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前不久，“中国鞋王”——双星集团总裁汪海，投6亿巨资猛“砸”轮胎业，并称要做“轮胎第一牌”，这一举动令世人瞩目。日前，汪海在接受记者采访时披露：双星集团正在进行产业调整，鞋和轮胎要并驾齐驱，共同做大，轮胎将成为双星重要的支柱产业之一。
跻身轮胎业
中国入世前后，世界500强等跨国公司蜂拥而来，全国正处于投资高科技热中，企业纷纷争上高科技项目。与众多企业不同的是，双星集团总裁汪海却对传统加工行业情有独钟。1998年初，双星变更募集资金投向，2001年6月，完成了对原华青轮胎公司的吸收合并，开始涉足轮胎业。
双星是中国制鞋业的一面旗帜，为何巨资杀入轮胎业?
汪海认为中国人创名牌的优势在于传统加工行业。他认为，其一，中国轮胎行业与世界轮胎相比，起步较晚，近年来中国汽车工业迅速崛起，尤其是轿车工业及高速公路建设的加快，将带动轮胎业的发展。其二，中国劳动力资源丰富，对于服装、轮胎、鞋等劳动密集型产业，劳动力优势是中国人的强项。其三，我国的传统行业已经具备较强的国际竞争力，我们应该避开发达国家在高科技方面的锋芒，发展传统制造业。
变革
有人说，汪海是因为鞋利润不多才进军轮胎业，对此汪海相当坦然。正是运动鞋市场激烈的竞争和微薄的利润使得汪海在1998年就意欲再次寻找新的经济增长点。
在吸收合并华青轮胎之前，双星已经在济青高速公路征了几百亩地，准备上轮胎项目。恰在此时，原华青因属上柜企业被停止上市交易，经青岛市体改委协调，双星和华青达成吸收合并协议。吸收原华青使双星走了一条低成本扩张的捷径。
针对原华青多年形成的“因人设岗”，“因关系用人”，机构臃肿，人浮于事，效率低下的现状，汪海在内部通过竞聘与实际工作相结合，竞聘与民主评议相结合的形成，重新组建了领导班子，60多人参与了主要岗位竞争。此举深受干部员工的支持，大家一致认为，竞聘为自己提供了一个公平展现自身价值和才干的舞台。广大职工因此看到了希望，以前存在的混乱思想没有了，取而代之的是为企业发展献计献策的积极性。一个月里，职工就为厂里提了200多条合理化建议。
但是，此时的双星还面临着一个致命的问题，就是原企业内部一个最薄弱的环节——员工的旧的落后的思想观念。汪海在做市场调查时，发现原华青员工市场意识薄弱，无名牌意识，管理松散。目前企业的当务之急就是引领员工们转变思想，带动他们的创名牌意识。
企业的关键在人，人的因素是第一位的。对待职工，双星采用“不是‘人治’是‘理论’，不是‘压服’是‘说服’”的办法，开展了“换脑”大教育。全新的理论让员工们感到新奇，全新的管理方法让员工受到强烈的震撼。这段时间，汪海整理了20万字的指导性文件，组织了18次会议，他亲自向轮胎员工授课，讲双星理念，讲双星管理模式，讲如何创名牌，将双星企业文化植入华青。
双星适时调整优化产品结构。他们挑战国际市场抢手系列精品轮胎，进军农村低档农用胎市场，逐步淘汰了市场价格低、竞争力差的品种，增加了产品门类，初步形成斜胶胎、轻卡胎、工程胎的系列化产品格局，最大限度地占领了市场缝隙。同时，在前几年累计投资2亿多元的基础上，双星在2002年又投资2亿多元，将原来30万套全钢子午胎的能力扩大到50万套。另一方面，加快二三期工程建设，目前，一期工程已全面结束，二三期工程的100万套公用设施已进入最后安装阶段。另外，上马了工程轮胎项目、丁基胶内胎项目，企业规模得到快速扩张……
从容应对竞争
2003年2月，双星集团牵手时风集团，双方建立了总投资达6亿元的双星时风轮胎公司，总目标将达到年产农用胎400万套、子午胎100万套的生产能力。
虽然轮胎是一座金矿，但挖“金”的并非只有双星。近年来，各地纷纷兴建轮胎厂，目前全国轮胎生产企业已有上千家之多。许多轮胎企业对双星虎视眈眈，这令双星也感到了压力。据汪海介绍，为应对竞争，双星为转型做了“两手准备”：一方面，虽然在鞋业上不再大规模注入资金，但仍继续保持发展；另一方面，双星在轮胎上准备了多颗“棋”，将全面参与子午胎、工程胎、农用胎的竞争。他称，“我们给人做鞋成功了，相信给汽车做‘鞋’也会成功。”
当有记者问，作为劳动密集型的双星将如何应对国外的跨国公司时，汪海显得非常自信：“三年前的入世，给企业带来不小的压力，好多记者问我怎样应对入世，我说我们并不比他们差，有的企业喊出了‘与狼共舞’，我在上海APEC论坛上说，我是老虎我怕谁，我认为我们中国人不比他们差，那么大的一个国家，960万平方公里，国外品牌能占领吗?双星一天能卖出去43万双鞋，我就不相信150万套子午胎卖不出去。今年我们投入6亿元扩展轮胎项目，我的计划是我们明年要形成200万套，后年要形成600万套的农用胎生产能力，这样，大概在两年的时间里，双星轮胎在中国就是最大的农用胎生产厂了。”
面对宏大的企业规模，面对60多岁的汪海，有人提到了接班人问题，汪海说：“你别看我年纪大，思维还是很新的。我虽然是60岁的人，但却有20岁的思想，40岁的身体，60岁的经验。哪怕70岁、80岁，只要还能为双星出力，我就会竭尽全力。”□
跻身轮胎业
中国入世前后，世界500强等跨国公司蜂拥而来，全国正处于投资高科技热中，企业纷纷争上高科技项目。与众多企业不同的是，双星集团总裁汪海却对传统加工行业情有独钟。1998年初，双星变更募集资金投向，2001年6月，完成了对原华青轮胎公司的吸收合并，开始涉足轮胎业。
双星是中国制鞋业的一面旗帜，为何巨资杀入轮胎业?
汪海认为中国人创名牌的优势在于传统加工行业。他认为，其一，中国轮胎行业与世界轮胎相比，起步较晚，近年来中国汽车工业迅速崛起，尤其是轿车工业及高速公路建设的加快，将带动轮胎业的发展。其二，中国劳动力资源丰富，对于服装、轮胎、鞋等劳动密集型产业，劳动力优势是中国人的强项。其三，我国的传统行业已经具备较强的国际竞争力，我们应该避开发达国家在高科技方面的锋芒，发展传统制造业。
变革
有人说，汪海是因为鞋利润不多才进军轮胎业，对此汪海相当坦然。正是运动鞋市场激烈的竞争和微薄的利润使得汪海在1998年就意欲再次寻找新的经济增长点。
在吸收合并华青轮胎之前，双星已经在济青高速公路征了几百亩地，准备上轮胎项目。恰在此时，原华青因属上柜企业被停止上市交易，经青岛市体改委协调，双星和华青达成吸收合并协议。吸收原华青使双星走了一条低成本扩张的捷径。
针对原华青多年形成的“因人设岗”，“因关系用人”，机构臃肿，人浮于事，效率低下的现状，汪海在内部通过竞聘与实际工作相结合，竞聘与民主评议相结合的形成，重新组建了领导班子，60多人参与了主要岗位竞争。此举深受干部员工的支持，大家一致认为，竞聘为自己提供了一个公平展现自身价值和才干的舞台。广大职工因此看到了希望，以前存在的混乱思想没有了，取而代之的是为企业发展献计献策的积极性。一个月里，职工就为厂里提了200多条合理化建议。
但是，此时的双星还面临着一个致命的问题，就是原企业内部一个最薄弱的环节——员工的旧的落后的思想观念。汪海在做市场调查时，发现原华青员工市场意识薄弱，无名牌意识，管理松散。目前企业的当务之急就是引领员工们转变思想，带动他们的创名牌意识。
企业的关键在人，人的因素是第一位的。对待职工，双星采用“不是‘人治’是‘理论’，不是‘压服’是‘说服’”的办法，开展了“换脑”大教育。全新的理论让员工们感到新奇，全新的管理方法让员工受到强烈的震撼。这段时间，汪海整理了20万字的指导性文件，组织了18次会议，他亲自向轮胎员工授课，讲双星理念，讲双星管理模式，讲如何创名牌，将双星企业文化植入华青。
双星适时调整优化产品结构。他们挑战国际市场抢手系列精品轮胎，进军农村低档农用胎市场，逐步淘汰了市场价格低、竞争力差的品种，增加了产品门类，初步形成斜胶胎、轻卡胎、工程胎的系列化产品格局，最大限度地占领了市场缝隙。同时，在前几年累计投资2亿多元的基础上，双星在2002年又投资2亿多元，将原来30万套全钢子午胎的能力扩大到50万套。另一方面，加快二三期工程建设，目前，一期工程已全面结束，二三期工程的100万套公用设施已进入最后安装阶段。另外，上马了工程轮胎项目、丁基胶内胎项目，企业规模得到快速扩张……
从容应对竞争
2003年2月，双星集团牵手时风集团，双方建立了总投资达6亿元的双星时风轮胎公司，总目标将达到年产农用胎400万套、子午胎100万套的生产能力。
虽然轮胎是一座金矿，但挖“金”的并非只有双星。近年来，各地纷纷兴建轮胎厂，目前全国轮胎生产企业已有上千家之多。许多轮胎企业对双星虎视眈眈，这令双星也感到了压力。据汪海介绍，为应对竞争，双星为转型做了“两手准备”：一方面，虽然在鞋业上不再大规模注入资金，但仍继续保持发展；另一方面，双星在轮胎上准备了多颗“棋”，将全面参与子午胎、工程胎、农用胎的竞争。他称，“我们给人做鞋成功了，相信给汽车做‘鞋’也会成功。”
当有记者问，作为劳动密集型的双星将如何应对国外的跨国公司时，汪海显得非常自信：“三年前的入世，给企业带来不小的压力，好多记者问我怎样应对入世，我说我们并不比他们差，有的企业喊出了‘与狼共舞’，我在上海APEC论坛上说，我是老虎我怕谁，我认为我们中国人不比他们差，那么大的一个国家，960万平方公里，国外品牌能占领吗?双星一天能卖出去43万双鞋，我就不相信150万套子午胎卖不出去。今年我们投入6亿元扩展轮胎项目，我的计划是我们明年要形成200万套，后年要形成600万套的农用胎生产能力，这样，大概在两年的时间里，双星轮胎在中国就是最大的农用胎生产厂了。”
面对宏大的企业规模，面对60多岁的汪海，有人提到了接班人问题，汪海说：“你别看我年纪大，思维还是很新的。我虽然是60岁的人，但却有20岁的思想，40岁的身体，60岁的经验。哪怕70岁、80岁，只要还能为双星出力，我就会竭尽全力。”□