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摘 要：本文从人力资源角度分析了公司薪酬体制存在的问题，结合人力资源和岗位评价体系，给出了薪酬改革对策，使宽带薪酬体系在公司企业经营层面具有可操作性。
关键词：薪酬改革;人力资源管理;宽带薪酬
一、存在的问题
（一）组织机构不够精简
企业组织机构设置方面存在的问题往往有机构臃肿，职能交叉，流程不顺等。虽然很多都曾对机构进行精简、权责进行理顺，但随着时间的不断推移，机构臃肿问题又会出现。在公司也存在部分流程职能交叉重叠，部门之间衔接不畅，生产、设备等管理不精细等问题，导致生产成本处于高位。
（二）存在人浮于事问题
公司在人员编制设置不够合理，个别岗位一个人的活两个人干，部分岗位工作量不饱满，人岗相适度不高，能力差、不胜任的员工仍然在岗。个别管理人员危机感和责任感不强，部分职工慵懒散慢浮思想严重。
（三）岗位评价结果公正性不强
公司的岗位评价机制不完全，在评价时没有完全按照对岗不对人的原则，打分时会考虑在岗人员情况，而没有真正反映出崗位的价值;同时不同序列的岗位价值度平衡不合理，没有让员工满意。
二、具体措施
（一）组织及人力资源基础管理建设
1、理顺职能
公司通过优化调整职能，理顺职能分工、规范管理界面.职能调整分为两个阶段，分别对系统流程职能重新界定、推行大维修体制、清积料、库场计划、清淤管理等职能调整，共计调整优化32项职能，涉及12个部门，涉及调整岗位人员209人。改革后三个月开展改革纠偏工作，对3项职能进行纠偏调整。
2、精简编制
通过现场跟班，走访调研，岗位评估，专题研究，充分征求基层单位和各层级人员建议，科学合理的设置人员编制，撤销多余岗位，合并工作量不饱满岗位，撤销岗位44个，压缩岗位人数29个，职能部室中层管理人员压缩10%，一般管理人员压缩20%。
3、适岗匹配
①公开竞聘、人岗相适。通过系统全面分析公司人员年龄、学历、技能、身体状况等情况，对人岗匹配情况进行预先推演，确保人人有岗，人人适岗。对重点岗位开展全员竞聘，公开竞聘岗位89个，招聘人员406人，实现了人岗最佳匹配，优化了人力资源配置。
②适岗评定，加强纠偏。竞聘后开展改革评估、纠偏工作。对前期改革调整的32项职能和89个岗位运行情况进行了跟踪调研，对部分职能进行了纠偏，对公司196个岗位935名员工开展适岗评价工作，调整不适岗人员7人。
③中层调整，优化管理队伍。公司通过中层管理人员岗位交流，调整交流岗位16人，侧重基层单位管理队伍建设，取消了原有单位专职支部书记的设置，实行党政一肩挑，实现了一岗双责。对所有管理人员实行任期制管理，规范中层管理人员任期时间。为进一步充实公司中层管理人员队伍，选拔了4名中层副职管理人员，优化了管理队伍年龄结构，激活了管理活力。选拔过程坚持“实干”导向，注重公平公正，释放了公司选人用人的导向和信号。
（二）畅通员工职业发展通道
公司实行宽带薪酬岗位工资制度，建立起“按岗位付薪、按能力付薪、按业绩付薪”的机制，将员工发展通道划分为经营管理、业务技术、操作技能三个序列，形成规范的岗位等级评价体系，对公司178个岗位逐一进行分析归类，使每位员工成长有通道、发展有空间。
一是细化员工职业发展通道。对三大序列进行细化，业务技术序列分为技能序列及业务其他序列，操作技能序列分为技能序列及操作其他序列，每位员工对应自己的岗位可以明确出自己的职业发展通道。二是采取多元化岗级浮动方式。以综合测评为主、审核评定为辅，两者相互补充的方式实行岗位等级差异化管理。三是扩大一线员工岗级浮动比例。公司严格控制中层管理人员及机关管理人员岗级上浮比例和浮动等级，岗级浮动最高上浮0.1。对于业务技术序列及操作技能序列岗级上浮可直至最高等级。四是发挥首席人员模范带头作用。为激发员工爱岗敬业、创造价值的工作积极性，引导和鼓励广大员工为公司的经营发展做出更大贡献，根据公司薪酬分配制度总体计划安排，通过个人申报、单位推荐、资格审查、公司评审等程序，经公司党委会研究并公示，选聘了公司首席人员16名。
三、创新考核，突出正向激励
（一）探索内部市场化
探索内部市场化改革，坚持试点先行，在维修队设立试点，结合岗位绩效考评核系，建立预算体系、测量体系、价格体系、核算体系，在维修工作中试行定额制，按工作量计酬，由“发工资”变为“挣工资”。工作中可以根据个人技能情况选择不同等级维修项目，靠手艺还是靠工作量来取酬由员工个人来决定。
（二）设立单项奖
为突出阶段性工作考核，从市场营销、生产组织和安全管理等方面，设立了市场营销考核奖项、生产组织考核奖、安全生产单项奖等奖项，单项奖每年总额可达150余万元。单项奖的设立，与岗位绩效考核相辅相成，激发了员工工作的积极性，发挥员工能动性充分“活”起来。
四、结论
实施宽带薪酬是一种有效的激励政策，公司通过薪酬改革实施了宽带薪酬，取得了以下成果。一是机构运转高效顺畅。二是编制设置科学精简。三是人岗匹配正式工顶岗。四是业务回收降本增效。五是思想作风转变提升。通过改革，可以得到以下结论：薪酬改革要建立公平公正的薪酬管理体系，首先要对公司的人力资源基础管理进行梳理和完善，组织机构要清晰明确，岗位定编要准确精简，对各岗位职能有明确的认知，在薪酬制度设计上要合理，注重岗位测评和公平公正性，这样的薪酬改革才能有效推行并得到员工的认可和支持。具体而言，获得以上结论将有利于类似的企业在推动薪酬改革时加以借鉴。
参考文献：
[1]陈丁，李玉彤，吴晓鸥.中国国有企业薪酬差距与企业绩效关系述评[J].西安石油大学学报（社会科学版），2017（05）：48-53.
关键词：薪酬改革;人力资源管理;宽带薪酬
一、存在的问题
（一）组织机构不够精简
企业组织机构设置方面存在的问题往往有机构臃肿，职能交叉，流程不顺等。虽然很多都曾对机构进行精简、权责进行理顺，但随着时间的不断推移，机构臃肿问题又会出现。在公司也存在部分流程职能交叉重叠，部门之间衔接不畅，生产、设备等管理不精细等问题，导致生产成本处于高位。
（二）存在人浮于事问题
公司在人员编制设置不够合理，个别岗位一个人的活两个人干，部分岗位工作量不饱满，人岗相适度不高，能力差、不胜任的员工仍然在岗。个别管理人员危机感和责任感不强，部分职工慵懒散慢浮思想严重。
（三）岗位评价结果公正性不强
公司的岗位评价机制不完全，在评价时没有完全按照对岗不对人的原则，打分时会考虑在岗人员情况，而没有真正反映出崗位的价值;同时不同序列的岗位价值度平衡不合理，没有让员工满意。
二、具体措施
（一）组织及人力资源基础管理建设
1、理顺职能
公司通过优化调整职能，理顺职能分工、规范管理界面.职能调整分为两个阶段，分别对系统流程职能重新界定、推行大维修体制、清积料、库场计划、清淤管理等职能调整，共计调整优化32项职能，涉及12个部门，涉及调整岗位人员209人。改革后三个月开展改革纠偏工作，对3项职能进行纠偏调整。
2、精简编制
通过现场跟班，走访调研，岗位评估，专题研究，充分征求基层单位和各层级人员建议，科学合理的设置人员编制，撤销多余岗位，合并工作量不饱满岗位，撤销岗位44个，压缩岗位人数29个，职能部室中层管理人员压缩10%，一般管理人员压缩20%。
3、适岗匹配
①公开竞聘、人岗相适。通过系统全面分析公司人员年龄、学历、技能、身体状况等情况，对人岗匹配情况进行预先推演，确保人人有岗，人人适岗。对重点岗位开展全员竞聘，公开竞聘岗位89个，招聘人员406人，实现了人岗最佳匹配，优化了人力资源配置。
②适岗评定，加强纠偏。竞聘后开展改革评估、纠偏工作。对前期改革调整的32项职能和89个岗位运行情况进行了跟踪调研，对部分职能进行了纠偏，对公司196个岗位935名员工开展适岗评价工作，调整不适岗人员7人。
③中层调整，优化管理队伍。公司通过中层管理人员岗位交流，调整交流岗位16人，侧重基层单位管理队伍建设，取消了原有单位专职支部书记的设置，实行党政一肩挑，实现了一岗双责。对所有管理人员实行任期制管理，规范中层管理人员任期时间。为进一步充实公司中层管理人员队伍，选拔了4名中层副职管理人员，优化了管理队伍年龄结构，激活了管理活力。选拔过程坚持“实干”导向，注重公平公正，释放了公司选人用人的导向和信号。
（二）畅通员工职业发展通道
公司实行宽带薪酬岗位工资制度，建立起“按岗位付薪、按能力付薪、按业绩付薪”的机制，将员工发展通道划分为经营管理、业务技术、操作技能三个序列，形成规范的岗位等级评价体系，对公司178个岗位逐一进行分析归类，使每位员工成长有通道、发展有空间。
一是细化员工职业发展通道。对三大序列进行细化，业务技术序列分为技能序列及业务其他序列，操作技能序列分为技能序列及操作其他序列，每位员工对应自己的岗位可以明确出自己的职业发展通道。二是采取多元化岗级浮动方式。以综合测评为主、审核评定为辅，两者相互补充的方式实行岗位等级差异化管理。三是扩大一线员工岗级浮动比例。公司严格控制中层管理人员及机关管理人员岗级上浮比例和浮动等级，岗级浮动最高上浮0.1。对于业务技术序列及操作技能序列岗级上浮可直至最高等级。四是发挥首席人员模范带头作用。为激发员工爱岗敬业、创造价值的工作积极性，引导和鼓励广大员工为公司的经营发展做出更大贡献，根据公司薪酬分配制度总体计划安排，通过个人申报、单位推荐、资格审查、公司评审等程序，经公司党委会研究并公示，选聘了公司首席人员16名。
三、创新考核，突出正向激励
（一）探索内部市场化
探索内部市场化改革，坚持试点先行，在维修队设立试点，结合岗位绩效考评核系，建立预算体系、测量体系、价格体系、核算体系，在维修工作中试行定额制，按工作量计酬，由“发工资”变为“挣工资”。工作中可以根据个人技能情况选择不同等级维修项目，靠手艺还是靠工作量来取酬由员工个人来决定。
（二）设立单项奖
为突出阶段性工作考核，从市场营销、生产组织和安全管理等方面，设立了市场营销考核奖项、生产组织考核奖、安全生产单项奖等奖项，单项奖每年总额可达150余万元。单项奖的设立，与岗位绩效考核相辅相成，激发了员工工作的积极性，发挥员工能动性充分“活”起来。
四、结论
实施宽带薪酬是一种有效的激励政策，公司通过薪酬改革实施了宽带薪酬，取得了以下成果。一是机构运转高效顺畅。二是编制设置科学精简。三是人岗匹配正式工顶岗。四是业务回收降本增效。五是思想作风转变提升。通过改革，可以得到以下结论：薪酬改革要建立公平公正的薪酬管理体系，首先要对公司的人力资源基础管理进行梳理和完善，组织机构要清晰明确，岗位定编要准确精简，对各岗位职能有明确的认知，在薪酬制度设计上要合理，注重岗位测评和公平公正性，这样的薪酬改革才能有效推行并得到员工的认可和支持。具体而言，获得以上结论将有利于类似的企业在推动薪酬改革时加以借鉴。
参考文献：
[1]陈丁，李玉彤，吴晓鸥.中国国有企业薪酬差距与企业绩效关系述评[J].西安石油大学学报（社会科学版），2017（05）：48-53.