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“内有整齐思虑,外而敬慎威仪”,这是京渤石化公司信息部总监江波的MSN签名档的内容。江波是一个做事很严谨的人,他最大的长处就是能够乱中取胜。
在江波刚刚加盟京博石化的时候,那里大小系统几十套,但都是部门级应用,各部门各自为政,一个集团企业甚至没有一套企业级应用系统;选择供应商的权限放在各业务部门,造成以部门级的应用来适应企业级的需求。这直接导致了信息部整天追在业务部门的后面去解决问题的局面。
如何在这种杂乱无章的局面中理出头绪?如何在一个集团企业中实施全面信息化管理?江波新上任就烧了三把火:遵循ITIL的原则整顿信息部,建立全新的信息化建设组织结构;建立“一个平台、三个中心”的综合信息化管理系统;制定信息化整体规划,建设和完善战略管控信息平台。
要作战先布阵
江波认为,要想解决以前杂乱的信息化建设局面,首先要从组织结构上进行整顿,明确信息化建设人员的职责,组建以信息化建设推进委员会为核心,需求引导、信息部门主推、全员参与的信息化建设体系。
信息部门遵循ITIL(IT治理)的原则,围绕服务管理展开工作,同时兼顾知识管理,从而实现问题的提出、解决、分析、总结、积累的良性循环,保证服务质量不断提高。
应用实施部负责实施信息化工程项目,总结项目实施经验,整理项目文档,建立项目管理知识库;完成项目实施过程中的立项评审、需求调研、实施、培训、验收等工作;以项目目标完成率、项目文档完整性、项目质量指标符合度为考核依据,解决项目实施时介入程度不深的问题。
IT项目监理专员直接对信息总监负责,独立行使督察监理职责,监督信息化项目从需求分析、立项、实施到运行的全过程,有监督权、督办权、建议权、考核权。信息化项目建设成本控制到位率、工期符合率、质量合格率是考核依据。这种做法解决了信息化项目由于专业性强、技术含量高而监管困难、易暗箱操作的问题。
基础设施部对已竣工信息化项目,包括软件、硬件、网络进行维护,负责公司信息系统稳定运行。该部门可以建立日常问题维护库,实现知识管理。系统稳定性、客户服务响应速度、服务态度指标是该部门的考核依据。这种做法解决了每人各管一摊,知识互不交流的问题,可以保留并传播信息管理知识,确保信息系统稳定、健康运行。
数据分析部做到了报表中心的集中管理,改变了传统管理手段。公司所有报表由此部门出具(通过系统设置自动生成)。报表数据准确性、决策界面的精美度、报表制作的效率、整体绩效指标的设置是该部门的考核依据。
此外,明确规定各分公司IT设施管理员的职责,要求他们配合信息技术服务部进行所在公司區域的IT设施管理,处理所属区域IT设施一般性故障,保证所属区域IT资产的完整可用。区域IT设施的可用程度、IT资产的完好率是该部门的考核依据。这种做法解决了信息部门因人员紧张导致工作覆盖面不够广的问题。
江波说:“以上分工,以应用实施部作为信息系统的龙头拓展部门,以基础设施部作为信息工程的后勤保障部门,以数据分析部作为信息系统成果的展现部门,通过设置IT项目监理专员为信息化项目建设提供制度化保障。各部门将知识管理作为重要的管理提升手段,将知识经验在不同的部门有重点地保留下来,保证同一知识会被两个以上的部门所了解。这种做法实现了项目经验推广最大化,解决了各部门各自为政、协同不力的问题。”
一个平台三个中心
信息化队伍改造好后,就要入手整顿系统了。以前,由于部门级应用系统繁多,没有整体规划,一个需求变更往往要牵涉到多套系统的基础数据,而部门管理者可能要透过很多套系统来看同一个问题,决策者也不能借助信息系统做出正确决策。
江波认为,所谓集团企业信息化,就要在同一个平台上来处理决策平台、部门管理、底层操作的问题。他说:“我们的信息化目标是建立‘一个平台、三个中心’的综合信息化管理系统。”
一个平台是指实现整个集团公司一本账,建立一个统一的战略执行平台。这一平台能够支持战略,并能将战略分解成可量化的分/子目标,实现集团业务流程与审批流程的电子化和自动化。
三个中心是指预警中心、报表中心、绩效中心,三者分层加深信息化应用,依照战略执行的事前控制、事中分析、事后激励进行设立。
预警中心根据战略需要,通过设置多种运营监控指标,结合宏观情报信息,透视公司内部信息;通过公司相关规章制度的多种运营指标比对,对影响公司运营的情况进行实时监控;按照不同的风险级别,采用图形、表格和仪表盘等形式展示各种指标,且预测结果,使决策者可以直观、清晰地掌握集团的经营状况并做出正确决策。预警中心可以提供多种预警条件与预警手段,可以将风险及时报告给相关责任人,便于及时规避风险。
报表中心使公司所有报表都由系统自动出具,不需手工报表,降低了人工成本,减少了报表环节,避免了人工干预,从而提高了报表可信度。此外,该中心可以实时报告公司各种信息报表、资金日报、经营日报、库存日报、成本收入报告等,实现报表格式、数据格式的高度统一。
绩效中心通过设置多种指标体系作为决策者评价企业经营绩效的标尺,通过将企业战略目标分解到企业绩效目标,针对目标完成情况,实现指标体系的浏览、查询,使主管能够动态观察和监控集团的经营状况。
整体规划实现战略管控
集团型企业(特别是民营集团型企业)在创业期向成长期发展过程中,信息化建设普遍存在着这样的问题:总公司对分公司的人力、资金、预算执行信息、经营信息、市场信息等核心资源的控制能力相对薄弱,不能做到资源利用率最大化;业务协同控制链条有缺失环节,运营系统的整体效率还有待提高;现有信息系统不能为分公司各职能中心和运营环节的决策层提供量化、结构性的全面的信息,不能实现以数据为支撑的科学化决策。
江波认为,只有运用信息化管理手段提升公司的决策能力、管控能力、协同能力,才能更好地支持企业的长期发展。所以要建设和完善战略管控信息平台,然后围绕这一平台,逐步建设各业务运营系统。
江波说:“下一步公司的信息化建设将转向集团级应用,从更高的层面有效利用信息技术,增强京渤石化公司核心竞争力。在这个过程中,必须通过切实可行的规划,使公司信息化进程始终围绕公司总体战略目标进行,确保平台统一、数据统一,为信息系统集团级应用打下坚实基础。”
在江波刚刚加盟京博石化的时候,那里大小系统几十套,但都是部门级应用,各部门各自为政,一个集团企业甚至没有一套企业级应用系统;选择供应商的权限放在各业务部门,造成以部门级的应用来适应企业级的需求。这直接导致了信息部整天追在业务部门的后面去解决问题的局面。
如何在这种杂乱无章的局面中理出头绪?如何在一个集团企业中实施全面信息化管理?江波新上任就烧了三把火:遵循ITIL的原则整顿信息部,建立全新的信息化建设组织结构;建立“一个平台、三个中心”的综合信息化管理系统;制定信息化整体规划,建设和完善战略管控信息平台。
要作战先布阵
江波认为,要想解决以前杂乱的信息化建设局面,首先要从组织结构上进行整顿,明确信息化建设人员的职责,组建以信息化建设推进委员会为核心,需求引导、信息部门主推、全员参与的信息化建设体系。
信息部门遵循ITIL(IT治理)的原则,围绕服务管理展开工作,同时兼顾知识管理,从而实现问题的提出、解决、分析、总结、积累的良性循环,保证服务质量不断提高。
应用实施部负责实施信息化工程项目,总结项目实施经验,整理项目文档,建立项目管理知识库;完成项目实施过程中的立项评审、需求调研、实施、培训、验收等工作;以项目目标完成率、项目文档完整性、项目质量指标符合度为考核依据,解决项目实施时介入程度不深的问题。
IT项目监理专员直接对信息总监负责,独立行使督察监理职责,监督信息化项目从需求分析、立项、实施到运行的全过程,有监督权、督办权、建议权、考核权。信息化项目建设成本控制到位率、工期符合率、质量合格率是考核依据。这种做法解决了信息化项目由于专业性强、技术含量高而监管困难、易暗箱操作的问题。
基础设施部对已竣工信息化项目,包括软件、硬件、网络进行维护,负责公司信息系统稳定运行。该部门可以建立日常问题维护库,实现知识管理。系统稳定性、客户服务响应速度、服务态度指标是该部门的考核依据。这种做法解决了每人各管一摊,知识互不交流的问题,可以保留并传播信息管理知识,确保信息系统稳定、健康运行。
数据分析部做到了报表中心的集中管理,改变了传统管理手段。公司所有报表由此部门出具(通过系统设置自动生成)。报表数据准确性、决策界面的精美度、报表制作的效率、整体绩效指标的设置是该部门的考核依据。
此外,明确规定各分公司IT设施管理员的职责,要求他们配合信息技术服务部进行所在公司區域的IT设施管理,处理所属区域IT设施一般性故障,保证所属区域IT资产的完整可用。区域IT设施的可用程度、IT资产的完好率是该部门的考核依据。这种做法解决了信息部门因人员紧张导致工作覆盖面不够广的问题。
江波说:“以上分工,以应用实施部作为信息系统的龙头拓展部门,以基础设施部作为信息工程的后勤保障部门,以数据分析部作为信息系统成果的展现部门,通过设置IT项目监理专员为信息化项目建设提供制度化保障。各部门将知识管理作为重要的管理提升手段,将知识经验在不同的部门有重点地保留下来,保证同一知识会被两个以上的部门所了解。这种做法实现了项目经验推广最大化,解决了各部门各自为政、协同不力的问题。”
一个平台三个中心
信息化队伍改造好后,就要入手整顿系统了。以前,由于部门级应用系统繁多,没有整体规划,一个需求变更往往要牵涉到多套系统的基础数据,而部门管理者可能要透过很多套系统来看同一个问题,决策者也不能借助信息系统做出正确决策。
江波认为,所谓集团企业信息化,就要在同一个平台上来处理决策平台、部门管理、底层操作的问题。他说:“我们的信息化目标是建立‘一个平台、三个中心’的综合信息化管理系统。”
一个平台是指实现整个集团公司一本账,建立一个统一的战略执行平台。这一平台能够支持战略,并能将战略分解成可量化的分/子目标,实现集团业务流程与审批流程的电子化和自动化。
三个中心是指预警中心、报表中心、绩效中心,三者分层加深信息化应用,依照战略执行的事前控制、事中分析、事后激励进行设立。
预警中心根据战略需要,通过设置多种运营监控指标,结合宏观情报信息,透视公司内部信息;通过公司相关规章制度的多种运营指标比对,对影响公司运营的情况进行实时监控;按照不同的风险级别,采用图形、表格和仪表盘等形式展示各种指标,且预测结果,使决策者可以直观、清晰地掌握集团的经营状况并做出正确决策。预警中心可以提供多种预警条件与预警手段,可以将风险及时报告给相关责任人,便于及时规避风险。
报表中心使公司所有报表都由系统自动出具,不需手工报表,降低了人工成本,减少了报表环节,避免了人工干预,从而提高了报表可信度。此外,该中心可以实时报告公司各种信息报表、资金日报、经营日报、库存日报、成本收入报告等,实现报表格式、数据格式的高度统一。
绩效中心通过设置多种指标体系作为决策者评价企业经营绩效的标尺,通过将企业战略目标分解到企业绩效目标,针对目标完成情况,实现指标体系的浏览、查询,使主管能够动态观察和监控集团的经营状况。
整体规划实现战略管控
集团型企业(特别是民营集团型企业)在创业期向成长期发展过程中,信息化建设普遍存在着这样的问题:总公司对分公司的人力、资金、预算执行信息、经营信息、市场信息等核心资源的控制能力相对薄弱,不能做到资源利用率最大化;业务协同控制链条有缺失环节,运营系统的整体效率还有待提高;现有信息系统不能为分公司各职能中心和运营环节的决策层提供量化、结构性的全面的信息,不能实现以数据为支撑的科学化决策。
江波认为,只有运用信息化管理手段提升公司的决策能力、管控能力、协同能力,才能更好地支持企业的长期发展。所以要建设和完善战略管控信息平台,然后围绕这一平台,逐步建设各业务运营系统。
江波说:“下一步公司的信息化建设将转向集团级应用,从更高的层面有效利用信息技术,增强京渤石化公司核心竞争力。在这个过程中,必须通过切实可行的规划,使公司信息化进程始终围绕公司总体战略目标进行,确保平台统一、数据统一,为信息系统集团级应用打下坚实基础。”