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从1987年北大钱天白向德国发出第一封电子邮件开始，到2002年搜狐率先宣布盈利，互联网在中国的春天真正来临，短短十几年，互联网带来各种革命：搜索、通讯、反腐、网购……互联网让学习、模仿、竞争的距离拉近，成为人们生活中不可或缺的部分。同时，网购热潮催生网上书店，为出版界带来了新的生机，也带来了新的挑战。作为国内最早诞生的网上书店之一的当当网，其传奇的成长故事，不免让人慨叹与深思。
传奇一：咸鸭蛋的爱情，三年诞下爱的“结晶”
俞渝，22岁离开故土到美国留学，1988年在美国的一家国防公司工作，1992年获得纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA学位；同年，在美国纽约创办TRIPOD国际公司，并在华尔街闯出了一片天地。这是一位非常优秀的才智型女性。然而，年过三十仍单身一人，自我倍感危机。
李国庆，1987年从北大社会学系毕业后，进入国务院发展研究中心和中共中央书记处农村政策研究室工作。1993年下海创办“北京科文经贸总公司”，然而对事业永不满足而产生的焦虑充溢于他的内心。
这些似乎都为了后面的故事埋下伏笔。1996年，机缘凑巧，在一次朋友的宴席上，俞渝结识了李国庆。“她当时给我讲如何吸引企业投资方面的问题，讲了五点，还用纸记了下来，现在我还留着。”而李国庆带给俞渝的是来自故乡的亲切和热情。“我给她的感觉是：这个北京来的小伙子很有活力，很真实，很坦诚。”聚会结束后他俩一起去喝咖啡。这是他们的首次独处，也是一生融合的开始。一段时间后，俞渝出差回到北京，住的饭店恰好在李国庆公司的对门。俞渝下飞机的第一件事就是给李国庆打电话：“喂，你把人接来了就完事了吗？”这一天也因为这句问话而生动起来。为了让俞渝吃到特色小吃，李国庆带着俞渝来到北大附近一条小吃街的餐馆。回忆这一次的约会，李国庆至今仍神采飞扬，他说：“坐定之后，我说‘你想吃什么？’她说‘咸鸭蛋’，我说‘你很喜欢吃吗？’她说‘是，而且特别喜欢吃蛋黄’，我于是对点菜的老大妈说‘今天我这个小伙子的命运就交给您了，您想想办法帮我弄一盘咸鸭蛋吧’。老大妈很热情，冲我一挤眼说‘好的，我给你找去’。结果她跑了三家店，弄来了一盘咸鸭蛋。”吃过咸鸭蛋后不久，因为“互相欣赏彼此的才干，都经历过一些风雨，也都在爱情方面做过单元练习，都已经30多岁了，都很珍惜双方当时的情感和信任，不用再浪费时间了”，1996年10月，他们便喜接连理，从相遇到结婚，只用了短短三个月的时间。
婚后，俞渝关掉美国的公司，加入了李国庆创办的科文公司。夫妇俩常探讨图书行业中最值钱的东西，并一致认为：借助互联网，让出版商和读者直接联系，这是最有价值的，而其表现形式就是网上书店。“但我发现，在当时国内并不具备开办网上书店的条件，首先是国内没有一个动态更新的书目数据库。图书不同于普通商品，它不是固定种类及内容的，建立一个权威的覆盖全国的数据库尤为重要，但建库需花费大量时间和金钱。另外，网民基础人数达不到开办网上书店的要求。” 俞渝说。因此，他们决定先从建立中国的可供书目数据库开始，着手进行为期三年的工作。三年后，此项工作成果显著，不仅成为一个独立的数据库产品，而且引起了投资商的兴趣，IDG、LCHG、SOFTBANK先后投资，创办网上书店的时机已经成熟，与亲朋好友征集公司名字时也认定“当当”最为响亮，于是，1999年11月，三年的爱情“结晶”——当当网由此诞生。
传奇二：联合总裁，一个搬运工，一个传教士
公司成立以后，李国庆与俞渝夫唱妇和，共同担任公司的联合总裁，由李国庆负责市场、技术、采编、运营，俞渝掌管财务和人力资源。这种管理模式在整个亚洲也是首创，但是，都为总裁，他们又是如何找到平衡点呢？
李国庆对记者说：“我和俞渝是一土一洋。我是从地下室创业出来的，在工作上更具灵活性，俞渝在外资企业历练过，更喜欢标准化流程，我们两个可以说具有一定的互补性。不过，一旦我们之间产生分歧就会比较麻烦。在日常重大决策的时候，她多数情况下会尊重我。我会花时间说服她，最后她把拍板权给了我，但她保留意见，很理性。但是，有些问题我很难说服她，到一定程度我也会作出让步和妥协。”
有趣的是，这两个联合总裁，一个被称为“搬运工”，一个却自称“传教士”。李国庆对“搬运工”这个称呼倒是不亦乐乎，他说：“‘搬运工’怎么了？我给消费者节省了钱，提供了便捷的购书方式，同时我们在物流配送上创造了成本优势，有什么不好吗？况且我这个搬运工也不是一般意义上的搬动工。因为我有库房，送货公司是第三方。当当网目前拥有2000多名员工，其中管理人员近几年变化不大有400人，库房人员从600名增加到1600名。虽然，我们的搬运工很辛苦，但是相比新华书店、国美、家乐福等的搬运工要容易得多。当当网的规模销售额是20亿元，效率很高。送货上门成本低，创造了社会价值。零售业实体店最大的成本是库房店面租金，这部分占比很高，而我们的图书占库房的15%，百货的零售租金占6%。为什么实体店发展困难就是这个原因，库房租金和零售店铺租金高。网上购物、中文搜索、链接推荐都是绝活。你买过什么书，我们应该再给你推荐什么书，这都是靠数据研究分析出来的。而零售业的专业导购是靠个人记忆，他们都做不到。这些年，当当网销售额的翻倍增长，更多体现在服务创新与商业智慧而非搬运上。”
自称为“传教士”的俞渝，她则将自己概括成这样一个角色：在公司内不断调整与传播当当网百货渠道的自我实现，推动公司帮助制造商从“Made In China(中国制造)”到“Cusume In China(中国消费)”的转变。
尽管两个人的做事风格不一样，想问题的角度也不一样，但很多时候的互补，也称得上是琴瑟和谐。
传奇三：用8年的亏损，成就百分百的增长
其实，早在当当网创办之初，李国庆与俞渝夫妇就已经写下了8年赢利的商业计划书，然而，不料的是，当当网却是赔了9年后才开始赢利。
据李国庆与俞渝夫妇总结，这8年的亏损期间，当当网一直致力做以下几件事情：
首先，将低价与便利进行到底。“当当这样的公司能够低价，有它的经济道理在后面。王府井的黄金店面每天每平米要十几二十块钱，当当的库房每天每平米才三毛五。另外，我们希望当当网能够让读者特别方便。网络的搜索，让大家躺在床上点点鼠标就可以买到自己想要的东西。谁也不可能坐车，好几十公里跑到一个郊区的库房买东西。读者可以寻找自己想要的东西，要是拿不定主意，也可以让另一些顾客的推荐或者评论能帮他拿主意。”在货品质量保证下，低价就是当当网的品牌核心，因此，8年里当当网就积累了不下两千万的图书顾客。
其次，吸引人才，培养团队新旧成员的融合。在当当进化路上，业态的拓展也正在召唤着其职能部门的成长对接。2010年3月，当当网宣布了两项人事变动，任命曾任航美传媒CFO、滚石移动集团CEO、蜂星电讯亚洲公司亚太地区CFO的杨嘉宏先生为公司首席财务官(CFO)，任命曾任淘宝网运营副总裁的黄若先生为公司首席运营官(COO)。“任何一家企业都会关注人才这一块，在股权激励上，对于新团队成员也是一视同仁的。”
再次，按纳市上市公司要求搭建公司架构。“在很多人想法中，上市似乎是创业举动的终点；但对当当网来说，这绝不是终点。我们做百货，并不是为了迎合资本市场的口味，因为这种口味是常变的。”当当网目前的年营收超过40亿，在图书零售领域占据了领先的市场份额半壁江山，并逐步拓展百货类品目的销售，且保持较高增速，赢得许多投资人的认可。今年11月17日，当当网已向美国证券交易所提交IPO申请，预计年底于纽交所上市，至多发行2亿美元美国存托股票。
第四，选择战略合作伙伴。目前，当当网有50多家战略合作伙伴，销售占到当当网图书总销售额的40%，其中超级战略合作伙伴十几家，占到了总销售额的15%。“战略合作伙伴对销售规模的增长不是最重要的，关键是能控制价格战，对我们的毛利起保护作用，还有就是给我们的独家促销折扣。其中，超级战略合作伙伴既刺激销售又能起到保护作用，所以我们把网店的堆头资源、电子邮件等促销手段更多地用于他们。当然，我们不仅关注战略合作伙伴的市场规模，也非常看重其在不同品种市场中的占有率及是否有品牌特色。”
第五，做行业规则的修订者。“我们和一些出版社都认为，原有的行业规则太陈旧，因此，我们参照百货业、超市业的规则，通过协商，引入新理念，不断尝试一些新规则，符合双方的共同利益。比如，品种筛选规则要改变按战略合作出版社的销售占比筛选的做法，可采用以出版社为主，更多导向超级战略合作伙伴的规则；促销规则该怎么促销、需多大力度，要有提前规划；批量返点策略怎么规范，应提前做好计划，让出版社有预期；还有对堆头和电子邮件的使用原则，对网店营销分类的管理、图书信息的规范和管理，最后还有供货满足率等。”
“在中国，想做一个让消费者信任的网站太难了，这都是熬出来的。当当网赔了9年，始终保持略亏损，只是亏了总销售额的12%，但是换来的是百分之百的增长。” 李国庆自豪地说。如今，当当收到的网上订单中既有来自国内各省、市、自治区包括台湾和香港，以及偏远欠发达地区的订单，也有来自美国、巴西、匈牙利等海外华人的订单，网站在海内外都产生了比较广泛的影响，成为国内最大的网上书店。俞渝说她最大的心愿就是今后要把当当做得更大更好，给出版商和读者提供最满意的服务。
传奇四：从图书品牌转向百货的“网上沃尔玛”
俞渝告诉记者，在整个B2C市场，70%被3C产品和日用百货占据，当当网赖以起家的图书音像销售所占份额只有18%。“不过，这块蛋糕看上去还是太小了。全部图书市场(教科书除外)不过300亿元的规模，而百货领域中仅仅洗发水的市场体量就不止这个数字。这对当当网而言无疑是一种难以抗拒的诱惑。跑向百货，是当当网寻求新利润增长出口的自我驱动。”而另一方面，B2C同行们如京东等纷纷高调杀入百货领域，外围的竞争压力也迫使当当拓展销售领域。
李国庆说：“企业最大的对手是自己。所以，别想着阻击别人，而是把自己做强。”他认为，当当网最大的优势是规模成本优势，做得越大，利润就越大，因为当当网不是制造业，是零售业，规模不经济的边际效益不明显；另外，当当网的优势还在于，可以自行选择能给消费者利润的行业，一旦确定了新的品类，就能靠规模成本覆盖住。“对于百货化，我们认为，图书作为当当网的一个目标品牌，已经完成了品牌定位的历史使命，在这个基础上，我们把书挪到‘购物中心’的4层以上，但完全不影响销量。当当网对图书的投入一点不减，而且明年对图书采购部、编辑部的人员也会有更大投入。”目前，当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，近百万种商品，注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，成功圆了“网上沃尔玛”的梦想，成为全球最大的综合性中文网上购物商城。
“想做一个让消费者信任的网站太难了。”“没有战争的年代，就让商场满足自己的英雄梦想吧。”互联网的战争愈演愈烈，李国庆与俞渝夫妇也在智慧的战斗中，谱写新的传奇。
传奇一：咸鸭蛋的爱情，三年诞下爱的“结晶”
俞渝，22岁离开故土到美国留学，1988年在美国的一家国防公司工作，1992年获得纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA学位；同年，在美国纽约创办TRIPOD国际公司，并在华尔街闯出了一片天地。这是一位非常优秀的才智型女性。然而，年过三十仍单身一人，自我倍感危机。
李国庆，1987年从北大社会学系毕业后，进入国务院发展研究中心和中共中央书记处农村政策研究室工作。1993年下海创办“北京科文经贸总公司”，然而对事业永不满足而产生的焦虑充溢于他的内心。
这些似乎都为了后面的故事埋下伏笔。1996年，机缘凑巧，在一次朋友的宴席上，俞渝结识了李国庆。“她当时给我讲如何吸引企业投资方面的问题，讲了五点，还用纸记了下来，现在我还留着。”而李国庆带给俞渝的是来自故乡的亲切和热情。“我给她的感觉是：这个北京来的小伙子很有活力，很真实，很坦诚。”聚会结束后他俩一起去喝咖啡。这是他们的首次独处，也是一生融合的开始。一段时间后，俞渝出差回到北京，住的饭店恰好在李国庆公司的对门。俞渝下飞机的第一件事就是给李国庆打电话：“喂，你把人接来了就完事了吗？”这一天也因为这句问话而生动起来。为了让俞渝吃到特色小吃，李国庆带着俞渝来到北大附近一条小吃街的餐馆。回忆这一次的约会，李国庆至今仍神采飞扬，他说：“坐定之后，我说‘你想吃什么？’她说‘咸鸭蛋’，我说‘你很喜欢吃吗？’她说‘是，而且特别喜欢吃蛋黄’，我于是对点菜的老大妈说‘今天我这个小伙子的命运就交给您了，您想想办法帮我弄一盘咸鸭蛋吧’。老大妈很热情，冲我一挤眼说‘好的，我给你找去’。结果她跑了三家店，弄来了一盘咸鸭蛋。”吃过咸鸭蛋后不久，因为“互相欣赏彼此的才干，都经历过一些风雨，也都在爱情方面做过单元练习，都已经30多岁了，都很珍惜双方当时的情感和信任，不用再浪费时间了”，1996年10月，他们便喜接连理，从相遇到结婚，只用了短短三个月的时间。
婚后，俞渝关掉美国的公司，加入了李国庆创办的科文公司。夫妇俩常探讨图书行业中最值钱的东西，并一致认为：借助互联网，让出版商和读者直接联系，这是最有价值的，而其表现形式就是网上书店。“但我发现，在当时国内并不具备开办网上书店的条件，首先是国内没有一个动态更新的书目数据库。图书不同于普通商品，它不是固定种类及内容的，建立一个权威的覆盖全国的数据库尤为重要，但建库需花费大量时间和金钱。另外，网民基础人数达不到开办网上书店的要求。” 俞渝说。因此，他们决定先从建立中国的可供书目数据库开始，着手进行为期三年的工作。三年后，此项工作成果显著，不仅成为一个独立的数据库产品，而且引起了投资商的兴趣，IDG、LCHG、SOFTBANK先后投资，创办网上书店的时机已经成熟，与亲朋好友征集公司名字时也认定“当当”最为响亮，于是，1999年11月，三年的爱情“结晶”——当当网由此诞生。
传奇二：联合总裁，一个搬运工，一个传教士
公司成立以后，李国庆与俞渝夫唱妇和，共同担任公司的联合总裁，由李国庆负责市场、技术、采编、运营，俞渝掌管财务和人力资源。这种管理模式在整个亚洲也是首创，但是，都为总裁，他们又是如何找到平衡点呢？
李国庆对记者说：“我和俞渝是一土一洋。我是从地下室创业出来的，在工作上更具灵活性，俞渝在外资企业历练过，更喜欢标准化流程，我们两个可以说具有一定的互补性。不过，一旦我们之间产生分歧就会比较麻烦。在日常重大决策的时候，她多数情况下会尊重我。我会花时间说服她，最后她把拍板权给了我，但她保留意见，很理性。但是，有些问题我很难说服她，到一定程度我也会作出让步和妥协。”
有趣的是，这两个联合总裁，一个被称为“搬运工”，一个却自称“传教士”。李国庆对“搬运工”这个称呼倒是不亦乐乎，他说：“‘搬运工’怎么了？我给消费者节省了钱，提供了便捷的购书方式，同时我们在物流配送上创造了成本优势，有什么不好吗？况且我这个搬运工也不是一般意义上的搬动工。因为我有库房，送货公司是第三方。当当网目前拥有2000多名员工，其中管理人员近几年变化不大有400人，库房人员从600名增加到1600名。虽然，我们的搬运工很辛苦，但是相比新华书店、国美、家乐福等的搬运工要容易得多。当当网的规模销售额是20亿元，效率很高。送货上门成本低，创造了社会价值。零售业实体店最大的成本是库房店面租金，这部分占比很高，而我们的图书占库房的15%，百货的零售租金占6%。为什么实体店发展困难就是这个原因，库房租金和零售店铺租金高。网上购物、中文搜索、链接推荐都是绝活。你买过什么书，我们应该再给你推荐什么书，这都是靠数据研究分析出来的。而零售业的专业导购是靠个人记忆，他们都做不到。这些年，当当网销售额的翻倍增长，更多体现在服务创新与商业智慧而非搬运上。”
自称为“传教士”的俞渝，她则将自己概括成这样一个角色：在公司内不断调整与传播当当网百货渠道的自我实现，推动公司帮助制造商从“Made In China(中国制造)”到“Cusume In China(中国消费)”的转变。
尽管两个人的做事风格不一样，想问题的角度也不一样，但很多时候的互补，也称得上是琴瑟和谐。
传奇三：用8年的亏损，成就百分百的增长
其实，早在当当网创办之初，李国庆与俞渝夫妇就已经写下了8年赢利的商业计划书，然而，不料的是，当当网却是赔了9年后才开始赢利。
据李国庆与俞渝夫妇总结，这8年的亏损期间，当当网一直致力做以下几件事情：
首先，将低价与便利进行到底。“当当这样的公司能够低价，有它的经济道理在后面。王府井的黄金店面每天每平米要十几二十块钱，当当的库房每天每平米才三毛五。另外，我们希望当当网能够让读者特别方便。网络的搜索，让大家躺在床上点点鼠标就可以买到自己想要的东西。谁也不可能坐车，好几十公里跑到一个郊区的库房买东西。读者可以寻找自己想要的东西，要是拿不定主意，也可以让另一些顾客的推荐或者评论能帮他拿主意。”在货品质量保证下，低价就是当当网的品牌核心，因此，8年里当当网就积累了不下两千万的图书顾客。
其次，吸引人才，培养团队新旧成员的融合。在当当进化路上，业态的拓展也正在召唤着其职能部门的成长对接。2010年3月，当当网宣布了两项人事变动，任命曾任航美传媒CFO、滚石移动集团CEO、蜂星电讯亚洲公司亚太地区CFO的杨嘉宏先生为公司首席财务官(CFO)，任命曾任淘宝网运营副总裁的黄若先生为公司首席运营官(COO)。“任何一家企业都会关注人才这一块，在股权激励上，对于新团队成员也是一视同仁的。”
再次，按纳市上市公司要求搭建公司架构。“在很多人想法中，上市似乎是创业举动的终点；但对当当网来说，这绝不是终点。我们做百货，并不是为了迎合资本市场的口味，因为这种口味是常变的。”当当网目前的年营收超过40亿，在图书零售领域占据了领先的市场份额半壁江山，并逐步拓展百货类品目的销售，且保持较高增速，赢得许多投资人的认可。今年11月17日，当当网已向美国证券交易所提交IPO申请，预计年底于纽交所上市，至多发行2亿美元美国存托股票。
第四，选择战略合作伙伴。目前，当当网有50多家战略合作伙伴，销售占到当当网图书总销售额的40%，其中超级战略合作伙伴十几家，占到了总销售额的15%。“战略合作伙伴对销售规模的增长不是最重要的，关键是能控制价格战，对我们的毛利起保护作用，还有就是给我们的独家促销折扣。其中，超级战略合作伙伴既刺激销售又能起到保护作用，所以我们把网店的堆头资源、电子邮件等促销手段更多地用于他们。当然，我们不仅关注战略合作伙伴的市场规模，也非常看重其在不同品种市场中的占有率及是否有品牌特色。”
第五，做行业规则的修订者。“我们和一些出版社都认为，原有的行业规则太陈旧，因此，我们参照百货业、超市业的规则，通过协商，引入新理念，不断尝试一些新规则，符合双方的共同利益。比如，品种筛选规则要改变按战略合作出版社的销售占比筛选的做法，可采用以出版社为主，更多导向超级战略合作伙伴的规则；促销规则该怎么促销、需多大力度，要有提前规划；批量返点策略怎么规范，应提前做好计划，让出版社有预期；还有对堆头和电子邮件的使用原则，对网店营销分类的管理、图书信息的规范和管理，最后还有供货满足率等。”
“在中国，想做一个让消费者信任的网站太难了，这都是熬出来的。当当网赔了9年，始终保持略亏损，只是亏了总销售额的12%，但是换来的是百分之百的增长。” 李国庆自豪地说。如今，当当收到的网上订单中既有来自国内各省、市、自治区包括台湾和香港，以及偏远欠发达地区的订单，也有来自美国、巴西、匈牙利等海外华人的订单，网站在海内外都产生了比较广泛的影响，成为国内最大的网上书店。俞渝说她最大的心愿就是今后要把当当做得更大更好，给出版商和读者提供最满意的服务。
传奇四：从图书品牌转向百货的“网上沃尔玛”
俞渝告诉记者，在整个B2C市场，70%被3C产品和日用百货占据，当当网赖以起家的图书音像销售所占份额只有18%。“不过，这块蛋糕看上去还是太小了。全部图书市场(教科书除外)不过300亿元的规模，而百货领域中仅仅洗发水的市场体量就不止这个数字。这对当当网而言无疑是一种难以抗拒的诱惑。跑向百货，是当当网寻求新利润增长出口的自我驱动。”而另一方面，B2C同行们如京东等纷纷高调杀入百货领域，外围的竞争压力也迫使当当拓展销售领域。
李国庆说：“企业最大的对手是自己。所以，别想着阻击别人，而是把自己做强。”他认为，当当网最大的优势是规模成本优势，做得越大，利润就越大，因为当当网不是制造业，是零售业，规模不经济的边际效益不明显；另外，当当网的优势还在于，可以自行选择能给消费者利润的行业，一旦确定了新的品类，就能靠规模成本覆盖住。“对于百货化，我们认为，图书作为当当网的一个目标品牌，已经完成了品牌定位的历史使命，在这个基础上，我们把书挪到‘购物中心’的4层以上，但完全不影响销量。当当网对图书的投入一点不减，而且明年对图书采购部、编辑部的人员也会有更大投入。”目前，当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，近百万种商品，注册用户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，成功圆了“网上沃尔玛”的梦想，成为全球最大的综合性中文网上购物商城。
“想做一个让消费者信任的网站太难了。”“没有战争的年代，就让商场满足自己的英雄梦想吧。”互联网的战争愈演愈烈，李国庆与俞渝夫妇也在智慧的战斗中，谱写新的传奇。