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以丰田为代表的日本大型制造企业和供货商之间是一种协作关系，而不是零和博弈。
1999年，美国的前三大汽车制造商之一(姑且称之为ABC汽车公司)决定使其供货商关系转变为汽车业界的标杆，因为ABC汽车公司已经厌烦再听到丰田和本田多么好、多么热心的教导及协助它们的供货商变成精益制造者。多年来，ABC汽车公司致力于改善它和供货商之间的关系，但是，当供货商被问到哪一家汽车公司最能帮助供货商的发展时，它们的回答几乎千篇一律：丰田和本田。ABC汽车公司的目标是建立一个成为全球最佳实务标杆的供货商发展中心，就连丰田都得向它看齐。
在ABC汽车公司的采购部门，这变成一项非常受瞩目的计划，由副总裁倡导并负责其成功。从一开始，那些副总就已经勾列出供货商发展中心的构想，事实上，其中一位副总已经初步规划了建立一个供货商发展中心的蓝图。此中心将采用最先进的指导技术，把供货商聚集在此中心，学习最佳实务，包括精益的制造方法。
此计划的第一步是ABC汽车公司的25家供货商面谈，以收集现状资料。然而，所获得的信息既明确且一致：告诉ABC汽车公司，不必浪费钱盖这么昂贵的大楼来训练我们。与其如此不如设法将该公司本身变成一个有能力、值得信赖、让我们能真正合作的伙伴。改善它本身的产品发展流程方面的缺陷，要求他们本身内部确实实行精益制造，我们甚至可以反过来帮助ABC汽车公司呢!
之所以出现这种情况，是因为ABC汽车公司的25家供货商绝大多数也是丰田和本田的供货商，本身已经在实行精益制造方案，其中许多供货商的进展甚至已经超越ABC汽车公司，比ABC汽车公司还更精益。ABC公司的计划根本引不起供货商的兴趣。
事实上，ABC汽车公司和丰田汽车公司在与供货商往来的态度上都是采取官僚主义制度——严格的标准、审核程序、规定等。但是，在供货商眼中，ABC汽车公司非常苛刻，而采用类似方法与流程的丰田却是相当授权。正如一位同是ABC汽车公司和丰田汽车公司的内部器材供货商说的那样：在解决问题时，丰田不会像ABC汽车公司那样来我们工厂进行15次的能力视察与研究，丰田的人员只会告诉我们：“这里及那里除去一些材料就行了，动手吧。”发生问题时，丰田会来部门检视问题，并提出解决方案，它们注重的是改善，不是归咎、责备。
说白了，以丰田为代表的日本大型制造企业和供货商之间是一种协作关系，而不是零和博弈。
与供应商结盟
日本的大型制造企业(比如汽车和电子工业)以其高效率和制造柔性而著称，在很大程度上要归功于这些企业与其供应商之间融洽的合作关系。这些合作的企业以高度的信任关系和积极的合作态度共同创建了日本制造企业完善的供应链。
在现实中，许多公司过分关注短期的利润率，把和外部供应商的关系处理成“零和博弈”。在这种模式下，多数汽车制造厂商供应链自身并不能从效率中获益，利润只是单纯的在各方重新分配。在许多情况下，材料的购买者，对部件或者部分材料利用采购杠杠，压制供应商进行价格妥协，导致采购方获利而供应方失利。最终供应链之间的伙伴关系也演变成一种敌对关系，信任和协作的缺失导致整个供应链更加缺乏效率，降低了长期的竞争力。上述的ABC汽车公司即是如此。他们肆意要求供应商进行打折而不经过相互讨论或协商，在供应商出现难题是，除了归咎和责备却给不出合理有效的解决方案。
以丰田为代表的日本企业多采取了完全不同于欧美企业的供应链管理模式，其供应链管理模式可以简单的概括为：与少数供应商建立长期、稳定的战略性伙伴关系。
日本大型制造企业根据严格的标准，挑选数量有限的供应商，并致力于与这些供应商建立长期而稳固的关系。由于供应商的数量有限，这意味着单个供应商获得的订单数大幅增加，供应商就可以获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和制造企业共享。此外，与数量有限的供应商建立长期稳固的关系有利于降低交易成本和管理成本。
虽然从短期看，ABC汽车公司获得了部分收益，甚至比丰田获得的好处更多，但是总体上看，与供应商的关系遭到了破坏，供应链的协同效应无法发挥。对短期利益的追逐也导致其他隐性的效率降低，例如，当采购部门关注于单个的合同，把订单给予低价的投标者，结果就必须和大量的企业进行不同的交易。而对这些合同的执行和合作关系的监控进一步要求更大的人力投入。
共享与协作
要保持制造企业整个供应链协调一致，发挥协同效应，最重要的就是要保持利益一致。双边定价、双边产品设计和友情帮助解决问题也是日本制造业供应链企业的几个主要特征。
由于共同决定部件或零配件的价格，内部顾客就能够经常向供应商索要产品成本的详细资料，并且，与供应商一起探讨进一步降低成本的方法。最终组装企业在一定的时间内和供应商分享利益。在保证供货商获得一定的回报的前提下，最终组装企业为成本削减设置了超前的目标，此种情况下，供应商有动力把自己的资金投资在技术改进上。最终组装企业会在生产指导、管理流程以及人员分配上给予一系列的帮助，以帮助供应商达成目标。不同于零和博弈，这时的客户——供应商之间的关系更多的是合作伙伴。供应链效率的提升实现了双赢一所有供应链上的企业都有机会从协作中获利，供应链自身也变得更加高效。
同样，双边产品设计过程也是在一种气氛和谐、利益共享的环境中进行。在新产品开发阶段，供应链企业根据当前的市场价格分析，确定出新产品的“目标成本”和“目标利润”。双方在保证产品的基本设计要求下，共同研究降低成本的途径。在新产品推向市场以后，产品销售利润超过“目标”的部分则由双方根据事先的协定共同分享。在长期的合作中，因为最终的组装企业在人才、技术、管理上都优于其供应商，它时常也会动用自己的这些优势资源帮助供应商解决各种生产、工程、流程等方面的问题，这就是组装企业的“友情帮助”。这也促使供应商以更加信任和合作的态度进行回报。
双方的合作还涉及到技术领域，一个典型的事例就是本田公司与其供应商共同研制的新型发动机——V6型发动机，在同类发动机中，V6型发动机不仅质量最轻，而且外形设计非常紧凑，马力强大。这种发动机从设计到批量生产仅用了不到24个月，比本田公司通常情况下研制新型发动机所需的时间缩短了将近一年。即使与那些在新产品开发领域首屈一指的大公司相比，研制周期也缩短了6个月。
实现这一速度突破的主要原因是各级供应商在研制阶段一开始就 积极参与了相关技术的开发和研究。例如，本田公司的供应商之一、美国威斯康星州德人镇兹尼斯轴承生产厂就为这种发动机研制了一种新型轴承。当时，本田公司位于日本总部和俄亥俄州的北美公司为兹尼斯公司提供了大量的技术支持，这种新型轴承研制成功后，极大地改进了发动机的性能。
持续的评估改善
既然最终组装企业已经与供应商建立了长期而稳固的关系，那么供应商会不会因为为了得到了保障而因此懈怠，丧失改进的动力呢?当然不是，很简单，如果这种情况发生，日本企业就不会创造出经济奇迹，其制造企业的管理在20世纪80年代以后更不会成为世界管理学界的热门研究领域。
我们以日本供应链管理方面最有代表性的企业丰田为例。丰田会通过持续的评估要求供货商不断改进，并且根据供货商的绩效来决定订单的数目。
汽车业的供货商总是指出，丰田是它们的最佳客户，同时也是要求最高的客户。为了保证丰田准时制生产体系，在供货的成本、质量和及时性这三大标准上，丰田对供应商有着更为严格的要求。
众所周知，持续改善是丰田的企业文化之一。当供应商完成丰田提出的目标之后，丰田会对其供应商不断地提出更高的要求，所以，没有供应商敢懈怠下来。例如，在CCC21计划中，丰田设立了全供应链成本削减30％的目标要求，要求供应商通过各种方法达到此目标。当然，在要求供应商达到某个目标时，丰田的生产专家和生产商会帮助供应商，共同寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享，供应商保留半数盈利，但同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目的。
丰田总是不断激励供应商进行改进。丰田对供应商的发展包括一系列相当高的目标，它激励供货商实现这些目标。供货商希望与丰田合作，因为他们知道可以因此改善本身，赢得同业及其他客户的尊重。在丰田公司看来，对供货商持高期望，并公平对待它们、教导他们，就是对供货商的尊重；相反，以宽松标准对待供货商，或是未教导他们而苛责它们，就是不尊重它们。日本的绝大多数生产企业也都秉承这一理念行事。
日本企业大多采取及时制(Just In Time，简称JIT)系统，大型制造企业需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助大型制造企业把库存和成本降到了最低；日本制造业能异军突起，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此大规模的精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
1999年，美国的前三大汽车制造商之一(姑且称之为ABC汽车公司)决定使其供货商关系转变为汽车业界的标杆，因为ABC汽车公司已经厌烦再听到丰田和本田多么好、多么热心的教导及协助它们的供货商变成精益制造者。多年来，ABC汽车公司致力于改善它和供货商之间的关系，但是，当供货商被问到哪一家汽车公司最能帮助供货商的发展时，它们的回答几乎千篇一律：丰田和本田。ABC汽车公司的目标是建立一个成为全球最佳实务标杆的供货商发展中心，就连丰田都得向它看齐。
在ABC汽车公司的采购部门，这变成一项非常受瞩目的计划，由副总裁倡导并负责其成功。从一开始，那些副总就已经勾列出供货商发展中心的构想，事实上，其中一位副总已经初步规划了建立一个供货商发展中心的蓝图。此中心将采用最先进的指导技术，把供货商聚集在此中心，学习最佳实务，包括精益的制造方法。
此计划的第一步是ABC汽车公司的25家供货商面谈，以收集现状资料。然而，所获得的信息既明确且一致：告诉ABC汽车公司，不必浪费钱盖这么昂贵的大楼来训练我们。与其如此不如设法将该公司本身变成一个有能力、值得信赖、让我们能真正合作的伙伴。改善它本身的产品发展流程方面的缺陷，要求他们本身内部确实实行精益制造，我们甚至可以反过来帮助ABC汽车公司呢!
之所以出现这种情况，是因为ABC汽车公司的25家供货商绝大多数也是丰田和本田的供货商，本身已经在实行精益制造方案，其中许多供货商的进展甚至已经超越ABC汽车公司，比ABC汽车公司还更精益。ABC公司的计划根本引不起供货商的兴趣。
事实上，ABC汽车公司和丰田汽车公司在与供货商往来的态度上都是采取官僚主义制度——严格的标准、审核程序、规定等。但是，在供货商眼中，ABC汽车公司非常苛刻，而采用类似方法与流程的丰田却是相当授权。正如一位同是ABC汽车公司和丰田汽车公司的内部器材供货商说的那样：在解决问题时，丰田不会像ABC汽车公司那样来我们工厂进行15次的能力视察与研究，丰田的人员只会告诉我们：“这里及那里除去一些材料就行了，动手吧。”发生问题时，丰田会来部门检视问题，并提出解决方案，它们注重的是改善，不是归咎、责备。
说白了，以丰田为代表的日本大型制造企业和供货商之间是一种协作关系，而不是零和博弈。
与供应商结盟
日本的大型制造企业(比如汽车和电子工业)以其高效率和制造柔性而著称，在很大程度上要归功于这些企业与其供应商之间融洽的合作关系。这些合作的企业以高度的信任关系和积极的合作态度共同创建了日本制造企业完善的供应链。
在现实中，许多公司过分关注短期的利润率，把和外部供应商的关系处理成“零和博弈”。在这种模式下，多数汽车制造厂商供应链自身并不能从效率中获益，利润只是单纯的在各方重新分配。在许多情况下，材料的购买者，对部件或者部分材料利用采购杠杠，压制供应商进行价格妥协，导致采购方获利而供应方失利。最终供应链之间的伙伴关系也演变成一种敌对关系，信任和协作的缺失导致整个供应链更加缺乏效率，降低了长期的竞争力。上述的ABC汽车公司即是如此。他们肆意要求供应商进行打折而不经过相互讨论或协商，在供应商出现难题是，除了归咎和责备却给不出合理有效的解决方案。
以丰田为代表的日本企业多采取了完全不同于欧美企业的供应链管理模式，其供应链管理模式可以简单的概括为：与少数供应商建立长期、稳定的战略性伙伴关系。
日本大型制造企业根据严格的标准，挑选数量有限的供应商，并致力于与这些供应商建立长期而稳固的关系。由于供应商的数量有限，这意味着单个供应商获得的订单数大幅增加，供应商就可以获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和制造企业共享。此外，与数量有限的供应商建立长期稳固的关系有利于降低交易成本和管理成本。
虽然从短期看，ABC汽车公司获得了部分收益，甚至比丰田获得的好处更多，但是总体上看，与供应商的关系遭到了破坏，供应链的协同效应无法发挥。对短期利益的追逐也导致其他隐性的效率降低，例如，当采购部门关注于单个的合同，把订单给予低价的投标者，结果就必须和大量的企业进行不同的交易。而对这些合同的执行和合作关系的监控进一步要求更大的人力投入。
共享与协作
要保持制造企业整个供应链协调一致，发挥协同效应，最重要的就是要保持利益一致。双边定价、双边产品设计和友情帮助解决问题也是日本制造业供应链企业的几个主要特征。
由于共同决定部件或零配件的价格，内部顾客就能够经常向供应商索要产品成本的详细资料，并且，与供应商一起探讨进一步降低成本的方法。最终组装企业在一定的时间内和供应商分享利益。在保证供货商获得一定的回报的前提下，最终组装企业为成本削减设置了超前的目标，此种情况下，供应商有动力把自己的资金投资在技术改进上。最终组装企业会在生产指导、管理流程以及人员分配上给予一系列的帮助，以帮助供应商达成目标。不同于零和博弈，这时的客户——供应商之间的关系更多的是合作伙伴。供应链效率的提升实现了双赢一所有供应链上的企业都有机会从协作中获利，供应链自身也变得更加高效。
同样，双边产品设计过程也是在一种气氛和谐、利益共享的环境中进行。在新产品开发阶段，供应链企业根据当前的市场价格分析，确定出新产品的“目标成本”和“目标利润”。双方在保证产品的基本设计要求下，共同研究降低成本的途径。在新产品推向市场以后，产品销售利润超过“目标”的部分则由双方根据事先的协定共同分享。在长期的合作中，因为最终的组装企业在人才、技术、管理上都优于其供应商，它时常也会动用自己的这些优势资源帮助供应商解决各种生产、工程、流程等方面的问题，这就是组装企业的“友情帮助”。这也促使供应商以更加信任和合作的态度进行回报。
双方的合作还涉及到技术领域，一个典型的事例就是本田公司与其供应商共同研制的新型发动机——V6型发动机，在同类发动机中，V6型发动机不仅质量最轻，而且外形设计非常紧凑，马力强大。这种发动机从设计到批量生产仅用了不到24个月，比本田公司通常情况下研制新型发动机所需的时间缩短了将近一年。即使与那些在新产品开发领域首屈一指的大公司相比，研制周期也缩短了6个月。
实现这一速度突破的主要原因是各级供应商在研制阶段一开始就 积极参与了相关技术的开发和研究。例如，本田公司的供应商之一、美国威斯康星州德人镇兹尼斯轴承生产厂就为这种发动机研制了一种新型轴承。当时，本田公司位于日本总部和俄亥俄州的北美公司为兹尼斯公司提供了大量的技术支持，这种新型轴承研制成功后，极大地改进了发动机的性能。
持续的评估改善
既然最终组装企业已经与供应商建立了长期而稳固的关系，那么供应商会不会因为为了得到了保障而因此懈怠，丧失改进的动力呢?当然不是，很简单，如果这种情况发生，日本企业就不会创造出经济奇迹，其制造企业的管理在20世纪80年代以后更不会成为世界管理学界的热门研究领域。
我们以日本供应链管理方面最有代表性的企业丰田为例。丰田会通过持续的评估要求供货商不断改进，并且根据供货商的绩效来决定订单的数目。
汽车业的供货商总是指出，丰田是它们的最佳客户，同时也是要求最高的客户。为了保证丰田准时制生产体系，在供货的成本、质量和及时性这三大标准上，丰田对供应商有着更为严格的要求。
众所周知，持续改善是丰田的企业文化之一。当供应商完成丰田提出的目标之后，丰田会对其供应商不断地提出更高的要求，所以，没有供应商敢懈怠下来。例如，在CCC21计划中，丰田设立了全供应链成本削减30％的目标要求，要求供应商通过各种方法达到此目标。当然，在要求供应商达到某个目标时，丰田的生产专家和生产商会帮助供应商，共同寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享，供应商保留半数盈利，但同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目的。
丰田总是不断激励供应商进行改进。丰田对供应商的发展包括一系列相当高的目标，它激励供货商实现这些目标。供货商希望与丰田合作，因为他们知道可以因此改善本身，赢得同业及其他客户的尊重。在丰田公司看来，对供货商持高期望，并公平对待它们、教导他们，就是对供货商的尊重；相反，以宽松标准对待供货商，或是未教导他们而苛责它们，就是不尊重它们。日本的绝大多数生产企业也都秉承这一理念行事。
日本企业大多采取及时制(Just In Time，简称JIT)系统，大型制造企业需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助大型制造企业把库存和成本降到了最低；日本制造业能异军突起，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此大规模的精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。