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毋庸置疑，国企改革已进入“中流击水”，对于管理顽疾必须“无坚不摧”。改革之于其他国企而言，是转型；改革之于西北油田而言，是正名。作为中国石化集团探索“油公司模式”的先行者，西北油田更加清楚地意识到组织效率和用人水平的重要性，必须在管理上有系统性的突破，才能为“油公司模式”下的精益化管理战略提供有力支撑。
知愈进，行愈达。面临来自内外的管理挑战，顺应国有企业人力资源改革新形势新要求，西北油田在集团公司的持续推动下，以“三项制度”改革为主线，持续优化人力资源管理体系，通过“三步解码”落地精益化战略，通过“五大支柱、四项工程”开启“五四改革”。五年来，改革思想路径逐渐清晰，创新实践举措层出不穷。
其中，“三步解码”是西北油田对精益化管理战略的目标分解和路径解读，作为改革的基本章法，是目标，更是方法；五大支柱，夯实对“事”、对“人”的管理基础，是改革的根基；四项工程，是促进人和组织协同发展、应对数字化管理未来的机制设计，是改革的动力。
“三步解码”和“五四改革”共同构成西北管理法（见图1），系统重构了西北油田的管理观念和管理秩序。從本质上讲，西北管理法是一套精益管理法，它指向精细、精简、精确，并以价值创造为本；既是西北油田四十年管理理念的价值提炼，又是近五年创新求变的实践积淀，更是面向未来的蓄势规划。
从集团战略到分公司战略，从业务战略到管理战略，精益理念已成为战略“脊梁”。2018年，集团公司提出以“生产上精耕细作、管理上精雕细刻、经营上精打细算、技术上精益求精”实现精益管理目标，并明确以建设一流干部人才队伍、一流人力资源管理体系、一流人力资源部门等“三个一流”实现人事支撑。在人力资源战略明确之后，集团公司及西北油田通过三步解码，共同分解构建了精益化目标体系（见图2）。
第一步解码：从战略到战役。集团公司提出健全完善“生聚理用”四项机制，明确了生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效等四个角度。
第二步解码：从战役到战术。进一步，西北油田提出以机制体制创新化、人才发展路径化、培养机制个性化、管理决策数据化、人才管理智能化，实现精益化人力资源选用与激活。
第三步解码：从战术到战斗。为步步为营，扎实推进，西北油田进一步细化举措，区分“前线战斗”和“后方补给”。为保证战术落地，西北油田统筹实施一批补齐管理短板、扎实制度文化建设、提升运营管理水平的基础性改革工作，以建设“五大支柱”为目标，优化“后方”管理环境；同时，不断突破常规思维限制，以更广阔的视野“向外看”，在革新激励机制、大数据智能决策、人才科学评价等方面做出大胆尝试，以构建“四项工程”为目标，提升“前线”战斗力。
目前，“五大支柱”和“四项工程”改革举措成果扎实，是西北油田探索人力资源管理精益化的使命性目标和标志性举措。
国企的人力资源管理基础，相较于世界一流企业，大都需要“补课”。西北油田紧紧抓住改革窗口期，以三项制度改革为契机，通过五项管理举措助推基础人力资源改革取得扎实业绩。
第一，夯实“三定”打好基础
首先，有序推进业务模式优化。西北油田采用价值链分析的方法“三分业务”，将各单位、部门业务分为核心业务、劳动密集型核心业务和非核心业务，以“三分业务”为基础，实施“两类运行”（自管自营和业务外包），构建形成油公司模式下“二元一体”的用工模式。其次，积极推动机构优化，在分公司机关部门“去科消长”，指导二级单位开展业务重组和机制优化，大量减少科级机构，编制了基于未来油公司发展战略的中层机构优化方案。第三，实行大岗位管理，合并相似相容岗位，编制岗位图册和岗位目录，形成三大岗序30个岗族379个标准岗位，较原标准岗位优化了130个，优化率25%。最后，深入挖掘定员优化空间，提炼了适合西北油田油气生产单位的劳动定员数学模型，并以西北油田历史数据和规划数据进行了验证，提升定员先进性水平，用工总量定员优化10%。
第二，三项制度除旧布新
在人事制度改革方面，西北油田重点破除“官本位”。通过优化管理职位体系、建立灵活开放的选聘机制、健全科学精准的考评机制、落实“能下”的管理机制，使选人用人机制更加灵活、干部考评机制更加完备、能上能下的管理机制基本形成。在劳动制度改革方面，重点打破“铁饭碗”。通过建立健全劳动用工管理体系、持续提高用工水平、健全“能出”管理机制，到2023年，将实现员工能进能出机制常态化运行，用工理念更加开放，政策体系更加完备，用工模式更加先进，用工总量更加优化，队伍结构更加合理，全员劳动生产率大幅提升。在分配制度改革方面，重点打破“大锅饭”。通过健全收入分配管理体系、优化薪酬总量管理机制、改革福利制度体系，基本建立分类合理、能增能减、协调推进、市场接轨、秩序规范的收入分配体系，形成既讲效率又讲公平的考核分配机制。
第三，改善青年成才环境
结合三项制度改革实施方案和人才强企工程行动方案，西北油田形成以培养骨干人才队伍和优秀年轻干部为目标的四方面工作思路、14项主要举措。通过优化年轻干部资源库、加快人才引进结构调整、加快青年人才梯队建设举措加快干部人才队伍结构调整；以完善年轻干部能力素质培养体系、实施“产学研用”一体化协同育才、搭建技能人才创新创造平台、推进“塔河学院”建设等方式强化高层次人才、年轻干部素质能力培养；以加快年轻干部培育与使用、拓宽年轻干部成长成才渠道、推进高层次专业技术队伍建设、推进高层次人才作用发挥等路径推进高层次人才团队使用与作用发挥；以完善人才盘点为支撑，加快完善人才管理三大功能，构建新型人才工作格局，即通过人才发展研究从技术上保障人才工作的科学性，通过人才资本运营从价值上检验企业管理效益，通过人才风险防范从用户体验角度评价最终成效。
知愈进，行愈达。面临来自内外的管理挑战，顺应国有企业人力资源改革新形势新要求，西北油田在集团公司的持续推动下，以“三项制度”改革为主线，持续优化人力资源管理体系，通过“三步解码”落地精益化战略，通过“五大支柱、四项工程”开启“五四改革”。五年来，改革思想路径逐渐清晰，创新实践举措层出不穷。
其中，“三步解码”是西北油田对精益化管理战略的目标分解和路径解读，作为改革的基本章法，是目标，更是方法；五大支柱，夯实对“事”、对“人”的管理基础，是改革的根基；四项工程，是促进人和组织协同发展、应对数字化管理未来的机制设计，是改革的动力。
“三步解码”和“五四改革”共同构成西北管理法（见图1），系统重构了西北油田的管理观念和管理秩序。從本质上讲，西北管理法是一套精益管理法，它指向精细、精简、精确，并以价值创造为本；既是西北油田四十年管理理念的价值提炼，又是近五年创新求变的实践积淀，更是面向未来的蓄势规划。
三步解码建精益体系
从集团战略到分公司战略，从业务战略到管理战略，精益理念已成为战略“脊梁”。2018年，集团公司提出以“生产上精耕细作、管理上精雕细刻、经营上精打细算、技术上精益求精”实现精益管理目标，并明确以建设一流干部人才队伍、一流人力资源管理体系、一流人力资源部门等“三个一流”实现人事支撑。在人力资源战略明确之后，集团公司及西北油田通过三步解码，共同分解构建了精益化目标体系（见图2）。
第一步解码：从战略到战役。集团公司提出健全完善“生聚理用”四项机制，明确了生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效等四个角度。
第二步解码：从战役到战术。进一步，西北油田提出以机制体制创新化、人才发展路径化、培养机制个性化、管理决策数据化、人才管理智能化，实现精益化人力资源选用与激活。
第三步解码：从战术到战斗。为步步为营，扎实推进，西北油田进一步细化举措，区分“前线战斗”和“后方补给”。为保证战术落地，西北油田统筹实施一批补齐管理短板、扎实制度文化建设、提升运营管理水平的基础性改革工作，以建设“五大支柱”为目标，优化“后方”管理环境；同时，不断突破常规思维限制，以更广阔的视野“向外看”，在革新激励机制、大数据智能决策、人才科学评价等方面做出大胆尝试，以构建“四项工程”为目标，提升“前线”战斗力。
目前，“五大支柱”和“四项工程”改革举措成果扎实，是西北油田探索人力资源管理精益化的使命性目标和标志性举措。
五大支柱筑人事根基
国企的人力资源管理基础，相较于世界一流企业，大都需要“补课”。西北油田紧紧抓住改革窗口期，以三项制度改革为契机，通过五项管理举措助推基础人力资源改革取得扎实业绩。
第一，夯实“三定”打好基础
首先，有序推进业务模式优化。西北油田采用价值链分析的方法“三分业务”，将各单位、部门业务分为核心业务、劳动密集型核心业务和非核心业务，以“三分业务”为基础，实施“两类运行”（自管自营和业务外包），构建形成油公司模式下“二元一体”的用工模式。其次，积极推动机构优化，在分公司机关部门“去科消长”，指导二级单位开展业务重组和机制优化，大量减少科级机构，编制了基于未来油公司发展战略的中层机构优化方案。第三，实行大岗位管理，合并相似相容岗位，编制岗位图册和岗位目录，形成三大岗序30个岗族379个标准岗位，较原标准岗位优化了130个，优化率25%。最后，深入挖掘定员优化空间，提炼了适合西北油田油气生产单位的劳动定员数学模型，并以西北油田历史数据和规划数据进行了验证，提升定员先进性水平，用工总量定员优化10%。
第二，三项制度除旧布新
在人事制度改革方面，西北油田重点破除“官本位”。通过优化管理职位体系、建立灵活开放的选聘机制、健全科学精准的考评机制、落实“能下”的管理机制，使选人用人机制更加灵活、干部考评机制更加完备、能上能下的管理机制基本形成。在劳动制度改革方面，重点打破“铁饭碗”。通过建立健全劳动用工管理体系、持续提高用工水平、健全“能出”管理机制，到2023年，将实现员工能进能出机制常态化运行，用工理念更加开放，政策体系更加完备，用工模式更加先进，用工总量更加优化，队伍结构更加合理，全员劳动生产率大幅提升。在分配制度改革方面，重点打破“大锅饭”。通过健全收入分配管理体系、优化薪酬总量管理机制、改革福利制度体系，基本建立分类合理、能增能减、协调推进、市场接轨、秩序规范的收入分配体系，形成既讲效率又讲公平的考核分配机制。
第三，改善青年成才环境
结合三项制度改革实施方案和人才强企工程行动方案，西北油田形成以培养骨干人才队伍和优秀年轻干部为目标的四方面工作思路、14项主要举措。通过优化年轻干部资源库、加快人才引进结构调整、加快青年人才梯队建设举措加快干部人才队伍结构调整；以完善年轻干部能力素质培养体系、实施“产学研用”一体化协同育才、搭建技能人才创新创造平台、推进“塔河学院”建设等方式强化高层次人才、年轻干部素质能力培养；以加快年轻干部培育与使用、拓宽年轻干部成长成才渠道、推进高层次专业技术队伍建设、推进高层次人才作用发挥等路径推进高层次人才团队使用与作用发挥；以完善人才盘点为支撑，加快完善人才管理三大功能，构建新型人才工作格局，即通过人才发展研究从技术上保障人才工作的科学性，通过人才资本运营从价值上检验企业管理效益，通过人才风险防范从用户体验角度评价最终成效。