独立的统计分析和核算平台，共享前台营销资源和后台服务保障资源；为避免各分行资源配置过度向规模效益明显、见效快的城市业务倾斜，应单独配置县域业务的经济资本额，适度降低县域业务的经济资本回报系数，调高经营计划分配比例；在县域业务管理部内部应形成政策性业务和商业性业务自成体系的经营格局，严格区分政策性金融与商业性金融的业务边界，避免交叉竞争和道德风险，对政策性业务实行公开透明的市场定价和招投标制，积极争取国家补贴和政策性让利（政策补贴应结合税收优惠、准备金优惠、利息补贴、政府担保等形式）。此外，其他可以形成利润中心的板块也应逐步建立事业部制管理模式，如对公业务、零售业务和资金业务三大板块等，强化业务条线的垂直管理和经营决策能力。
其次，应精简管理链条，调整基本经营核算单位的管理方式，提高对县支行的垂直管理效率。一是要完善二级分行基本经营核算单位的地位和功能，借助数据大集中等系统支持，积极实施“下管一级、监控一级”的管理模式，加强总行对二级分行的直接监控、评价考核和资源调配能力。二是要按照“因地制宜、分类指导”的原则，依据县支行的综合绩效水平、内部控制能力和持续发展潜力等情况实施等级分类，对各省的经济强县行应沿循“下管一级、监控一级”的思路，由省分行和二级分行共同管理，给予其相对宽松的经营管理权限，在人、财、物上予以倾斜，尤其是信贷转授权，对于超授权事项可直接上报省分行；省分行应加强对县支行业务经营情况的直接监测、定期分析，并据此对机构调整、经营授权、资源配置等提出优化意见。三是要对不同等级的县支行确定不同的考核指标权重和业务定位，重点扶持一批经济发展强县、特色资源县（如旅游资源、矿产资源、物产资源等），挖掘郊区县和城乡接合部的潜力，促进贫困县的经济结构和产业结构升级。对经济发达的县支行以考核经营效益和竞争力指标为主，重点考核经济增加值、资产利润率、人均利润等指标，鼓励该类行加大高端市场营销力度，促进资产、负债和中间业务的协调发展，努力树立现代商业银行的形象和地位；对经济欠发达的县支行重点考核中间业务收入占比、成本收入比率和集约经营度指标，引导该类行立足当地经济发展特色，突出重点，优化成本收益结构，侧重发展中间业务和负债业务，有选择地发展资产业务，尽快提高经营效率和质量。
最后，应按照“流程银行”的理念梳理横向职能部门关系。打造流程银行是指重新构造商业银行的业务流程、组织流程、管理流程以及企业文化理念，实现银行在成本、质量、反应速度等方面的显著性改变，体现以流程为核心的全新银行管理模式。在矩阵型的组织架构中，要求在按照业务种类设立纵向以业务为主的利润中心、实行专业化经营的同时，按职能部门的分类横向设置在各业务板块内的职能单元。一般来说，这种横向职能设置主要限于资源配置、风险管理、财务核算等职能，如在各事业部内设风险控制职能，履行该业务条线的风险管理与内控职能，在风险监控上接受风险管理部的领导（可以理解为一种派驻制），实行风险报告制度，但在管理体制上直接对所在部负责人负责。这种流程组织一是有利于前台、中台、后台的衔接和协作，使营销一线可以得到快捷、全方位的支持与保障，提高满足客户和市场需求的时效性；二是通过整合流程步骤、形成流程模块，可以避免重复劳作提高管理效率；三是有利于强化资源配置、风险管理、计划管理的约束力和执行力，达到集中、垂直和全面管理的要求；四是能够保障客户信息、新的产品和业务方式、业务经营经验教训等价值信息以最快的速度在全行范围共享。需要特别指出的是，在农业银行的组织架构改革中，可将县域业务经营作为独立的职能单元设在对公、零售等前台事业部门内部，强化各前台部门支农业务的资本管理、财务支持和产品研发功能，并执行对县域业务管理部的双向反馈制度。
（作者单位：中国农业银行）