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摘要：随着我国经济社会的发展，企业多元化经营，建筑企业从原来的单项目管理转向进入多项目管理时代。多个项目的同时实施必然引发冲突问题，文章从建筑企业的资源角度发出发，分析多项目的资源冲突问题，重点研究如何把企业有限有价的资源合理地配置到多项目中，实现企业战略目标。
关键词：多项目管理；管理冲突；问题分析
1、企业多项目管理的概念
企业项目管理（EPM）与单项目管理的一个重要区别在于企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的实现。一个企业在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题。为了一些经济方面的原因和最有效地使用资源，企业项目管理常常采用一种新的管理方法——多项目管理。所谓“多项目管理”，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。
2、多项目管理存在的矛盾冲突
多项目管理的并行开展，势必会存在较多矛盾冲突问题。由于项目经理承担任务繁重，项目之中又包含较多子项目，因此势必引起资源竞争问题，令企业付出的沟通信息成本显著提升。加之，企业实施多项目扩张发展进程中，常常由于缺乏人才而感到力不从心。再者，企业实施多项目管理阶段中，还存在欠缺清晰合理战略目标定位的矛盾问题。战略引导企业实践发展，只有树立正确的战略目标，提升核心能力，方能为企业发展管理理念以及组织结构规划提供科学依据。一旦企业面临战略缺失矛盾，便会令选择管控模式更为盲目，无法达到良好管理效果。在组织结构层面，一些企业则存在僵化问题，当步入多项目管理时期，其仍旧应用其创业发展阶段实践管理模式，无法做好组织结构的优化调整，更不能清晰良好的调节并驾驭部门同项目部具体监控管理以及考核评价关系。基于职能结构模式，负责项目部门则在统筹协调工作阶段中，面临更大难度，令工作效率显著下降。倘若履行充分授权管理体系结构，则会对项目部门的管理引导以及监控效能不良削弱。
3、解决多项目管理冲突问题的主要措施
3.1对项目进行分级管理，优选项目
按照项目的复杂程度、收益率及资源的需要情况，可以将项目分为A、B、C三大类。其中A类项目指能为企业带来高收益，所需各类资源繁多且质量要求高的项目。这类项目有覆盖范围广、涉及利益相关者众多、技术较为复杂等特点，需要有大项目管理经验的企业级高层来担当项目经理一职。这类项目一般属于企业级项目，体现了企业的战略和发展规划。B类项目是指为企业带来中等收益，所需资源较多且对质量要求较高的项目。这类项目具有覆盖范围一般、技术一般的特点，需要有中等项目管理经验的部门级管理人员担任项目经理。这类项目一般属于部门级别的项目，是企业日常生产运作中较为常見的一类项目。C类项目指为企业带来的收益一般，所需资源不多的项目。这类项目具有技术简单，专业范围狭窄的特点，一般无须专职的项目经理，可由具有项目管理经验的人员兼职。
项目优选阶段中，应重点关注项目有否同企业战略目标相契合，是否真正能够为企业创造更高的效益，并赢得竞争优势、项目承担的业务是否为企业熟悉的领域范畴并拥有较为成熟的实践技术、项目有否借助企业核心竞争优势，具备高度可复用的实践成果。同时还应考量项目所需的投资经费、具体来源，企业能否具备充足的资源储备，是否同已经执行的项目避开了冲突，其项目经理以及具体的开发工作团队是否适宜从事项目，在项目的开展阶段中包含何类制约影响因素。另外还应重点考量怎样避免多项目管控的矛盾以及陷阱，只有真正明确了紧急项目、战略以及支撑项目等级，做好优先权数的计算、明确评价标准，合理实施模型筛选，深入分析成因，提出合理修改意见，优化优先项目系统设计，方能真正实现综合效益目标，促进企业在合理的多项目管理中，实现持续全面的健康发展。
3.2多项目管理中实施矩阵式人力资源配置
为尽量满足各项目的人力资源需要，仅仅考虑项目的资源配置是不够的，还须使整个企业的人力资源达到最优配置，因此必须首先将企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，即成立项目管理中心对项目进行计划、控制、协调等工作；然后再全面实行项目化管理模式下，采取矩阵式人力资源配置方法。即项目经理从各企业各个部门抽调人员组成项目团队，并根据项目大小和规模确定所需人员的数量。在项目结束后，这些人员回到原有的部门。在这种矩阵式人力资源配置中，各项目组从各部门抽调的人员都是某一方面具有技术特长的专家。各部门的人员在项目组之间动态配置，需要时就被抽调到项目组，这样能充分利用现有的人力资源，同时需要赋予项目经理更多的权限和资源调配的权力
3.3明确职能部门与项目经理的职责和目标
项目经理在矩阵型组织中无疑是整个项目的重要核心。项目经理应该明确知道项目目标是什么、需要多少资金、使用多少资源，如何合理的规划，最终根据客户的要求研发出符合客户需要的项目。项目经理需要组建自己的项目经理部，招聘和培训必须的项目成员，确定项目的人员组织结构并对项目进度质量进行监督，保证项目健康有序的完成。如果说项目经理是大脑，那么职能部门则是手脚。项目经理负责整个项目的进度安排，资源分配，而职能部门则是执行的角色，他们的职责就是完成项目经理分配给他们部门的工作，同时需要与工作过程中与其他相关的职能部门及项目经理保持良好的沟通。为了保证项目的有序进行，部门经理要对其部门内人员的工作进行监督，并根据实际情况的变化更新配置人员。如果项目不能在规定的时间内完成，部门经理可以同项目经理相互协商，从其他的部门选取精英加入该项目，加快项目的进度。
3.4有效授权体系并合理授权
对于顺利实施多项目管理来说，建立有效的授权体系是一项非常重要的内容。项目经理及部门经理应该对企业的实际情况进行详细的研究，在此基础上根据授权的原则制定授权标准。项目经理和部门经理在对项目成员进行授权时应把握如下原则：①对项目目标及WBS内容进行授权时，做到职责与权利相匹配；②项目风险大或者某个成员承担的工作是整个项目的关键路径时，授权力度应小一些，反之可以加大授权；③跟据具体活动对项目目标的影响程度进行授权。
4、结束语
企业实行多项目管理制度是时代发展的必然趋势，对企业的未来发展具有非凡的意义。在多项目管理中，要有效地解决管理制度中出现的问题和冲突，并建立完善的管理制度，从而保证企业经济发展目标的达成。
参考文献：
[1]康海涛.企业多项目管理的概念与意义[J].建筑经济，2016（4）.
[2]黄丹.多项目管理及其应用实例探讨[J].商场现代化，2012（3）.
（作者单位：中车浦镇庞巴迪运输系统有限公司）
关键词：多项目管理；管理冲突；问题分析
1、企业多项目管理的概念
企业项目管理（EPM）与单项目管理的一个重要区别在于企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的实现。一个企业在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题。为了一些经济方面的原因和最有效地使用资源，企业项目管理常常采用一种新的管理方法——多项目管理。所谓“多项目管理”，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。
2、多项目管理存在的矛盾冲突
多项目管理的并行开展，势必会存在较多矛盾冲突问题。由于项目经理承担任务繁重，项目之中又包含较多子项目，因此势必引起资源竞争问题，令企业付出的沟通信息成本显著提升。加之，企业实施多项目扩张发展进程中，常常由于缺乏人才而感到力不从心。再者，企业实施多项目管理阶段中，还存在欠缺清晰合理战略目标定位的矛盾问题。战略引导企业实践发展，只有树立正确的战略目标，提升核心能力，方能为企业发展管理理念以及组织结构规划提供科学依据。一旦企业面临战略缺失矛盾，便会令选择管控模式更为盲目，无法达到良好管理效果。在组织结构层面，一些企业则存在僵化问题，当步入多项目管理时期，其仍旧应用其创业发展阶段实践管理模式，无法做好组织结构的优化调整，更不能清晰良好的调节并驾驭部门同项目部具体监控管理以及考核评价关系。基于职能结构模式，负责项目部门则在统筹协调工作阶段中，面临更大难度，令工作效率显著下降。倘若履行充分授权管理体系结构，则会对项目部门的管理引导以及监控效能不良削弱。
3、解决多项目管理冲突问题的主要措施
3.1对项目进行分级管理，优选项目
按照项目的复杂程度、收益率及资源的需要情况，可以将项目分为A、B、C三大类。其中A类项目指能为企业带来高收益，所需各类资源繁多且质量要求高的项目。这类项目有覆盖范围广、涉及利益相关者众多、技术较为复杂等特点，需要有大项目管理经验的企业级高层来担当项目经理一职。这类项目一般属于企业级项目，体现了企业的战略和发展规划。B类项目是指为企业带来中等收益，所需资源较多且对质量要求较高的项目。这类项目具有覆盖范围一般、技术一般的特点，需要有中等项目管理经验的部门级管理人员担任项目经理。这类项目一般属于部门级别的项目，是企业日常生产运作中较为常見的一类项目。C类项目指为企业带来的收益一般，所需资源不多的项目。这类项目具有技术简单，专业范围狭窄的特点，一般无须专职的项目经理，可由具有项目管理经验的人员兼职。
项目优选阶段中，应重点关注项目有否同企业战略目标相契合，是否真正能够为企业创造更高的效益，并赢得竞争优势、项目承担的业务是否为企业熟悉的领域范畴并拥有较为成熟的实践技术、项目有否借助企业核心竞争优势，具备高度可复用的实践成果。同时还应考量项目所需的投资经费、具体来源，企业能否具备充足的资源储备，是否同已经执行的项目避开了冲突，其项目经理以及具体的开发工作团队是否适宜从事项目，在项目的开展阶段中包含何类制约影响因素。另外还应重点考量怎样避免多项目管控的矛盾以及陷阱，只有真正明确了紧急项目、战略以及支撑项目等级，做好优先权数的计算、明确评价标准，合理实施模型筛选，深入分析成因，提出合理修改意见，优化优先项目系统设计，方能真正实现综合效益目标，促进企业在合理的多项目管理中，实现持续全面的健康发展。
3.2多项目管理中实施矩阵式人力资源配置
为尽量满足各项目的人力资源需要，仅仅考虑项目的资源配置是不够的，还须使整个企业的人力资源达到最优配置，因此必须首先将企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，即成立项目管理中心对项目进行计划、控制、协调等工作；然后再全面实行项目化管理模式下，采取矩阵式人力资源配置方法。即项目经理从各企业各个部门抽调人员组成项目团队，并根据项目大小和规模确定所需人员的数量。在项目结束后，这些人员回到原有的部门。在这种矩阵式人力资源配置中，各项目组从各部门抽调的人员都是某一方面具有技术特长的专家。各部门的人员在项目组之间动态配置，需要时就被抽调到项目组，这样能充分利用现有的人力资源，同时需要赋予项目经理更多的权限和资源调配的权力
3.3明确职能部门与项目经理的职责和目标
项目经理在矩阵型组织中无疑是整个项目的重要核心。项目经理应该明确知道项目目标是什么、需要多少资金、使用多少资源，如何合理的规划，最终根据客户的要求研发出符合客户需要的项目。项目经理需要组建自己的项目经理部，招聘和培训必须的项目成员，确定项目的人员组织结构并对项目进度质量进行监督，保证项目健康有序的完成。如果说项目经理是大脑，那么职能部门则是手脚。项目经理负责整个项目的进度安排，资源分配，而职能部门则是执行的角色，他们的职责就是完成项目经理分配给他们部门的工作，同时需要与工作过程中与其他相关的职能部门及项目经理保持良好的沟通。为了保证项目的有序进行，部门经理要对其部门内人员的工作进行监督，并根据实际情况的变化更新配置人员。如果项目不能在规定的时间内完成，部门经理可以同项目经理相互协商，从其他的部门选取精英加入该项目，加快项目的进度。
3.4有效授权体系并合理授权
对于顺利实施多项目管理来说，建立有效的授权体系是一项非常重要的内容。项目经理及部门经理应该对企业的实际情况进行详细的研究，在此基础上根据授权的原则制定授权标准。项目经理和部门经理在对项目成员进行授权时应把握如下原则：①对项目目标及WBS内容进行授权时，做到职责与权利相匹配；②项目风险大或者某个成员承担的工作是整个项目的关键路径时，授权力度应小一些，反之可以加大授权；③跟据具体活动对项目目标的影响程度进行授权。
4、结束语
企业实行多项目管理制度是时代发展的必然趋势，对企业的未来发展具有非凡的意义。在多项目管理中，要有效地解决管理制度中出现的问题和冲突，并建立完善的管理制度，从而保证企业经济发展目标的达成。
参考文献：
[1]康海涛.企业多项目管理的概念与意义[J].建筑经济，2016（4）.
[2]黄丹.多项目管理及其应用实例探讨[J].商场现代化，2012（3）.
（作者单位：中车浦镇庞巴迪运输系统有限公司）