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[摘 要]我国体育用品业经过黄金20年的发展，受到经济增速放缓的影响，现在已进入了调整洗牌期。李宁公司作为曾经的本土第一体育用品公司，却面临近三年连续亏损的困境。本文首先对李宁公司的经营现状进行总结，其次运用PEST分析方法分析李宁公司面临的政治、经济、文化、技术的外部困境，再从市场营销、渠道拓展、产品生产方面归纳总结出李宁公司面临的内部困境。在以上分析的基础上，就李宁公司如何应对当前困境提出建议。
[关键词]体育用品业；李宁公司；困境分析
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.01.061
体育产业是朝阳产业，而其产值很大一部分是由体育用品业贡献的，在当前我国大力打造体育强国的背景下，体育用品业的发展需要各方面的正确引导。《2013年中国体育用品产业发展白皮书》的数据显示，2013年中国体育用品行业增加值首次突破2000亿元大关，产业规模达到新高，但行业增速连续第三年低于两位数。从体育用品业各细分领域来看，运动服、运动鞋类行业表现不佳。2013年，主要本土品牌运动服销售收入累计118.62亿元，同比下降23.2%；运动鞋销售收入111.36亿元，同比下降19.2%。
李宁公司在亚运会上一举成名，更是抓住北京奥运会这个最佳的产品营销和展示机会，伴随着中国体育用品业高速发展，占据了中国体育用品业的第一把交椅。但是，2010年开始李宁公司定位于“90后”的品牌重塑行动没有取得预期效果，销售业绩有所下滑，高管变动频繁，被阿迪、耐克这样的一线品牌和安踏、匹克这样的国内品牌前后夹击。曾经的行业巨头面临着如今的困境，其案例十分典型，通过对李宁案例的分析，能够更好理解目前我国运动品牌企业所面临的困境，为其他企业的发展提供借鉴。
1 李宁公司经营现状
在财务状况方面，根据李宁公司的近期财务报表显示，2012年、2013年两年持续亏损，分别为19.79亿元和3.92亿元，今年上半年亏损幅度再次扩大，为5.86亿元。在其他几家上市体育品牌好转的同时，李宁成为2014年上半年唯一亏损的公司。
在零售终端方面，截至2014年6月30日，李宁牌店铺的总数为5671家，经销商52家，较2013年12月31日净减少244家和3家。建立零售及营销营运平台，推动当季产品管理，建立资源管理平台，监察及优化存货资源。
在赞助推广方面，强调“聚焦”篮球、跑步、羽毛球、训练以及运动生活五个核心体育品类，为此，放弃了坚持23年的中国体操国家队的赞助。推进数字营销，加大自媒体、社会化营销力度，透过校园嘉年华，让品牌走入年轻人的生活中。
在人员结构方面，2012年7月4日张志勇辞去行政总裁，目前董事会还在继续寻找合适的行政总裁人选。2014年11月17日，李宁公司发布公告原代理行政总裁金珍君退任，人员变动较大。
2 李宁公司的困境分析
2.1 企业面临的外部困境
2.1.1 国内外政策对企业支持力度较小
自2008年金融危机席卷全球以来，各个国家纷纷实行贸易保护主义。许多发达国家和发展中国家都对其重要行业进行补贴。体育用品业包含在其中，包括印度尼西亚在内的许多国家都纷纷出台了相关的贸易保护政策，以保护自身的产业免于国外同行的竞争。同时在国内政府对体育产业的发展支持不力，政策优惠不够，资金支持和税收减免都没有落实到位，相关方面的法律不健全。贸易保护政策不利于李宁公司产品的出口，政策法规不健全，伪劣产品横行，侵占了李宁公司的市场份额。
2.1.2 宏观经济不景气加剧企业间竞争
在当前产品生产成本不断上升，产能过剩问题不断加剧的背景下，中国经济总体增长放缓，国内宏观经济不景气，中国的零售行业正面临日益严峻的经济环境。体育用品业的竞争更是激烈，到2011年体育用品已经达到饱和，从2011年第三季度开始出现业绩下降。体育用品行业过度扩张导致存货高居不下，同时现在人力成本与租金成本均呈现快速增长趋势，并且行业内侵权现象时有发生，整个市场中存在很多的伪劣产品。李宁公司面临着成本不断上涨的压力，国内其他运动品牌不断赶超，国外运动品牌的不断渗入中低端市场，竞争愈发激烈。
2.1.3 体育文化氛围缺少不利于培养忠诚消费者
当前我国还缺少体育文化氛围，对于体育用品的消费很容易被休闲产品替代，消费者在消费时更趋于理性。现在的体育用品市场品种繁多，消费者也可以从网络、电视等多种渠道获得比较全面的信息，购买时更加理性。简单的促销方式如打折、赠送商品对消费者的吸引力大幅下降。对于李宁公司来说，短期之内中端消费者对于价格十分敏感，更为注重性价比，很容易被其他产品所替代。高端消费者对国际知名品牌更加忠诚的消费心理难以发生大的改变，国际体育用品市场对中国制造的不信任，接受程度低也仍难以改变。
2.1.4 技术含量低不利于体育用品业的良性竞争
技术品质是产品存在的基础，但当前大多数企业生产的是低价位、低品质的低端产品。2007年以前，我国已发布的体育用品类标准有51项，目前我国开展的99项运动中涉及运动服20种、运动鞋16种、运动器材240种，这些标准大部分都是2000年前制定的，2000年后制定的標准仅有16项。同时，我国体育用品企业处于生产链的下游，仅是对原料进行加工，忽视了研究和开发产品技术。产品的科技附加值低，这不仅破坏了产品的自身形象，大大降低了产品的市场竞争力。体育用品业的科技含量低，不能形成竞争壁垒，使李宁公司不能发挥在产品技术方面的优势，加剧了与中低端产品的竞争。
2.2 企业面临的内部困境
2.2.1 品牌定位不清晰，营销策略不科学
2010年6月李宁公司进行了品牌重塑，想要打造更为年轻的超级品牌，将目标人群定位为“中国改革开放第一代创造者”即“90后李宁”。围绕着“90后李宁”主题，推出一系列针对“90后”的传播方案，拉拢新兴消费群体，将使用20年的商标进行替换，同时也将“一切皆有可能”的广告语替换为“让改变发生”。李宁是李宁公司的核心品牌资产，为了争取新一代体育用品核心消费群，选择去李宁化而不是去丰富李宁品牌的内涵。没有抓住“90后”这一代的特性——互联网的一代、坚持自我、张扬个性的一代，与他们建立紧密的情感连接，使李宁公司自己的定位与消费者心中的印象产生错位。 李宁公司因赞助项目过多且分散，缺乏体育赞助的连贯性，不能集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并对其长期投入和培养，在营销费用上向其倾斜，在项目运作时不能配备足够的专业人才，缺乏赞助项目的执行能力，使人们对其赞助项目印象不够深刻，不具有鲜明特色。
2.2.2 直营与加盟利益冲突，线上线下协调性差
李宁公司削减经营不良的分销商数量，支持较大经销商，有意愿扩大规模的分销商收购低效率的店铺，支持大型经销商扩大开店数量，以形成规模效应。但经销商作为批发商，由于拿货价格低，直接销售更具竞争力，抢占了分销商的市场，难免会损害分销商的利益。经营多年的渠道商对已经积累的客户非常了解，为了维护好老客户，防止他们流失，选择的款式保持着以往的惯性，不会超前。直营与加盟并存经常会导致各种矛盾的发生，影响整个价格体系的建立，不同形式的终端之间要分散，不是从品牌经营的角度来考虑，而是从具体的产品出发来管理市场。
在当前电子商务迅猛发展的情况下，李宁公司的电子商务已经取得了一些成果，但还有很大的提升空间。首先是传统门店和网络商店之间存在利益冲突，和传统门店相比，网络商店店面费用很低或不存在，人力资源也大力节省，中间环节的减少使其运营成本相对较低，这将使得传统的销售受到重大影响，伤害了传统门店的核心利益。其次，网络商店的货物质量参差不齐，售后服务质量有待提升，商品售出后很难进行处理和调换，增加消费者对商品的担心。最后，李宁在产品销售过程中，为了避免同一产品在线上线下价格差异过大，解决办法是“错季销售”和“错位销售”。官方网站定位于高端消费者，经销商则吸引更注重性价比的顾客，但这样一来，会使经销商经常遇到消费者需要新产品却没有货的尴尬局面，打击经销商的积极性，损害了他们的利益。
2.2.3 轻资产模式不利于管控成本，产品质量控制被动
李宁公司采用轻资产的管理模式，将产品的生产外包给外部机构，目前李宁公司的供应商超过100家，对于各供应商而言，李宁公司的订单是其最大的收入来源，李宁公司议价能力较强，掌握着话语权，但采购物品质量控制较被动，不能充分调动供应商的研发积极性，而且没有工厂，无法积累工艺、版型，不利于生产的改进。李宁公司为了实现企业的专业化和国际化，与知名企业如米其林、施华洛世奇、莱卡、杜邦、3M等合作，提升了李宁公司产品的科技含量，但由于这些企业自身实力强大，议价能力较强，一旦合作终止，李宁公司的转换成本较高，因此，李宁公司要致力于与这些企业建立长期稳定的合作关系。
2.2.4 人事震荡不利于团队建设，部门协作能力差
2012年品牌重塑运动失败后，张志勇退任行政总裁职务，连续出现高管离职现象，人事震荡持续至今。之后该职位由金珍君和李宁共同履行，大部分管理层，而空降团队短时间内还不能很好地理解企业的文化，与企业很好地融合，发挥自己最大的才能。2014年11月17日宣布金珍君卸任代理行政总裁一职，短时间内两度换帅，人员变动频繁，不利于企业政策的可持续性。各部门之间没有得到很好的协调，有的部门已经不能为李宁的发展创造价值，造成资源浪费。从整个公司的发展战略来看，李宁公司的重点部门为产品部与销售部，但这两部门之间存在分歧，缺乏协调机制，将自己摆在最重要的位置——前者认为自己设计的产品很好，而销售部没有及时推上市场销售，而销售部则根据以往的销售经验来判断产品的受欢迎程度，两者的分歧影响了公司的利益。
3 对策与建议
3.1 聚焦核心产品和国内市场
受经济整体表现低迷，在体育方面的消费有所减少，使得各体育用品公司提升销售额更加困难。同时国际品牌的加入加剧竞争，企业的利润不断下降。李宁公司应对企业的现有资源进行整合加以利用，将优势资源投入到公司的重点项目中，将资源使用效率最大化以降低成本，企业的竞争力也会增强。
由于李宁公司产品与国际品牌还存在一定的差距，且海外收入占总收入的份额较小，国内市场贡献最大，且当前我国体育产业发展不成熟有很大的上升空间，体育消费人群在逐年增加，聚焦国内市场，提升营业额有助于李宁公司摆脱目前的困境。将优势资源集中到核心产品，加大营销力度，改变以往李宁公司定位不鲜明的印象。
3.2 拓展零售终端销售，平衡线上线下利益
李宁公司需要更加关注店铺的产品销售情况，将销售的每个环节高效链接，使卖场的陈列方式更受消费者欢迎，提高销售人员的销售能力，认真吸取消费者对于产品服务的反馈意见等，使利益链条的各个部分运行顺畅。管理更加关注细节，制定将店铺销售情况与品牌利益联系起来的管理模式，使企业面临的高库存问题从源头上得到解决。
李宁公司应大力发展电子商务，既迎合年轻一代消费群体在线购物的消费习惯，也降低了售成本、消化渠道库存。但要传统门店与网络商店之间的利益，不断提高网店货物的质量和售后服务水平，避免劣质产品流入消费者手中，避免以次充好的状况发生。网店的售后服务可以交由实体经营店负责，实现双方共同盈利。这样既维护了原有销售渠道利益，也在网店招揽了更多的客户，一举两得。合理进行线上线下产品的配比，在开展销售活动时，保证双方的共同利益。
3.3 提高品牌的营销效率
在体育用品业经过粗放式增长后，提升品牌价值，树立品牌形象显得尤为重要，李宁公司要占用更大的市场份额，就必须在消费者心中树立良好形象，同时通过有效的营销方式，提高消费者对企业的忠诚度，从而获得广阔发展空间。品牌定位应与企业的发展战略相适应，李宁公司体育用品业在广告、赞助、营销等活动中，强调产品的独特性，宣传企业的文化，传递体育精神，选取的代言明星要与企业和产品的形象、目标客户群体的选取相适应。选取主流的、有市场开发价值的运动项目进行重点赞助推广，同时注重校园市场，从娃娃抓起，培养自己的忠实用户。坚持品牌经营，对品牌的营销有长期的规划，抓住重点，并充分利用网络营销这一投入低效果好的新兴营销方式。把品牌做大做强后，用品牌资产创造收益，赚取品牌溢价。
3.4 加大产品研发投入，提高产品创新
创新是企业获得发展的基础，只有不断创新才可以使企业在竞争中战胜对手，提升品牌附加值，保持竞争优势。因此体育用品企业应注重对产品的创新，以提高产品核心竞争力。
当前产品同质化严重，不同产品之间替代性强，想要在众多品牌中脱颖而出，就要在既定的市场格局中寻找自身发展空间，准确定位，确立好发展方向，以此为依据來提高产品科技含量。根据不同人群的年龄、性别等不同特点设计具有特色的产品，对不同的人群进行详尽调查，实现文化与体育用品的结合，使体育用品有更浓厚的文化内涵。提高产品创新能力，真正实现个性化服务。利用高科技和新材料，使外观设计得到改善，加大投入且注重人才培养，并且根据李宁品牌的定位，生产出外形新颖美观，质量高，满足消费者需求的产品，被消费者认可和接受。不断提高产品的标准化技术，关注行业内的前沿信息，将纳米技术、电子技术等高科技应用于纺织品等原材料的开发，提高产品的智能化水平，提升其科技含量。
参考文献：
[1]新华网.2013年中国体育用品业增加值首次突破2000亿元大关[EB/OL].[2014-05-08]http：//news.xinhuanet.com/sports/ 2014-05/08/c_126478555.htm.
[2]中国质量新闻网.标准少 水平低 标龄长 体育用品加快标准化建设步伐[EB/OL].[2007-05-24].http：//www.cqn.com. cnnewszgzlbzbnr115962.html.
[3]张锐.李宁公司的困窘与破解[J].企业管理，2012（9）.
[4]同黎娜.李宁：“尴尬”的消费群和渠道定位[N].中国服饰报，2011-07-29.
[关键词]体育用品业；李宁公司；困境分析
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.01.061
体育产业是朝阳产业，而其产值很大一部分是由体育用品业贡献的，在当前我国大力打造体育强国的背景下，体育用品业的发展需要各方面的正确引导。《2013年中国体育用品产业发展白皮书》的数据显示，2013年中国体育用品行业增加值首次突破2000亿元大关，产业规模达到新高，但行业增速连续第三年低于两位数。从体育用品业各细分领域来看，运动服、运动鞋类行业表现不佳。2013年，主要本土品牌运动服销售收入累计118.62亿元，同比下降23.2%；运动鞋销售收入111.36亿元，同比下降19.2%。
李宁公司在亚运会上一举成名，更是抓住北京奥运会这个最佳的产品营销和展示机会，伴随着中国体育用品业高速发展，占据了中国体育用品业的第一把交椅。但是，2010年开始李宁公司定位于“90后”的品牌重塑行动没有取得预期效果，销售业绩有所下滑，高管变动频繁，被阿迪、耐克这样的一线品牌和安踏、匹克这样的国内品牌前后夹击。曾经的行业巨头面临着如今的困境，其案例十分典型，通过对李宁案例的分析，能够更好理解目前我国运动品牌企业所面临的困境，为其他企业的发展提供借鉴。
1 李宁公司经营现状
在财务状况方面，根据李宁公司的近期财务报表显示，2012年、2013年两年持续亏损，分别为19.79亿元和3.92亿元，今年上半年亏损幅度再次扩大，为5.86亿元。在其他几家上市体育品牌好转的同时，李宁成为2014年上半年唯一亏损的公司。
在零售终端方面，截至2014年6月30日，李宁牌店铺的总数为5671家，经销商52家，较2013年12月31日净减少244家和3家。建立零售及营销营运平台，推动当季产品管理，建立资源管理平台，监察及优化存货资源。
在赞助推广方面，强调“聚焦”篮球、跑步、羽毛球、训练以及运动生活五个核心体育品类，为此，放弃了坚持23年的中国体操国家队的赞助。推进数字营销，加大自媒体、社会化营销力度，透过校园嘉年华，让品牌走入年轻人的生活中。
在人员结构方面，2012年7月4日张志勇辞去行政总裁，目前董事会还在继续寻找合适的行政总裁人选。2014年11月17日，李宁公司发布公告原代理行政总裁金珍君退任，人员变动较大。
2 李宁公司的困境分析
2.1 企业面临的外部困境
2.1.1 国内外政策对企业支持力度较小
自2008年金融危机席卷全球以来，各个国家纷纷实行贸易保护主义。许多发达国家和发展中国家都对其重要行业进行补贴。体育用品业包含在其中，包括印度尼西亚在内的许多国家都纷纷出台了相关的贸易保护政策，以保护自身的产业免于国外同行的竞争。同时在国内政府对体育产业的发展支持不力，政策优惠不够，资金支持和税收减免都没有落实到位，相关方面的法律不健全。贸易保护政策不利于李宁公司产品的出口，政策法规不健全，伪劣产品横行，侵占了李宁公司的市场份额。
2.1.2 宏观经济不景气加剧企业间竞争
在当前产品生产成本不断上升，产能过剩问题不断加剧的背景下，中国经济总体增长放缓，国内宏观经济不景气，中国的零售行业正面临日益严峻的经济环境。体育用品业的竞争更是激烈，到2011年体育用品已经达到饱和，从2011年第三季度开始出现业绩下降。体育用品行业过度扩张导致存货高居不下，同时现在人力成本与租金成本均呈现快速增长趋势，并且行业内侵权现象时有发生，整个市场中存在很多的伪劣产品。李宁公司面临着成本不断上涨的压力，国内其他运动品牌不断赶超，国外运动品牌的不断渗入中低端市场，竞争愈发激烈。
2.1.3 体育文化氛围缺少不利于培养忠诚消费者
当前我国还缺少体育文化氛围，对于体育用品的消费很容易被休闲产品替代，消费者在消费时更趋于理性。现在的体育用品市场品种繁多，消费者也可以从网络、电视等多种渠道获得比较全面的信息，购买时更加理性。简单的促销方式如打折、赠送商品对消费者的吸引力大幅下降。对于李宁公司来说，短期之内中端消费者对于价格十分敏感，更为注重性价比，很容易被其他产品所替代。高端消费者对国际知名品牌更加忠诚的消费心理难以发生大的改变，国际体育用品市场对中国制造的不信任，接受程度低也仍难以改变。
2.1.4 技术含量低不利于体育用品业的良性竞争
技术品质是产品存在的基础，但当前大多数企业生产的是低价位、低品质的低端产品。2007年以前，我国已发布的体育用品类标准有51项，目前我国开展的99项运动中涉及运动服20种、运动鞋16种、运动器材240种，这些标准大部分都是2000年前制定的，2000年后制定的標准仅有16项。同时，我国体育用品企业处于生产链的下游，仅是对原料进行加工，忽视了研究和开发产品技术。产品的科技附加值低，这不仅破坏了产品的自身形象，大大降低了产品的市场竞争力。体育用品业的科技含量低，不能形成竞争壁垒，使李宁公司不能发挥在产品技术方面的优势，加剧了与中低端产品的竞争。
2.2 企业面临的内部困境
2.2.1 品牌定位不清晰，营销策略不科学
2010年6月李宁公司进行了品牌重塑，想要打造更为年轻的超级品牌，将目标人群定位为“中国改革开放第一代创造者”即“90后李宁”。围绕着“90后李宁”主题，推出一系列针对“90后”的传播方案，拉拢新兴消费群体，将使用20年的商标进行替换，同时也将“一切皆有可能”的广告语替换为“让改变发生”。李宁是李宁公司的核心品牌资产，为了争取新一代体育用品核心消费群，选择去李宁化而不是去丰富李宁品牌的内涵。没有抓住“90后”这一代的特性——互联网的一代、坚持自我、张扬个性的一代，与他们建立紧密的情感连接，使李宁公司自己的定位与消费者心中的印象产生错位。 李宁公司因赞助项目过多且分散，缺乏体育赞助的连贯性，不能集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并对其长期投入和培养，在营销费用上向其倾斜，在项目运作时不能配备足够的专业人才，缺乏赞助项目的执行能力，使人们对其赞助项目印象不够深刻，不具有鲜明特色。
2.2.2 直营与加盟利益冲突，线上线下协调性差
李宁公司削减经营不良的分销商数量，支持较大经销商，有意愿扩大规模的分销商收购低效率的店铺，支持大型经销商扩大开店数量，以形成规模效应。但经销商作为批发商，由于拿货价格低，直接销售更具竞争力，抢占了分销商的市场，难免会损害分销商的利益。经营多年的渠道商对已经积累的客户非常了解，为了维护好老客户，防止他们流失，选择的款式保持着以往的惯性，不会超前。直营与加盟并存经常会导致各种矛盾的发生，影响整个价格体系的建立，不同形式的终端之间要分散，不是从品牌经营的角度来考虑，而是从具体的产品出发来管理市场。
在当前电子商务迅猛发展的情况下，李宁公司的电子商务已经取得了一些成果，但还有很大的提升空间。首先是传统门店和网络商店之间存在利益冲突，和传统门店相比，网络商店店面费用很低或不存在，人力资源也大力节省，中间环节的减少使其运营成本相对较低，这将使得传统的销售受到重大影响，伤害了传统门店的核心利益。其次，网络商店的货物质量参差不齐，售后服务质量有待提升，商品售出后很难进行处理和调换，增加消费者对商品的担心。最后，李宁在产品销售过程中，为了避免同一产品在线上线下价格差异过大，解决办法是“错季销售”和“错位销售”。官方网站定位于高端消费者，经销商则吸引更注重性价比的顾客，但这样一来，会使经销商经常遇到消费者需要新产品却没有货的尴尬局面，打击经销商的积极性，损害了他们的利益。
2.2.3 轻资产模式不利于管控成本，产品质量控制被动
李宁公司采用轻资产的管理模式，将产品的生产外包给外部机构，目前李宁公司的供应商超过100家，对于各供应商而言，李宁公司的订单是其最大的收入来源，李宁公司议价能力较强，掌握着话语权，但采购物品质量控制较被动，不能充分调动供应商的研发积极性，而且没有工厂，无法积累工艺、版型，不利于生产的改进。李宁公司为了实现企业的专业化和国际化，与知名企业如米其林、施华洛世奇、莱卡、杜邦、3M等合作，提升了李宁公司产品的科技含量，但由于这些企业自身实力强大，议价能力较强，一旦合作终止，李宁公司的转换成本较高，因此，李宁公司要致力于与这些企业建立长期稳定的合作关系。
2.2.4 人事震荡不利于团队建设，部门协作能力差
2012年品牌重塑运动失败后，张志勇退任行政总裁职务，连续出现高管离职现象，人事震荡持续至今。之后该职位由金珍君和李宁共同履行，大部分管理层，而空降团队短时间内还不能很好地理解企业的文化，与企业很好地融合，发挥自己最大的才能。2014年11月17日宣布金珍君卸任代理行政总裁一职，短时间内两度换帅，人员变动频繁，不利于企业政策的可持续性。各部门之间没有得到很好的协调，有的部门已经不能为李宁的发展创造价值，造成资源浪费。从整个公司的发展战略来看，李宁公司的重点部门为产品部与销售部，但这两部门之间存在分歧，缺乏协调机制，将自己摆在最重要的位置——前者认为自己设计的产品很好，而销售部没有及时推上市场销售，而销售部则根据以往的销售经验来判断产品的受欢迎程度，两者的分歧影响了公司的利益。
3 对策与建议
3.1 聚焦核心产品和国内市场
受经济整体表现低迷，在体育方面的消费有所减少，使得各体育用品公司提升销售额更加困难。同时国际品牌的加入加剧竞争，企业的利润不断下降。李宁公司应对企业的现有资源进行整合加以利用，将优势资源投入到公司的重点项目中，将资源使用效率最大化以降低成本，企业的竞争力也会增强。
由于李宁公司产品与国际品牌还存在一定的差距，且海外收入占总收入的份额较小，国内市场贡献最大，且当前我国体育产业发展不成熟有很大的上升空间，体育消费人群在逐年增加，聚焦国内市场，提升营业额有助于李宁公司摆脱目前的困境。将优势资源集中到核心产品，加大营销力度，改变以往李宁公司定位不鲜明的印象。
3.2 拓展零售终端销售，平衡线上线下利益
李宁公司需要更加关注店铺的产品销售情况，将销售的每个环节高效链接，使卖场的陈列方式更受消费者欢迎，提高销售人员的销售能力，认真吸取消费者对于产品服务的反馈意见等，使利益链条的各个部分运行顺畅。管理更加关注细节，制定将店铺销售情况与品牌利益联系起来的管理模式，使企业面临的高库存问题从源头上得到解决。
李宁公司应大力发展电子商务，既迎合年轻一代消费群体在线购物的消费习惯，也降低了售成本、消化渠道库存。但要传统门店与网络商店之间的利益，不断提高网店货物的质量和售后服务水平，避免劣质产品流入消费者手中，避免以次充好的状况发生。网店的售后服务可以交由实体经营店负责，实现双方共同盈利。这样既维护了原有销售渠道利益，也在网店招揽了更多的客户，一举两得。合理进行线上线下产品的配比，在开展销售活动时，保证双方的共同利益。
3.3 提高品牌的营销效率
在体育用品业经过粗放式增长后，提升品牌价值，树立品牌形象显得尤为重要，李宁公司要占用更大的市场份额，就必须在消费者心中树立良好形象，同时通过有效的营销方式，提高消费者对企业的忠诚度，从而获得广阔发展空间。品牌定位应与企业的发展战略相适应，李宁公司体育用品业在广告、赞助、营销等活动中，强调产品的独特性，宣传企业的文化，传递体育精神，选取的代言明星要与企业和产品的形象、目标客户群体的选取相适应。选取主流的、有市场开发价值的运动项目进行重点赞助推广，同时注重校园市场，从娃娃抓起，培养自己的忠实用户。坚持品牌经营，对品牌的营销有长期的规划，抓住重点，并充分利用网络营销这一投入低效果好的新兴营销方式。把品牌做大做强后，用品牌资产创造收益，赚取品牌溢价。
3.4 加大产品研发投入，提高产品创新
创新是企业获得发展的基础，只有不断创新才可以使企业在竞争中战胜对手，提升品牌附加值，保持竞争优势。因此体育用品企业应注重对产品的创新，以提高产品核心竞争力。
当前产品同质化严重，不同产品之间替代性强，想要在众多品牌中脱颖而出，就要在既定的市场格局中寻找自身发展空间，准确定位，确立好发展方向，以此为依据來提高产品科技含量。根据不同人群的年龄、性别等不同特点设计具有特色的产品，对不同的人群进行详尽调查，实现文化与体育用品的结合，使体育用品有更浓厚的文化内涵。提高产品创新能力，真正实现个性化服务。利用高科技和新材料，使外观设计得到改善，加大投入且注重人才培养，并且根据李宁品牌的定位，生产出外形新颖美观，质量高，满足消费者需求的产品，被消费者认可和接受。不断提高产品的标准化技术，关注行业内的前沿信息，将纳米技术、电子技术等高科技应用于纺织品等原材料的开发，提高产品的智能化水平，提升其科技含量。
参考文献：
[1]新华网.2013年中国体育用品业增加值首次突破2000亿元大关[EB/OL].[2014-05-08]http：//news.xinhuanet.com/sports/ 2014-05/08/c_126478555.htm.
[2]中国质量新闻网.标准少 水平低 标龄长 体育用品加快标准化建设步伐[EB/OL].[2007-05-24].http：//www.cqn.com. cnnewszgzlbzbnr115962.html.
[3]张锐.李宁公司的困窘与破解[J].企业管理，2012（9）.
[4]同黎娜.李宁：“尴尬”的消费群和渠道定位[N].中国服饰报，2011-07-29.